一個有效管理者的11面鏡子

1、一個有效管理者的 11 面鏡子拒絕承擔個人責任有一次一件事情出了差錯， 董事長把我叫去罵了一頓。 我對董事長說這是我 的錯，我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。 等我回到辦公室， 把幾個副總叫 過來，第一句話就告訴他們， 剛才我被董事長罵的時候， 可沒有講你們任何一個 人的名字，我在他面前一人挑起全部的責任， 可你們給我犯下這樣子的錯誤。如果我在董事長面前說， 這是徐副總的錯， 這是趙副總的錯， 這是王副總的 錯，董事長只講一句話：余總經理，我白請你了，如果今天都是他們的錯，你在 干什么？我要是被他這樣子說， 我就沒臉再呆下去。 所以在董事長面前， 我一肩 挑起，這叫負起責任， 錯就是錯嘛，

2、干嘛要把責任推卸給別人呢？大膽地承認錯 誤，然后想辦法解決問題，吸起經驗教訓，這才是最重要的。有效的管理者， 總是會為事情的結果負起個人的責任， 不輕易把麻煩傳給別 人。美國總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語： buckets sto p here ！意思是問題到此為止， 不再傳給別人。 每一位主管都應該把這句話當作 自己的座右銘。世界上有兩種人， 一種人在努力的辯解， 一種人在不停地表現(xiàn)。 做主管的要 盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負起責任。當出現(xiàn)問題時，看看是不是自己的原 因？當準備去請教你的上司時， 先自問一下， 有沒有負擔起自己的責任， 是不是 非進上司的門不可？總之，要時

3、刻記住美國著名管理顧問史蒂文布朗的一句話： 管理者如果想發(fā)揮管理效能，必須得勇于承擔責任。不去啟發(fā)下屬所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候，只要看到下屬不 對，都可以啟發(fā)，連門衛(wèi)都可以啟發(fā)，但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。 有一次我看到一個文員在寫信封， 寫錯了， 就馬上把其他人一起叫過來說， 各位 請看，這信封的寫法“劉總經理” 4 個字要一樣大， “總經理”3個字不能小寫， 好像人家不配當總經理似的；名字反而大寫是一個錯誤，名字要避諱，要??；后 面寫敬啟， 是錯的， 敬啟是恭敬地打開， 人家憑什么要恭敬地打開？寫給人家總 經理要寫大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。這叫機會教

4、育， 我在公司花很多時間在教育上， 但這都是辛苦在前， 輕松在 后。千萬別忘記，你的下屬有 70%的教育都是靠你。但有人說教育是人力資源部 的事情， 這樣的想法是錯誤的。 一個主管應負七成的責任去教育他的下屬， 只有 三成的責任是靠人力資源部門， 而且人力資源部門只管基礎性教育。 真正的主管 要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機會去啟發(fā)你的下屬。只強調結果，不強調思想人首先要有思想，然后才有想法，產生觸動，最后變成行為，久了就變成習 慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在劍橋倒影一書中有句話：許 多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點點文化。 可見文化是多年

5、的習慣， 要養(yǎng)成習慣不是簡單的事情。 比如準時觀念是一種思想， 一種行為，如果把它變成一個習慣， 就會形成文化。 世界強國的時間觀念都是非 常強的。很多老總都喜歡講一句話： 不要告訴我過程， 我只需要結果。 這個話聽起來 很帥，很有個性，有風度。如果你是軍長、師長，你可以命令部下帶著兄弟們把 那個山頭給我攻下來， 不要給我講流多少血， 我對血沒有印象； 不要跟我說死多 少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯，在軍事上 都強調這種觀念，很多老總就喜歡有這種派頭?？墒?，今天我們是干事業(yè)，不是 叫下屬去死。我們應該強調思想，你不扭轉他的思想，講 100 遍也沒有用。如果你的下屬

