純凈考核與操作實(shí)務(wù)

1、人力資源：績(jī)效考核與操作實(shí)務(wù)績(jī)效考核對(duì)一個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展來說至關(guān)重要。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效考核并不感到陌生，然而真正能夠做好的卻寥寥無幾。其原因在于：第一，管理者對(duì)績(jī)效考核與管理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準(zhǔn)確理解和有效實(shí)踐。第二，考核管理的執(zhí)行不到位。有些管理措施在戰(zhàn)略階段往往做得相當(dāng)好，然而執(zhí)行階段卻做得相當(dāng)差。原因就在于績(jī)效考核的目標(biāo)不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。面對(duì)這兩大難點(diǎn)問題，下面我們來介紹一些績(jī)效考核管理過程中實(shí)際運(yùn)用的方法與操作實(shí)務(wù)?？己朔椒ǖ倪x擇與運(yùn)用一般常用的考核工具包括以下幾種：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為

2、基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。KPI必須抓住企業(yè)運(yùn)營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的可操作性與客觀性。目標(biāo)管理法（MBO）MBO莫式是將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門及個(gè)人，它強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。該體系被廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)，其具體實(shí)施通常分為以下四個(gè)步驟：首先，確定使命（宗旨、目標(biāo)）和戰(zhàn)略；其次，制定計(jì)劃，將目標(biāo)細(xì)化，使企業(yè)內(nèi)每個(gè)成員都參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)，然后按計(jì)劃將工作分配下去，充分發(fā)揮員工自身的聰明才智，同時(shí)，關(guān)注計(jì)劃的實(shí)施情況；再次，對(duì)目標(biāo)期限內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行考查與考評(píng)；最后，開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。在此過程中，我們還必須注意以下幾點(diǎn)：第一，確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以確保

3、目標(biāo)管理的成功推行和完成；第二，將目標(biāo)管理與預(yù)算計(jì)劃、薪酬調(diào)整、人力資源規(guī)劃及發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來；第三，將明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；第四，在實(shí)施新的目標(biāo)管理循環(huán)時(shí)，下一步目標(biāo)管理計(jì)劃的準(zhǔn)備工作，應(yīng)在當(dāng)前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成；第五，對(duì)于目標(biāo)管理的年度考核評(píng)價(jià)應(yīng)作為最后參數(shù)納入預(yù)算計(jì)劃之中。平衡計(jì)分卡（BSC）平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長這四個(gè)方面來進(jìn)行績(jī)效衡量。它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測(cè)）。BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來；不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但

4、不適應(yīng)對(duì)于初創(chuàng)公司的衡量。尤其對(duì)財(cái)務(wù)訊息不透明的大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)并不適用，勉強(qiáng)采用，通常僅流于形式。全方位（360度）績(jī)效評(píng)量反饋制度全方位（360度）績(jī)效評(píng)量反饋制度是由被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)他進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)的考核方式。通過評(píng)價(jià)，知曉各方面意見，明確自己的長處與不足，從而達(dá)到提高自己的目的。這種評(píng)價(jià)方式有利于克服單一評(píng)價(jià)的局限，主要用于能力開發(fā)的領(lǐng)域。主管述職評(píng)價(jià)主管述職評(píng)價(jià)是由某一崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核。述職報(bào)告是報(bào)告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項(xiàng)任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況

5、等。因此，該方法主要運(yùn)用于對(duì)企業(yè)中、高層管理崗位人員的考核?？?jī)效考核制度的設(shè)計(jì)與操作實(shí)務(wù)在設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效考核制度時(shí)，我們首先要明確企業(yè)成員的角色與責(zé)任。在績(jī)效考核執(zhí)行過程中，最重要的企業(yè)成員包括三類：企業(yè)經(jīng)營者、人力資源部門及部門主管。對(duì)于企業(yè)的總經(jīng)理或經(jīng)營者而言，首要責(zé)任在于認(rèn)知績(jī)效管理與考核的重要性，同時(shí)表明對(duì)考核管理的支持。人力資源部門的職責(zé)則是確定考核的程序流程、所使用的工具與表格、制訂培訓(xùn)計(jì)劃等。部門主管在績(jī)效考核中“一人分飾四角”，擔(dān)負(fù)了重要職責(zé)：。合作伙伴作為績(jī)效合作伙伴，主管與員工應(yīng)真正站在同一條船上，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。輔導(dǎo)員績(jī)效目標(biāo)制定以后，主管要做的工作

