房地產標桿企業(yè)之采購管理采購供應鏈管理

1、Word版，可自由編輯！】房地產行業(yè)是一個綜合性的產業(yè)，同時是一個資源整合的行業(yè)，從項目前 期的產品規(guī)劃、項目策劃、設計、勘察、施工、材料、設備到廣告宣傳、園林 綠化、裝飾等均需要采購。因而采購活動在地產企業(yè)占據了重要的位置，對采 購活動管理的成熟度，直接影響到產品的品質和成本，企業(yè)因采購環(huán)節(jié)管理不 到位，造成遲遲不能交房的不乏其例，因此地產行業(yè)采購管理是非常重要的環(huán) 節(jié)，是每一個希望成長的地產企業(yè)必須認真關注和用心研究的課題。在這里結 合我們在咨詢過程中總結積累的經驗和與優(yōu)秀企業(yè)的對比分析，對工程、材 料、設備采購活動的管理進行一些探討。房地產企業(yè)采購管理系統(tǒng)的組織結構在我們接觸的房地產企業(yè)

2、中，往往在采購管理職能的界定方面存在一些這 樣或那樣的問題，歸結起來主要有：集團與項目公司的授權不足，不適應公司 的戰(zhàn)略發(fā)展要求，如對項目要求周期很緊，但在招標采購方面的集團參與和審 批環(huán)節(jié)過多，影響到效率的提升；采購管理的監(jiān)督職能缺失，一個部門說了 算，或個別人說了算，缺乏采購工作的公正性，也容易滋生采購過程中的違 法、違規(guī)行為；采購管理的職能設計不完整，缺乏對供應商評價管理和信息資 料庫的收集和更新職能。1、房地產企業(yè)采購職能設置的原則房地產企業(yè)采購部門的設置因企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、專業(yè)水平和企業(yè)管控 模式的不同，而各有千秋。首先要解決的是采購職能的劃分和權限的劃分，另 一個方面是監(jiān)督職能的

3、完善。一般在集團公司里，集團層面?zhèn)戎赜诓邉澓捅O(jiān)督 職能，而項目公司是執(zhí)行主體，或按一定的權限劃分集團與項目的采購權限， 使職權和責任明確界定。而在非集團規(guī)模的房地產公司，則在不同的部門之間 或與項目部之間進行劃分，但執(zhí)行和監(jiān)督職能應由不同的主體來完成，以達到 提升采購效率、降低采購成本，并且形成內部公開、公正、公平和廉潔的采購 環(huán)境及氛圍。房地產企業(yè)采購部門的職能劃分在遵循以上原則的基礎上，采購管理主體的劃分應該有兩個層面：一個層 面上更多的傾向于對采購系統(tǒng)的整體策劃和監(jiān)督，制定采購系統(tǒng)的管理流程、 采購規(guī)范、標準采購合同、招標文件范本等流程和流程精細化方面的工作，監(jiān) 督采購活動的實施，同時建

4、立統(tǒng)一的采購信息系統(tǒng)，達到采購資源的共享，并 且從公司層面與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，建立公司戰(zhàn)略采購流程，以期 在采購產品時獲得優(yōu)惠的價格和優(yōu)良的品質，從而降低采購成本，提高企業(yè)盈 利能力，以應對今后地產行業(yè)整體利潤空間下降的趨勢，形成公司的競爭優(yōu) 勢。另一個層面是指米購活動的執(zhí)行主體，具體實施米購活動，編制米購計 劃、組織工程、材料和設備的采購活動，組織對供應商的評估和對現場材料、 設備的管理、數量核定等，其中項目工程的管理部門，如項目部、工程部等監(jiān) 督材料的驗收和現場材料、設備的管理。兩個層面上職能的劃分也不是固定的，可以根據企業(yè)的規(guī)模等因素進行調 整，建立完整、系統(tǒng)的采購管理體系，但

5、一般來講，實施和監(jiān)督的職能應該分 離，以避免因缺乏監(jiān)督造成的采購管理的失控，避免給企業(yè)造成額外的損失。 采購流程的關鍵績效衡量指標和關鍵點的確定采購活動的目標就是要保證項目整體進度、質量和成本控制指標的達成， 由此我們根據房地產項目目標對采購流程的關鍵績效指標進行分析，整理出如 下的關鍵指標作為對采購過程的控制目標的參考。在制定相關部門的績效指標 時可以參考制定。1.采購流程的關鍵績效衡量指標類別指標名稱定義（數量）采購計劃的準確率實際使用數量與計劃采購數量的比 值采購計劃完成率采購項目及時完成的數量與計劃數 量的比值（質量）米購產品批次合格 率米購產品驗收合格的批次與實際米 購批次的比率新材

