GembaKaizen日本生產(chǎn)管理的精髓

1、Gemba?Kaizen-日本生產(chǎn)管理的精髓摘要？Gemba Kaizen 是由日本企業(yè)界近幾十年來逐漸發(fā)展起來的一種先進(jìn)的管理理念。它內(nèi)容廣泛，包含了全面質(zhì)量管理、全員生產(chǎn)維護(hù)、準(zhǔn)時生產(chǎn)體制、質(zhì)量圈、合理化建議、小組活動等組件。它對日本企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)競爭中取得成功具有巨大的意義。本文簡單闡述了它的發(fā)展史、概念、原則、實(shí)施方法等等主題詞：工作位置？過程？標(biāo)準(zhǔn)?不斷改進(jìn)與完善？QCD (質(zhì)量、成本、交貨期)目標(biāo)？一、 Gemba Kaizen 的發(fā)展史二、 ? Gemba 在日語中是“現(xiàn)場一事情真正發(fā)生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用詞。廣義上講，它就是“事件發(fā)生的地方”；狹義上講，

2、Gemba 就是指企業(yè)的“工作領(lǐng)域”或“工作位置”。Kaizen 的意思是“連續(xù)不斷的改進(jìn)、完善”。所以，綜合來講，Gemba Kaizen 狹義就是指“對企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進(jìn)和完善”。三、 日本的 Gemba Kaizen 起源于二戰(zhàn)后被美國軍火工業(yè)廣泛采用的“工業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)”TWI 仃 raining Within Industries) 。TWI是 40 年代在美國發(fā)展起來的，當(dāng)時的目標(biāo)是將工業(yè)生產(chǎn)提高到以贏得第二次世界大戰(zhàn)所需的水平上。盡管當(dāng)時TWI 運(yùn)用得非常成功，但戰(zhàn)后卻被漸漸淡忘，90 年代幾乎已很少有人知道了。在日本卻是另外一回事。戰(zhàn)后，日本工業(yè)生產(chǎn)能力只有

3、1935-1937 年高峰時的 10%弱。當(dāng)時的情景客觀上要求政府引進(jìn)TWI 來大幅度提高產(chǎn)量和質(zhì)量。當(dāng)TWI 在許多國家被引進(jìn)時，在日本產(chǎn)生的影響最大，即使在 90 年代 TWI 也一直被日本企業(yè)界所推崇。至少有一千萬的日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)， 專業(yè)人員及員工都受到了TWI 的培訓(xùn)，或其系統(tǒng)培訓(xùn)中之一。TWI 對日本企業(yè)管理的理論和實(shí)踐有深遠(yuǎn)的影響。四、 TWI 包含三部分標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)內(nèi)容：首先， JIT( Job Instructional Training )讓領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到使員工得到足夠職業(yè)培訓(xùn)的重要性以及怎樣進(jìn)行這些培訓(xùn)；其次，JMT( Job Methods Training )是關(guān)于如何獲

4、得改進(jìn)和完善工作方法的思路并將其實(shí)踐；第三，JRT( Job Relations Training )是關(guān)于上下級關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)方法的。在日本，這些培訓(xùn)工作是由不同的專業(yè)組織如日本工業(yè)培訓(xùn)協(xié)會來完成的。同時，許多領(lǐng)先的日本大公司將 TWI 根據(jù)需要作適當(dāng)變動后用來培訓(xùn)自己的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。五、 MT (Management Training )是由美國空軍(US Air Force )發(fā)明的，二戰(zhàn)后也被日本引進(jìn)。在日本工業(yè)和國際貿(mào)易部近5C年不懈的努力下，截止 1994 年底已有 300 多萬日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)人接受過MT 的培訓(xùn)。在日本，現(xiàn)在為了進(jìn)入中、上領(lǐng)導(dǎo)層，獲得 MT 的培訓(xùn)結(jié)業(yè)證書幾乎是一種必

5、須手段。六、 MT 培訓(xùn)使日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)獲得以下三個方面的知識：七、 認(rèn)識員工相互之間關(guān)系和個人關(guān)系的重要性八、 不斷對工藝和產(chǎn)品進(jìn)行完善和改進(jìn)的方法及價值九、 ？把人和工作方法相結(jié)合，科學(xué)合理地使用“計(jì)劃一一執(zhí)行一一檢查”的益處十、總之，日本企業(yè)界通過對 TWI 和 MT 的引進(jìn)、消化、吸收，并結(jié)合日本企業(yè)的實(shí)際情況，先后創(chuàng)造、發(fā)展了一些管理理論如全面質(zhì)量控制/管理（TQC/TQM 八準(zhǔn)時生產(chǎn)體制（JIT）等，逐漸形成了完整的Kaizen 體系。十一、二、Gemba Kaizen 的基礎(chǔ)概念十二、為了正確理解 Gemba Kaizen，需要闡明幾個 Kaizen 的基礎(chǔ)概念：十三、？Kai

6、zen 和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)十四、就 Kaizen 來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有兩個基本功能：保持和改善。保持包括了所有保證現(xiàn)在的技術(shù)以及與企業(yè)工作有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)的活動，其中也包含培訓(xùn)和紀(jì)律。這個保持的功能就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)努力使企業(yè)內(nèi)的每個人都按照標(biāo)準(zhǔn)的流程（SOP=Standard Operating Procedure）來做工作。而完善則是對現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)和提高。日本企業(yè)界認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵循這樣一個 原則：標(biāo)準(zhǔn)的保持以及改善（圖 1）。但從圖 2 中也可以看出，一種改進(jìn)的方式，既可以是Kaizen 也可是革新、改造（Innovation ）。Kaizen 側(cè)重于通過不斷的努力取得連續(xù)不斷的小步的改善，從而達(dá)到目的；而

