外貿(mào)銷售失敗的十大原因總結(jié)

1、有諸多銷售方法,但沒用好正確的方法有很多的負(fù)面影響導(dǎo)致整個(gè)銷售過程失敗1 . 不能真正傾聽在搜貨網(wǎng)做銷售新手習(xí)慣于以大量的述說來緩解銷售過程中的緊張和不安，或者誤將客戶的沉默當(dāng)做接受而滔滔不絕。所以， 傾聽在銷售過程中很容易被忽略。 過多的陳述一方面容易引起客戶的反感，另一方面也喪失了獲取客戶內(nèi)部信息的機(jī)會。如果言多有失，透露了不應(yīng)透露的信息，就更不好了。根據(jù)很多專業(yè)銷售研究機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)，在一個(gè)讓人輕松自在的銷售活動中，客戶開口的時(shí)間應(yīng)該是銷售人員的兩倍左右。這樣比較容易形成良好的交流氛圍，并有助于銷售人員挖掘客戶的需求。2 .急于介紹產(chǎn)品“急于介紹產(chǎn)品”最可能的后果是在錯(cuò)誤的時(shí)間，向錯(cuò)誤的人說

2、了錯(cuò)誤的話。我們經(jīng)?？吹戒N售人員與首位接電話或見到的人大力鼓吹自己產(chǎn)品的特征和優(yōu)點(diǎn)，而不管此人是否對采購決策有影響。其實(shí)，在介紹之前應(yīng)該重視的多提問。提問技巧的提高可以極大地改善介紹的針對性和效果。比如說， 開放式問題和封閉式問題的結(jié)合使用，運(yùn)用 SPN（詢問客戶現(xiàn)狀的問題、了解客戶困難的問題、引申出更多問題的問題、明確產(chǎn)品價(jià)值的問題）提問方法等。而且，在前提拜訪，特別是第一次拜訪時(shí)，介紹產(chǎn)品不應(yīng)該是交談的重點(diǎn)。我們知道，一個(gè)面對面的交談通常不超過半小時(shí)，而這里面飽含了必要的開場白、提問的時(shí)間和大部分客戶回答的時(shí)間。我們需要重點(diǎn)了解的是盡可能多的背景信息和需求信息。所以， 真正有必要介紹產(chǎn)品的

3、時(shí)間應(yīng)該不超過5 分鐘。 只有在客戶感覺有必要深入了解時(shí)才可以詳細(xì)說明。3 .臆想客戶需求真正挖掘客戶的需求是順利完成銷售活動的保證。很多銷售人員受困于客戶的一些表面性陳述，而不能真正了解客戶的真實(shí)想法。這其實(shí)都是由于挖掘客戶需求的深度不夠。要真正了解客戶的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，問題背后的問題?！?WHY 方法”是一個(gè)比較好的方法，就是當(dāng)客戶提出一個(gè)要求時(shí)，要連續(xù)問“5 個(gè)為什么”。比如，客戶表示“使用部門對你們的新設(shè)備很不滿意。”在銷售人員的詢問下，可能客戶會說：“因?yàn)椴僮髌饋砗懿环奖?。如果就此以為找到了原因所在，以為使用部門需要的是一種操作方便的設(shè)備， 也許就大錯(cuò)特錯(cuò)了。因?yàn)?/p>

4、， 你并不知道操作起來方便是設(shè)計(jì)方面的原因還是其它原因。繼續(xù)問第二個(gè) “為什么”， 原來是 “新設(shè)備加入的新功能模塊不好用”。那么是不是意味著這個(gè)新功能模塊不必要，或者在設(shè)計(jì)上有問題呢?再問一個(gè) “為什么”，發(fā)現(xiàn)是“使用部門不會使用?！蹦敲?，是不是公司沒有提供培訓(xùn)或者培訓(xùn)效果不好呢?接著問第五個(gè)“為什么”。最后才發(fā)現(xiàn)，“一周的培訓(xùn)倒是很充分， 但是你們提供的使用手冊只有英文的，使用中遇到問題時(shí)閱讀起來很費(fèi)力?！弊罱K的問題終于浮現(xiàn)出來了，客戶不是需要一個(gè)操作更簡單的設(shè)備，也不是需要更好更多的培訓(xùn)，而是需要易于閱讀的中文版使用手冊以便日常查看。4 .過早涉及價(jià)格價(jià)格是客戶最關(guān)心的購買因素之一。往往