6、跟著你而思想沒有長進，進來的時候和離開的時候都是一樣 的，你就不可能是一個成功的主管， 他對你也會有怨恨。 下屬的思想是主管教育 和灌輸?shù)模?做主管的應該像教育自己的孩子一樣去教育他們。 如果你沒有教給他 思想，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動就發(fā)展不出行為，沒有行為 就更不可能產生習慣。視同仁的管理方式每個人都要經歷家庭、 學校和社會教育。 他父母怎么教育的， 我們已經管不 著了；他的老師當初告訴他什么，我們也來不及追究了，主管應成為他們的“父 母”，有責任去教育他們。問題是，每個人的背景不同，個性不一樣，經歷不一 樣，世界上沒有兩個人是完全一樣的， 那應該怎么教育呢？那就是拒絕一視

7、同仁 的管理方式。 一把鑰匙只能開一把鎖， 不能用一把鑰匙開所有的鎖。 比如批評人 時，對臉皮厚的人，可以當眾批評；對愛面子的人，要叫到辦公室單獨談。做主管的要費些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動作、眼神、語 言、思想上去了解，去判斷。如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售；他做事很仔 細，可以讓他干設計工作；看東西只看地上的人，適合守倉庫；吃飯都用計算器 的人應該做會計；婆婆 * 人去搞客戶服務；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫 用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣， 不同的家庭、 不同的學校培育出不同 的人，每個地方有不同的文化、亞文化。作為主管，應該關注這些問題。我手下 有個管理人員，

8、他把權看得很重要， 對錢沒什么大的要求， 我就把公司的印章交 給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓 大家都看著他，讓他有一種權力感，結果他非常高興。對思想比較單純、 服從性比較高的人， 我們可以給他工作指示， 給他效率要 求，給他預算控制，可以實行從上到下的直線管理；對于受過高等教育、敏感、 見過世面、經歷復雜、強調團隊精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能 搞單行道。一個公司到底用什么方法，沒有完全的定式，有的強調制度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規(guī)章是沒什么用的，每個公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。所以，管理要適應對象，不能一視同仁。忘了公司的

9、命脈：利潤有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。 吃到一半，有 4 個熟悉的聲音由隔 壁的廂房傳出。 那些人的討論相當熱烈， 他忍不住偷聽， 發(fā)覺是手下的幾位高級 主管在得意地談起自己的部門?？偣こ處熣f： “沒人能跟我比，對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生 產部門。如果你們沒有像樣的產品， 那等于什么也沒有。 ”銷售經理搶著說：“錯 了！世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出 去?！敝鞴芄緝炔考肮碴P系的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會向一家他不信任的公司買產品?！薄拔艺J為你們的觀點都太狹窄了”，主管人力資源的副總裁展開攻擊： “我 們都

10、知道公司的力量在于它的員工， 去掉強有力而且工作意愿高的員工， 公司立 刻陷于停頓。”4 位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯， 討論仍未結束，他離開餐廳時順便在那間廂房門口停下?！爸T位，”他說，“我 忍不住聽了你們的討論， 很高興你們能為自己的部門感到自豪， 不過我不能不說， 經驗告訴我，你們沒一個說得正確。 在任何公司里， 沒有哪個部門能對公司的成 敗負責。如果你追究到問題的核心， 你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的 人維持 5 個球在空中，其中 4個球是白的，分別寫著：產品、銷售、企業(yè)與公共 關系、員工，另外一個是紅球。在任何時候，玩特技的人一定要記住，無論

11、發(fā)生 什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因為紅球上寫著兩個字：利潤。”這位總裁的 話絕對正確。沒有利潤，公司即使有最完美的產品，最好的形象，最有能耐的員 工，最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境。做主管的有四大責任， 為股東創(chuàng)造利潤， 為社會謀求就業(yè)， 為員工謀求福利， 為消費者謀求品質。最重要的是第一個，創(chuàng)造利潤，讓公司有發(fā)展，是所有主管 的首要責任。總公司考核你，最高主管評價你，只問一件事：有利潤嗎？當然， 我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢， 而是要把追求利潤看成是責任 是目標，并且始終牢記心中。只見問題，不看目標作一個主管，要注意目標，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不