6、料、新技術米 用計劃完成率新材料、新技術米用項目數與計劃 采用項目數的比率（成本）采購成本目標達成 率米購產品成本與目標成本的比值單方工程造價中采 購材料、設備成本 所占的比率單方工程造價中材料設備金額與單 方造價目標成本的比值T （時效）招標計劃及時完成 率按照流程時限要求按時完成的招標 項目所占比重R （風險）材料、設備采購延誤造成的工程延期天數根據工程實際發(fā)生的待料天數統(tǒng)計根據以上指標可以針對不同部門在采購活動中承擔的職責，分解制定相應的采購部門、或相關部門及崗位的績效指標，如對設計部門選樣定板計劃完成的 考核、招標文件技術部分編制質量的考核等。2. 采購流程的關鍵點、主要輸入輸出和控制

7、方法采購管理活動的內容很多，如何抓住采購活動的關鍵環(huán)節(jié)，明確控制要求 和方法，以達到控制的目標要求呢？根據以上制定的采購流程的關鍵績效指 標，通過分析明確重點應控制的采購流程關鍵點、活動的主要輸入輸出和控制方法:采購流 程的關 鍵點輸入輸出主要控制方法米購方 式的確 疋項目總體實施 計劃、工程進 度計劃、材料 設備需求、外 包項目需求、 相關技術要求 和成本目標要 求等明確的米購方式 確定原則和米購 方式的確定結果根據米購產品的類別、對 項目進度影響的密切程 度、米購產品質量的穩(wěn)定 性等確定材料、設備的采 購方式和明確米購主體； 通過工程采購總包合同， 界定工程總包和分包項目 及分包項目的采購

8、主體戰(zhàn)略米 購產品配置清 單、采購計 劃、產品技術 要求等。戰(zhàn)略采購物資清 單、戰(zhàn)略采購協 議。明確界定戰(zhàn)略采購物資的 清單，確定不同產品戰(zhàn)略 合作伙伴的選擇方式，制 定戰(zhàn)略采購協議并監(jiān)督實 施情況。采購供 應商信 息庫的 建立和 維護應掌握的供應 商信息，合格 供應商入選條 件錄入的供應商信 息，合格供應商 名單和所提供產 品的技術資料和 產品價格水平。利用信息系統(tǒng)建立供應商 信息庫。建立表單，明確 不同產品供應商信息的內 容要求，建立合格供應商 的準入標準，實現供應商 信息資料的共享并不斷更 新。招標采 購項目招標采購 計劃、招標采 購要點、產品 技術要求、合 格供應商名單 等招標文件，包

9、括 評標方法等；投 標書、中標通知 書和合同、協議 草案等明確規(guī)定招標的技術要 求、供應商資格條件、評 標方法等，招標過程要做 到公正、公平和公開，招 標文件通過評審或審核， 確保完整準確。供方資 格管理工程、材料、 設備供應商信 息資料、供應 商以往供貨業(yè) 績、供應商資 質等制定的供應商準 入標準、供應商 考察記錄、對供 應商評價的記 錄、初選和更新 的合格供應商名 單對供應商資格的審核、供 應商準入的標準、履約過 程評價的標準和合格供應 商評定的標準以及評定結 果的公開發(fā)布，建立公 開、透明的供應商管理信 息系統(tǒng)。合同管 理合同編寫所需 的技術文件和 資料、招標資 料等標準格式合同、 合同

10、審核批準的 記錄、簽訂的各 類合同及其所附 的技術和質量要 求文件編制標準合同文本并審 核、合同技術要求、商務 條款的擬定以及合同審核 過程的充分和及時性。米購方式的選擇確定很多房地產企業(yè)對采購方式的選擇還存在著很大的隨意性，有的主要是老 板一句話決定；有的僅僅依靠對個別員工的信任，由個別員工承擔了決大多數 的產品米購任務，有的雖然米用了招標米購的方法，但卻對決大多數的米購活 動都采取同樣一種招標的方法，招標過程煩瑣，周期長，導致對工程進度的影 響，因此如何選擇采購的方式？我們認為應該在流程設計時給出明確的確定方 法。1、采購方式劃分的類別房地產行業(yè)的工程、材料和設備米購方式主要有戰(zhàn)略米購、招