5、在第一次見面時(shí)，客戶都會有意無意地問起產(chǎn)品的價(jià)格是多少，但其本身也并不太希望有一個(gè)明確的回答。筆者的經(jīng)驗(yàn)是這時(shí)候如果透露價(jià)格，客戶通常就會記在心上，甚至馬上記在你的名片上。顯然， 過早地涉及價(jià)格對于最終達(dá)成有利益的銷售是有害的。要知道購買雙方在交易過程中不斷試探對方的價(jià)格底線是從古至今的商道。雖然從一般意義上來說， 底線間的交易都是雙贏的結(jié)果，但誰贏得多一點(diǎn)，誰贏得少一點(diǎn)則大不相同。過早涉及價(jià)格直接后果就是泄露了自己的價(jià)格底線，喪失了銷售中的主動。同時(shí)， 任何產(chǎn)品都不可能百分之百地滿足客戶的需求，肯定會存在缺陷，而這些都會變成要求降價(jià)的理由。 “如果你們沒有黃色的，打個(gè) 9 折，我們可以購買別

6、的顏色?！倍@樣的降價(jià)要求通常很難拒絕。隨著溝通的深入，降價(jià)要求始終貫穿于銷售活動中。過早言明的價(jià)格無疑成為客戶有的放矢的靶子。所以，報(bào)價(jià)的最佳時(shí)機(jī)是在溝通充分后，即將達(dá)成交易之前。這樣，一旦報(bào)價(jià)就可以直接轉(zhuǎn)入簽約，減少了討價(jià)還價(jià)的因素和時(shí)間。而且， 在前期的溝通中，客戶需求都明確了，對產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和缺陷都達(dá)成了共識，這時(shí)候這些因素已不再構(gòu)成降價(jià)的合理理由。5 .客戶總是對的“客戶是上帝”是句口號，不是商業(yè)活動的實(shí)質(zhì)。因?yàn)?，在很多時(shí)候，客戶是無知的，或者是無理的，他們的要求是無法滿足的。如果一味聽從客戶擺布，不但會使自己處于完全的被動狀態(tài)，而且也不能得到客戶的尊重。一呼即應(yīng)的是仆人，而不是平等的

7、合作者。在決定是否遵從客戶的要求時(shí)，要區(qū)別對待，看是基于“需求”還是一個(gè)隨意性的“需要”。需求是同客戶的長遠(yuǎn)目標(biāo)一致的，是長期穩(wěn)定的，是同其內(nèi)在價(jià)值追求相一致的;需要則不同，是短期性的，甚至是一次性的，更為隨意而無法堅(jiān)持。需要通常都非常具體，并且對解決方法也有明確的描述。例如： “這個(gè)型號的通訊終端安全防護(hù)能力不足，容易出現(xiàn)盜打?！边@就是一種需求，是客戶對運(yùn)營安全的長期追求，是和組織經(jīng)濟(jì)利益相一致的。它是明確的，但如何解決卻是不具體的，需要根據(jù)具體情況拿出解決方案。 “設(shè)備的側(cè)邊開以個(gè)小槽好了。”這可能就是一個(gè)需要，非常明確，客戶甚至可以告訴你這個(gè)槽的尺寸和具體位置。但問題是，別的客戶可能并不

8、這么認(rèn)為。而且，這個(gè)要求背后的理由也許是幼稚可笑的，提出者隨時(shí)可能改變主意。顯然， 你不可能也沒有必要滿足他。所以，銷售人員應(yīng)該關(guān)注客戶的長期目標(biāo)，而非短期需要; 應(yīng)該關(guān)注客戶穩(wěn)定的核心需求，而非隨機(jī)的臨時(shí)需要; 應(yīng)該關(guān)注能夠滿足的需求，而非無法滿足 或滿足起來不經(jīng)濟(jì)的需求。以此為基礎(chǔ)，才能合理對待客戶的需求。6 .沒有預(yù)算的概念預(yù)算的概念應(yīng)該從兩方面來認(rèn)識：一是對客戶采購資金的了解和評估是對自己市場開拓費(fèi)用方面的計(jì)算和控制。一個(gè)需求有沒有實(shí)質(zhì)的預(yù)算支持，其價(jià)值和意義是截然不同的。相應(yīng)的， 銷售人員的對策和投入肯定是不同的。顯然，搞清客戶的預(yù)算情況（包括客戶的財(cái)務(wù)狀況、預(yù)算情況和預(yù)算決策流程）

9、是銷售人員需要取得的最重要信息之一。而頂尖銷售人員更是切入到客戶的預(yù)算決策流程之中，引導(dǎo)客戶安排預(yù)算，甚至在必要的時(shí)候臨時(shí)增加或重新安排預(yù)算。從自己方面來看，市場開拓是要講投入產(chǎn)出比的。但為了謀求絕對的銷售業(yè)績， 銷售人員都把預(yù)算看成是最后一個(gè)需要考慮的制約因素。除了企業(yè)銷售制度的上缺陷外，銷售人員追求短期利益的驅(qū)動是最主要的原因。許多銷售人員甚至把 “會哭的孩子有奶吃”看成是爭取公司資源，取得更好業(yè)績的重要基礎(chǔ)。顯然，這對銷售人員在一個(gè)企業(yè)內(nèi)長期的發(fā)展是不利的，除非這個(gè)企業(yè)中缺乏長期發(fā)展的機(jī)會和可能。預(yù)算最容易時(shí)空的時(shí)期多是市場開拓器期和市場成熟期。開拓期，為追求市場占有率，往往公司在投入上