12、要一 頭撞到池壁才知道到了。 不要花太多時間在小問題上， 要多花時間在目標上， 如 果一個主管把精力放在小問題上， 就會忘記自己的目標， 會喪失創(chuàng)造力， 或者至 少會逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實常常都是空忙，他們每天花 90%的時間 去做對公司只有 10%的貢獻，這種缺乏效率的一個主要原因是他們只注意小 處。做事要看大原則， 每天上班先做最重要最緊急的事情， 其它做不完的事要放 下，一個人不可能做完所有的事，永遠都有做不完的事。我們強調要看目標， 并不是說不要看問題， 問題一定要看，而且要看得仔細， 因為問題就是機會。 但只有站在目標的高度上看問題， 問題才可能變成機會。 所 以，主管不要

13、說我遇到了一個問題， 要說我面對一個機會， 這樣的意義就不一樣。 如果專注于瑣事，就難以看到真正的問題，也看不到機會。做不到這一點，你的 競爭對手就會搶先一步， 因為行銷學上有一句名言： 凡是你想不到的， 你的對手 會幫你想到。不當主管，只做哥們做主管的要有自己的威嚴， 在公司里不要壞了規(guī)矩， 下屬的腳一旦踩到你的 肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支持要獎勵，但是他 站在你的頭上講話就不可以， 這叫沒有倫理， 壞了規(guī)矩。 一個主管如果縱容下屬 最后會很難管理， 他第一次破壞規(guī)矩就要開始處罰。 如果沒有處罰， 他就會成為 一個“榜樣”，公司的標準將被破壞，以后的事就難辦了。不

14、少主管很難做到這一點， 原因是他常常希望在公司獲得大家的支持， 自己 不夠穩(wěn)時， 常常在公司套交情， 用哥們義氣把大家攏在一起， 但這樣他講話就會 沒有威嚴。 原因何在？因為他沒有把公司的要求和紀律看得非常重要， 卻把私人 感情和個人功利看得更重， 結果動之以情， 把大家通通看成是哥們。 人有時是這 樣子的，你對他好，他反而不感恩，反而認為你這個人可以非常的隨便。在我們公司， 男職員拍女職員的肩膀我是有意見的， 男職員如果講黃色笑話 也是不允許的， 這叫壞了規(guī)矩。 有一次， 在倉庫我無意中聽到一個男職員講黃色 笑話給一個女職員聽，那女職員笑了笑。我馬上走過去告訴那位男職員： “這種 笑話回去講

15、給你媽媽和你的姐妹聽， 如果你覺得不能講， 那么我們的職員也不可 以，這叫公司倫理?！蔽疫@話一說，他們顯得非常困惑和尷尬。我的意思是，公 司也要有倫理，如果這個時候我跟著他們一起笑，那就等于把他們當成了哥們， 就會破壞規(guī)矩，給管理帶來麻煩。所以我的下屬和我在一起， 沒有人可以隨便和我開玩笑。 我裁人時不用顧及 太多，非常的兇狠。敢于這樣做，就是因為平時我沒有把他們當哥們，不欠他們 的人情，裁人時可以不流下一滴眼淚。 我今天很輕松， 因為實際上我十分恩愛下 屬，只是不希望他們把我當作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。沒有設定標準英國有家公司， 專做世界有名的杯盤， 他們的產品摔壞的比合格出品的

16、還要 多。有個設計師專門摔盤子，每 10個摔壞 6個，合格的只有 4個，但是訂單訂 到 3 年以后，沒貨。公司不怕摔，摔壞的盤子全都計入其它盤子的成本。就這樣 還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標準，具有尊嚴。一個公司設定行為標準就是讓公司有尊嚴， 讓公司的員工有尊嚴。 公司沒有 標準，一個經理沒有設計出標準，公司就會不成體統(tǒng)。如果你進了一家公司，人 家問你是怎么進去的。你說，進去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反 過來，如果你說，進來很容易啊，隨便就進去了。人家會認為這公司不值得呆， 沒有經過篩選，沒有嚴格的標準。人都有這種心理：你越是有一種行為標準，越 是有一種績效要求，他覺得越