6、就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。作為員工績(jī)效的輔導(dǎo)員，主管應(yīng)與員工保持及時(shí)、真誠的溝通，并持續(xù)不斷地幫助員工提升其業(yè)績(jī)。記錄員為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的和諧發(fā)展，主管應(yīng)記錄下員工績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績(jī)效管理的文檔，作為考核依據(jù)，確保有理有據(jù)、公平公正。考|試/大公證員作為公證員，主管要總結(jié)績(jī)效考核過程中員工的工作表現(xiàn)。無論是好的地方，還是需要改進(jìn)的方面，主管都應(yīng)綜合各方因素，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做出正確評(píng)價(jià)?？?jī)效制度建立步驟以部門主管為出發(fā)點(diǎn)，完整的績(jī)效評(píng)估流程包含：設(shè)定并公開所屬人員考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)一般基層同仁的考核得以工作紀(jì)錄（如檢錯(cuò)率、工作量或故障排除等）為參考，以量化數(shù)據(jù)評(píng)估，并考量其職務(wù)績(jī)效分

7、析的項(xiàng)目?jī)?nèi)容。專業(yè)及主管職位人員之考核得以工作執(zhí)行成果（品質(zhì)、數(shù)量、時(shí)效、成本等）及其職務(wù)績(jī)效分析的項(xiàng)目?jī)?nèi)容為評(píng)核重點(diǎn)。各層級(jí)人員的年度工作重點(diǎn)及目標(biāo)必須與公司及部門的方針、目標(biāo)結(jié)合，由上而下展開。當(dāng)然，設(shè)定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)事先告知所屬人員，讓員工有所依循。搜集整理并記錄所屬人員平時(shí)之工作成果資料觀察所屬人員日常工作表現(xiàn)，并以事先所設(shè)定之考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)為評(píng)核重點(diǎn)。評(píng)估成效依據(jù)紀(jì)錄的工作成果資料，檢討下屬在各重點(diǎn)職責(zé)項(xiàng)目上的具體成效，并衡量其整體績(jī)效。在評(píng)估時(shí)，應(yīng)就員工個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)，給予其適當(dāng)評(píng)價(jià)。與所屬人員共同討論考評(píng)結(jié)果與下一考評(píng)期間之工作項(xiàng)目，考|試/大并安排相關(guān)的職務(wù)歷練或課程訓(xùn)練

8、首先，將工作達(dá)成情形、優(yōu)點(diǎn)、改善建議和未來工作發(fā)展的展望，明確告知下屬員工。其次，主管對(duì)如何改進(jìn)或提升工作表現(xiàn)，提供具體建議或協(xié)助（含派訓(xùn)或工作歷練與指導(dǎo)等）。以新入職的員工為例，公司通常將為其配備一名專屬輔導(dǎo)員，引領(lǐng)他們進(jìn)入最佳狀況。在試用期結(jié)束之后，經(jīng)由主管依學(xué)習(xí)及工作適應(yīng)能力、工作知能與技能、工作成果產(chǎn)出量、工作成果的正確與時(shí)效、自動(dòng)自發(fā)負(fù)責(zé)盡職的精神、出勤狀況、健康狀況、與同事外界溝通協(xié)調(diào)互動(dòng)情形等項(xiàng)目做績(jī)效評(píng)估，依個(gè)別考評(píng)成績(jī)，薪資將做差異化調(diào)整。崗位說明書與績(jī)效目標(biāo)連接崗位說明書是根據(jù)工作分析所得到的資料，對(duì)工作的內(nèi)容、所擔(dān)負(fù)的責(zé)任以及應(yīng)具備的條件所做成的書面文件。崗位說明書與績(jī)效

9、目標(biāo)連接指的是，找出崗位說明書中最重要的工作內(nèi)容與績(jī)效目標(biāo)所要求的重點(diǎn)工作，將這兩項(xiàng)工作中相重合的指標(biāo)項(xiàng)設(shè)置為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。不同崗位的人員按照職位要求與績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置，其KPI也各不相同。如：高層經(jīng)理工作目標(biāo)（強(qiáng)調(diào)成長、附加價(jià)值與結(jié)果）中層干部、專技人員工作能力（強(qiáng)調(diào)特性與競(jìng)爭(zhēng)能力）管理、幕僚工作任務(wù)（強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)）作業(yè)人員工作產(chǎn)出（強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)或時(shí)間耗用）以人力資源崗位為例，其量化指標(biāo)可設(shè)置為如圖1所示（略）?？?jī)效指標(biāo)的確定及分解績(jī)效指標(biāo)按照類型區(qū)分一般可分為兩種：工作指標(biāo)工作成果或貢獻(xiàn)；發(fā)展指標(biāo)個(gè)人所應(yīng)做或所應(yīng)學(xué)習(xí)用以改善績(jī)效或其本身特性與競(jìng)爭(zhēng)能力方向。按照總目標(biāo)及目標(biāo)種類區(qū)分則