11、標米購、議 標米購和直接委托等方式，也有的企業(yè)還米用集中各項目米購產品，統(tǒng)一向供 應商進行集中采購，以增大的采購量，爭取獲得優(yōu)惠的價格。根據采購工程、材料、設備的種類和與工程進度的密切關系、產品品質的 穩(wěn)定性、產品成本控制的難易程度等，采購主體也有不同的選擇方式。在材料 采購方面劃分為甲購材料、甲定乙購材料、甲指乙購、乙定乙購四類。在工程 方面分為總包和分包工程。采購主體的劃分一般按以下原則進行，通常會在與 總承包商簽訂合同時確定。1）甲購材料（設備）：對金額較大，質量要求較高、對樓盤的質量影響較 大、施工進度配合要求不高，可以相對獨立施工的設備（安裝）及成品材料可 以采取甲購方式。2）甲定乙

12、購材料：設計階段無法定板、且該材料品牌差異（質量、價格） 較大，對樓盤的品質及效果影響很大、甲方要重點控制，且與施工單位工期配 合較密切；信息價相差很大的材料（或信息價上沒有的）適合采用甲定乙購方 式。3）甲方指定品牌范圍、乙方采購材料：工程中常見，對樓盤效果及品質影 響不大，且有三家及以上價格、質量相近；與信息價接近，與施工進度及配合 較密切的材料。4）乙定乙購的材料：市場上的所有同類材料價格都接近、對樓盤效果及品 質基本沒影響，與信息價很接近的材料。2. 米購方式的確定采購方式的確定主要針對甲供材料（設備）和甲定乙購材料（設備）及總包和 甲方分包的采購項目。1 ）戰(zhàn)略米購戰(zhàn)略采購：是指公司

13、出于提高質量、降低成本、增加效率等目的，與若干 家供方直接簽署協議的米購行為。戰(zhàn)略采購方式主要在多項目運作的房地產集團公司采用，一般由集團公司 總部統(tǒng)一與供應商進行洽談，通過招標方式確定戰(zhàn)略合作伙伴，并簽署戰(zhàn)略合 作協議。目前房地產公司實施戰(zhàn)略采購的材料設備主要有：電梯設備、機房設 備、空調機組、涂料、瓷磚、電工產品、門禁系統(tǒng)和建筑裝飾材料等。如建材 超市百安居已經和深圳市萬科房地產有限公司、廣州市合生創(chuàng)展、珠江投資、 上海腹地集團等房地產開發(fā)商簽訂了合作協議。2）招標米購招標采購包括供應商資質預審、招標文件編寫、發(fā)標、回標、開標、評 標、定標、談判和中標通知發(fā)放等過程。招標采購又分公開招標和

14、邀請招標方 式。確定招標采購方式一般根據采購的規(guī)模和采購權限劃分確定，由于招標過 程環(huán)節(jié)多，耗時長，因此在確定哪些產品招標時，應重點關注一些批量大、價 值高的產品。而對一般的采購產品采取直接市場比價、議價的方式采購或邀標 的方式進行。具體可通過明確需招標采購的產品種類和劃分采購項目金額的方 式確定招標材料、設備采購的范圍。3）工程類采購活動，在總包確定前，個別分項工程必須提前開工的由公司 直接發(fā)包；對總包工程中一些專業(yè)性較強、行業(yè)競爭較激烈、市場水平與定額 水平有一定差異性的工程也可作為總包工程的甲方指定分包工程，通過招標方 式選擇供應商。對零星工程在限定金額范圍內的，可采取項目管理部門直接比

15、 價采購的方式，其他的均采用招標方式選擇。供應商管理系統(tǒng)的建立供應商管理系統(tǒng)的建立對規(guī)范房地產企業(yè)的采購行為，形成內部公開、透 明的采購管理系統(tǒng)和建立良好的供應商合作伙伴關系非常重要。通過與供應商 建立長期、穩(wěn)定的合作關系，共同努力來降低成本，提高性價比，并通過與知 名供應商的合作給企業(yè)帶來市場宣傳與推廣方面好處，同時與供應商增進相互 信任，在充分溝通上有效的提高性價比，從而達到互惠雙贏的良好結果。目前 在供應商管理系統(tǒng)的建立方面，很多房地產企業(yè)的重視度還不夠，因此對供應 商的管理力度還非常薄弱。1. 供應商評估與激勵體系的建立和材料信息庫的建立1）采購部門應收集供應商信息，建立供應商信息庫，