17、有尊嚴。所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。像德國的奔馳一樣，在 街上看到奔馳，你會想到什么？那是一種尊嚴。為什么有錢的人都喜歡買奔馳， 如果制造商沒有那樣的標準， 你會買它的車嗎？一樣的道理， 誰能像奔馳那樣有 一種標準，誰就有尊嚴。公司有了標準， 可以讓員工感到在這種公司工作是一種 榮耀。當一切有關的人把標準視為一種誓約， 一種品質的要求， 自尊心在公司就 會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕松。因此，主管不僅要執(zhí)行標準，更要 設立標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。縱容能力不足的人有的主管喜歡在辦公室尋找愛， 尋找下屬對他的愛。 其實錯了， 管理不是比 賽，看看誰的愛最

18、多，不要當老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講 原則只和稀泥這樣的人）就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點， 你就把位子讓出來，讓那些愿意當黑臉的人來當主管。 今天公司交給你一個任務， 是希望你能完成。而你怕得罪這個怕得罪那個，那么干脆就不要做。古代的法家韓非子在這個問題上有個精辟的論述， 用今天的話來說就是： 一 個主管只會壓制自己，那叫怕；一個主管只會糾正自己，那叫亂；一個主管只會 節(jié)省自己， 那叫賤。主管沒有必要告訴自己不要做這個不要做那個， 糾正這里那 里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每天在外面應酬 客戶，公司平安無事，這叫厲害。如果你一天到晚

19、穿得標標致致，臺燈照著你孤 獨的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層 就像金字塔，如果只是頂上有點爛， 下面穩(wěn)固，不會有什么大事； 如果底下壞了， 頂上再好，也會搖搖欲墜。所以，你要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你 的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容能力不足的人。還有的老總喜歡找一個能力比自己差的人作副手， 副手也找一個能力比他差 的人作部下，這樣下去，能力越來越差，于是主管就總是說自己的部下不行，其 實都是他當初自己造成的。 中國人用人有一種地方觀念， 喜歡用與自己地域關系 或人緣關系較近的人， 哪怕他的能力差些。 這都是縱容能力不足的人。 過度縱

20、容 能力不足的人， 讓那些沒有能力、 不求上進的人留在組織里， 對其他人來說不公 平，于是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。眼中只有超級明星不要眼中只有超級明星， 要強調團隊精神。 就像一個球隊， 如果只強調超級 明星，不強調全體的努力， 是難以取勝的。麥當勞有一句話， 我們公司沒有店長， 店長是叫給外人聽的。 麥當勞的店長也要替客人點餐， 這是公司總部的規(guī)定， 全 世界麥當勞的員工不分職位都要替客人點餐。 他們體會到，公司能有今天的成功， 靠的是全體員工，不是哪一個超級明星的功勞。如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去， 那一年結束， 還是只有一個 人能掙得排行第一的位置。

21、 為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在， 而且就算 他們存在， 也只有一個第一， 而其他的人得到的是落選者的頭銜。 一個公司真正 的超級明星是很少的， 公司大部分的業(yè)務都是那些一般的人做的。 只重視超級明 星，唯一的結果是降低管理績效、減少公司業(yè)績。即使公司有超級巨星， 也要淡化他的貢獻， 如果自己是超級巨星， 更要有這 種胸懷。主管要把 90%的愛放在 90%的人身上，不要把 90%的愛放在 10%的人身上， 那樣對另外 90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻的人都應看成公司的英雄，這 樣公司就成了一個 TEAM。很多的公司去挖一些有名氣的人， 把他們當成超級明星請來， 可我們常常聽 到沒多久

22、就是他們分道揚鑣的結局。 為什么？因為一些超級明星不會感恩， 他們 認為能有今天是自己努力的結果， 不是公司栽培的結果； 他們不合群， 認為自己 在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他 們除了要求高薪以外， 對公司沒什么貢獻。 所以， 做老總的不要眼中只有超級明 星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。在公司內部形成對立有一次，我問董事長： 他們在干什么？董事長嚴肅地望著我： 他們是誰？我 們樓下的維修工啊，我說。當時他這樣子問我，我沒有反應過來。又有一次，我 問：他們那個工程,“他們是誰？”我還沒說完，他就打斷我的話問。這時 我想起了上次同樣的經歷， 立即意識到了是什么問題。