10、包括：總指標(biāo)、單位指標(biāo)、相關(guān)部門指標(biāo)、個(gè)別指標(biāo)與個(gè)人工作指標(biāo)等。其中，總指標(biāo)還包括產(chǎn)量、銷售、成本、投資、研發(fā)、及利潤等指標(biāo)。而個(gè)人的工作指標(biāo)則包括方案指標(biāo)與既定指標(biāo)。根據(jù)這兩項(xiàng)客觀的財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以用來評(píng)估員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)程度。建立績(jī)效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)由于“績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效指標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn)+改進(jìn)點(diǎn)”，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立其績(jī)效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以衡量績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果，確定其是否達(dá)到績(jī)效指標(biāo)在一定時(shí)期內(nèi)的具體的定量要求。比如，在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，必須對(duì)其進(jìn)行審核：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指

11、標(biāo)可操作性？在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的績(jī)效衡量指標(biāo)。如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。因此，在實(shí)踐中企業(yè)往往采取硬性分派的方法，先判定整個(gè)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，然后將這一目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位。但是如果目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷，難免會(huì)引起業(yè)務(wù)單位與公司總部之間的矛盾。較為合理的方法是統(tǒng)計(jì)各個(gè)業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)歷史數(shù)據(jù)，通過考察市場(chǎng)成長趨勢(shì)來確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值。如果業(yè)務(wù)單位承受較高的考核目標(biāo)值，可以將其獎(jiǎng)勵(lì)比例適當(dāng)提高，以激勵(lì)業(yè)務(wù)單位不僅

12、注重培育市場(chǎng)，且向更高的績(jī)效目標(biāo)努力?？?jī)效考核結(jié)果的處理作業(yè)績(jī)效考核完成后，并不意味這工作的結(jié)束，對(duì)考核結(jié)果的處理及運(yùn)用才是績(jī)效考核的本質(zhì)所在。企業(yè)不是為了考核而考核，考|試/大考核的根本目的是為了績(jī)效的改善，因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行妥善處理。處理考核結(jié)果時(shí)常犯的偏誤與改善對(duì)策偏誤部門主管不理解一一認(rèn)為這是人力資源部門的工作，與自己無關(guān)；部門主管不明白為什么要做績(jī)效一一推托、不愿承擔(dān)責(zé)任；員工不相信績(jī)效是公平一一希望不損害自己的既得利益；只重視薪資有關(guān)的部分一一不愿得罪人，希望皆大歡喜。改善對(duì)策；績(jī)效的發(fā)展要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)況一一由淺入深循序漸進(jìn)；企業(yè)績(jī)效導(dǎo)入要注意變動(dòng)性績(jī)效內(nèi)容是可以變動(dòng)

13、一一標(biāo)準(zhǔn)是可以變的；賞罰措施；宣導(dǎo)及改善培訓(xùn)?？?jī)效考核誤差解決方法針對(duì)考核結(jié)果出現(xiàn)誤差的現(xiàn)象，建立誤差申訴系統(tǒng)，由當(dāng)事人以書面提出意見，召開公平、公正、公開的會(huì)議予以確認(rèn)?？?jī)效不佳員工處理的程序?qū)τ谄髽I(yè)來說，怎樣幫助那些績(jī)效考核結(jié)果不佳的員工改善績(jī)效，提升能力，使其不至成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，是必須思考的問題。對(duì)待這些員工，首先我們應(yīng)給予機(jī)會(huì)，對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)培訓(xùn)；經(jīng)培訓(xùn)后仍無法勝任，則對(duì)其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗；如轉(zhuǎn)崗后仍不勝任，最終強(qiáng)制其離職。一般以三個(gè)月至六個(gè)月或一年為期限，先實(shí)施宣導(dǎo)及危機(jī)意識(shí)培訓(xùn)，制定明確的工作進(jìn)度及作業(yè)計(jì)劃。提升員工績(jī)效的面談及改善計(jì)劃反饋與肯定主管就員工過去一年的工作績(jī)效，應(yīng)給予正式的反饋與正面的肯定。具體內(nèi)容包括：工作職責(zé)與實(shí)際工作表現(xiàn)加以比較；員工的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求；員工達(dá)成目標(biāo)