10、沒有過多的限制，銷售人員則更傾向于寧多勿少 ;而成熟期，雖然業(yè)務(wù)的利潤率大幅降低，但開拓期和成長期形成的費(fèi)用習(xí)慣卻沒有與時(shí)俱進(jìn)地予以改進(jìn)。7 .不能有效地影響決策者采購的決策者通常不會出現(xiàn)在例行的會議和交流中。在全部銷售活動中，他們可能只會參與其中5%的重要活動。相當(dāng)多的時(shí)候，銷售人員并不能見到?jīng)Q策者。即使見面溝通，時(shí)間也大多不超過10 分鐘。這其實(shí)給銷售人員直接影響決策造成了困難。由于沒有意識到或無法克服這種困難，很多銷售人員的銷售影響力僅限于對操作者、參謀者，比如說現(xiàn)場使用人員、維護(hù)人員或技術(shù)部門的工程師，而不能從決策者那里得到采購意向。其實(shí)，對操作者、參謀者做工作并沒有錯(cuò)，但關(guān)鍵是如何通

11、過他們影響決策者，進(jìn)而使其形成明確的采購意向。銷售人員應(yīng)該認(rèn)識到，和采購相關(guān)的大部分活動（可以說是80% 以上 ）是銷售人員無法參加的，比如說客戶的內(nèi)部會議。因此， 銷售的結(jié)果在很大程度上并不是由銷售人員本身的銷售活動決定的，而是由客戶內(nèi)部溝通和相互影響決定的。也就是說，銷售行為一直在進(jìn)行著，甚至說， 很多決定性的銷售行為是當(dāng)銷售人員不在時(shí)完成的。是由誰來完成的呢?是那些與你有相同利益的人，包括支持你的人、 支持你公司的人和支持你想法的人。比如， 技術(shù)工程師向決策者說明某種技術(shù)方案的好處，財(cái)務(wù)人員推薦某種產(chǎn)品適中的價(jià)格。從這種意義上來說，在整個(gè)銷售舞臺上，銷售人員并不是主要演員，也不應(yīng) 爭當(dāng)主

12、角，而應(yīng)成為導(dǎo)演，為演員提供道具，設(shè)計(jì)臺詞，促成他們?yōu)樽约涸诳蛻艚M織內(nèi)部完成推銷，影響決策者。所以， 銷售人員能否直接影響決策者并不重要，重要的是不能忽略決策者在采購決策者中的權(quán)利，應(yīng)該有影響他們的途徑。8 . 無謂的閑談銷售的開始是一種關(guān)系的開始。所以， 與其說我們在銷售產(chǎn)品，不如說我們在建立一種新的關(guān)系。但很多銷售人員傾向于花幾個(gè)小時(shí)不著邊際地閑談，與客戶“交朋友”，并將這認(rèn)為是建立關(guān)系的一種有效手段。這種認(rèn)識在10 年前也許是正確的，當(dāng)時(shí)客戶都有大量的時(shí)間?，F(xiàn)在，工作壓力大、 時(shí)間緊迫是大多數(shù)組織的共性。無謂的閑談不但會讓客戶心煩，還會降低自己給客戶的專業(yè)感覺。而更重要的是， “和客戶做

13、朋友”并不是一種被廣泛倡導(dǎo)的銷售理念。和客戶建立的關(guān)系是一種商業(yè)關(guān)系，而不是純粹的私人友誼。后者對于一種長期健康的商業(yè)關(guān)系是一種不利因素。9 .沒有下一步的行動安排銷售人員，特別是新收，往往容易將銷售活動割裂開來，缺乏連貫性的考慮其直接原因是第一次拜訪客戶時(shí)沒有為下一次拜訪留下伏筆，下一次見面也沒有呼應(yīng)和鞏固上一次的效果。這樣，很容易使銷售活動變成零散的、單個(gè)的行為。其實(shí)， 每一次拜訪時(shí)，銷售人員都應(yīng)設(shè)法為下一次見面進(jìn)行鋪墊，設(shè)計(jì)再次見面的理由。比如，下次帶樣機(jī)過來給客戶看、帶工程師過來解答技術(shù)問題等?；蛘撸卣蛊渌蛻艚佑|的方式，比如，邀請客戶到公司參觀、舉行一個(gè)技術(shù)交流會、 向客戶要通訊地址寄送公司的刊物、獲取客戶的電子信箱地址以傳送新產(chǎn)品照片等。這些安排如果能與客戶事先溝通，可以減少很多不必要的麻煩，提高銷售效率。10 . 忽視客戶差異不理解每一個(gè)客戶都有自己的特點(diǎn)，不會靈活處理是銷售中一個(gè)常見問題。造成這