16、積累供應商相關信息 及產品信息，為選擇和確定采購產品提供充分和準確的信息。2）制定明確的合格供應商入圍標準，對供應商進行初步的篩選、考察和判 斷，對符合要求的納入合格供應商名單，不符合要求的也要建立內部不合格供 應商（黑名單）的記錄，為今后的選擇提供信息和依據。3）建立對供應商的獎勵、懲罰和扶持政策，調動供應商的積極性和處罰違 規(guī)行為，形成公開、透明和內部充分共享的供應商管理系統(tǒng)。2. 供應商履約評估1）采購部門組織接受供應商產品和服務的部門，對供應商的產品質量、服 務質量、內部管理、資源保障和配合情況等進行評價并打分。對產品好、合作 配合好、服務好的供應商根據采購價格及后續(xù)實施情況給出評價。

17、同時總結材 料采購中的薄弱環(huán)節(jié)，將采購數據錄入數據庫。2）建立供應商積分管理制度，對產品供應質量好，價格合理，經評價合格 后根據評分高低給予不同積分，積分越多的在后續(xù)工程或材料供應中可獲得被 優(yōu)先選擇的權利。3. 采購部門應建立材料信息收集和研究的職能，主動對材料市場進行研 究，并提供相關報告給設計部門參考，使設計部門對材料信息掌握充分，在設 計過程中能夠充分考慮材料品質、價格和優(yōu)化、替代及更新的要求。五、招標采購過程控制的方法招標采購已是目前各房地產企業(yè)普遍采用的采購方式，但其效果差異很 大，有的也僅僅是一種形式，并未真正通過招標采購過程尋找合適的供應商； 而有的企業(yè)又一味的通過最低價中標和

18、不斷壓價的方式選擇供應商，結果造成 供應商工程實施中配合度低，提出變更、簽證多，用工期和拒交房與開發(fā)單位 討價還價的等，最終對工程質量和進度造成不良影響。1. 招標活動中相關部門的配合及職責劃分1）為保證招標采購的獨立性，從而保證公正、公平、效率，一般應成立獨 立的招標采購領導小組（或委員會）對招標采購金額大的標的進行集體決策。 避免上下勾結或是以下瞞上（上級偏聽則暗）的情況出現。2）招標采購過程中需要得到設計部門、工程管理部門的大力支持，如編制 招標文件的技術要求部分，確定材料樣板，參加技術標的評審和評標過程，參 與合同草案的起草等。3）成本管理部門要提出采購產品的成本限額，參與招標文件商務

19、標的編 寫，參與商務標的評標，參與對投標文件的商務和技術的分析及定標過程。2. 招標采購過程/評估標準及方法1）招標采購過程對投標單位的選擇應制定明確的選擇方法，并明確告之供 應商或承包商，作到公開、公平和公正。2）組織對招標文件進行評審或審核，確保各項技術及商務條款清晰，內容 無遺漏。3）根據合格供應商名單和供應商積分，選擇排名靠前的單位發(fā)出招標邀 請，發(fā)放招標文件。4）評標過程應事先制定評價的標準，并組成有多個部門和專業(yè)人員參加的 評標小組，依據在招標前已擬訂的評標方法分別進行技術標和商務標的分析和 評定，最后綜合確定。5）能夠采取現場集中統(tǒng)一開標、評標的，盡量采取現場開標、評標，以避 免

20、由于時間、過程較長，給供應商帶來通過非正常途徑協調、活動的余地。采購實施過程中的管理采購實施過程雖然沒有招標過程的作用重大，但在一些細節(jié)的管理上不到位，也容易形成漏洞和對工程質量造成影響，有時甚至會完成否定前期工作的各項工作成果，因此企業(yè)還是要引起重視，規(guī)范采購實施過程中的管理。I、 采購實施前應確定材料樣板、精裝修樣板房或施工樣板，2、并對 材料樣板進行編號、標3、識和統(tǒng)一登記及管理，4、 采購實施過 程中嚴格按樣板驗收。5、 采購材料的驗收應規(guī)定明確的驗收方法和材料的管理制度。對不6、能按樣板采購的材料，7、 必須重新組織進行樣板審核，8確認后方能供貨。9、 明確乙供材料樣板的確定方法，10、確保乙供材料的質量達到規(guī) 定要求。II、對材料計劃超編和材料超供量的管理、剩余材料的管理、材料款的 支付、結算時對材料消耗的復12、核等應有明確的規(guī)定。七、標桿企業(yè)采購招投標管理的特點分析招標采購部門在前期工作中介入程度是衡量一個房地產公司采購水平的 重要指標。對于采用