7、革新則強(qiáng)調(diào)通過以新技術(shù)工 藝或設(shè)備的大量投資來取得巨大的進(jìn)步。在缺乏資金的情況下，革新改造是很困難的。西方企業(yè)往往只著重革新而忽視Kaizen 所能給企業(yè)帶來的巨大的好處。Kaizen 強(qiáng)調(diào)員工的使用、職業(yè)道德、工作交流、培訓(xùn)、小組活動，員工參與意識和工作自律性一它是一種低投入而又非常高效的，使企業(yè)不斷進(jìn)一步完善和進(jìn)步的方法。Gemba Kaizen ?過程和結(jié)果Kaizen 強(qiáng)調(diào)以過程為主的思考方式，因?yàn)槿藗冎挥型ㄟ^對過程的改善才能得到更好的結(jié)果。如果原計(jì)劃的結(jié)果沒有實(shí)現(xiàn)，那么肯定是某個過程岀了問題。這時就要找岀產(chǎn)生問題的過程并予以糾正。Kaizen 強(qiáng)調(diào)人在過程中的作用，這一點(diǎn)與西方企業(yè)界

8、強(qiáng)調(diào)結(jié)果的思考方式有顯著區(qū)別。導(dǎo)入 Kaizen 的過程也需要以過程為主的思考方式。比如像一些 Kaizen 戰(zhàn)略如 PDCA/SDCA 循環(huán)，QCD （質(zhì)量、成本、交貨期），TQM （全面質(zhì)量管理），TPM （全員生產(chǎn)維修）以及 JIT （準(zhǔn)時生產(chǎn)體制），所有這些在不注重過程的企業(yè)內(nèi)實(shí)施都會失靈。 所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)支持并參與到實(shí)施Kaizen 的過程中，這是很關(guān)鍵的一點(diǎn)，它是Kaizen 活動取得成功的組織保證。遵照 PDCA/SDCA 循環(huán)為了保證 Kaizen 的導(dǎo)入能夠成功，首先要引入PDCA 循環(huán)。計(jì)劃（Plan）就是為了達(dá)到改善的目標(biāo)而制訂目標(biāo)或行動計(jì)劃。（因?yàn)镵aizen 是動態(tài)的

9、不斷完善的過程，所以目標(biāo)也應(yīng)不斷進(jìn)行更新）。做（do）就是按計(jì)劃執(zhí)行工作。檢查（check）就是檢驗(yàn)工作是否按計(jì)劃被執(zhí)行，并朝所預(yù)定的方向發(fā)展。調(diào)整（adapt）就是指通過對新的工作步驟的標(biāo)準(zhǔn)化來避免原問題的重復(fù)發(fā)生，并為下一步的改善制訂目標(biāo)。PDCA/SDCA 循環(huán)任何一個工作過程開始的時候都是不穩(wěn)定的，必須要先將這種變化的過程穩(wěn)定下來，然后才可以引入PDCA 循環(huán)。這時可先采用 SDCA 循環(huán)standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）一 do（做）-check（檢查）-adapt（調(diào)整），SDCA 循環(huán)的作用就是將現(xiàn)有的過程標(biāo)準(zhǔn) 化，并穩(wěn)定下來，而 PDCA 循環(huán)的作用是改善這些過程，SDC

10、A 重在保持，PDCA 重在完善，只有當(dāng)已有標(biāo)準(zhǔn)存在并被遵守，而且現(xiàn)有的過程也穩(wěn)定的情況下，才可以進(jìn)入PDCA 循環(huán)。質(zhì)量優(yōu)先質(zhì)量、成本、交貨期這三個企業(yè)目標(biāo)中，質(zhì)量應(yīng)永遠(yuǎn)享有優(yōu)先權(quán)。不難想象，即使向客戶提供的價格和交貨條件再誘人，但產(chǎn) 品質(zhì)量有缺陷的話，你也不會在現(xiàn)在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟。以數(shù)據(jù)說話Kaizen 就是解決問題的過程。如果要想弄清一個問題的本質(zhì)，并徹底解決它，人們首先要收集、分析相關(guān)數(shù)據(jù)，才能真正了解 這個問題。任何沒有數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)，而憑感覺或猜測去解決問題的嘗試都不是客觀的、科學(xué)的方法。對有關(guān)問題現(xiàn)有狀況數(shù) 據(jù)的收集、檢查、分析是找岀解決問題辦法和進(jìn)一步完善的措施的基礎(chǔ)

11、。視下一道工序?yàn)榭蛻裘考ぷ鞫际怯梢幌盗械倪^程組成的，而每個過程都有它的供應(yīng)商以及客戶?！跋乱坏拦ば蚓褪强蛻簟边@句話表明了兩種客戶類型的存在：內(nèi)部客戶(企業(yè)內(nèi))和外部客戶(市場上)。大部分的企業(yè)員工只與內(nèi)部客戶有關(guān)系，這種事實(shí)也要求員工有義務(wù)，絕不要將有缺陷的工件或信息傳遞給下道工序的員工。如果每個員工都遵守這個規(guī)則，那么市場上的最終客戶就會得到高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。一個真正有效的質(zhì)量保證體系也就意味著企業(yè)的每個員工都有此義務(wù)，并認(rèn)真遵守這一規(guī)則。三、Gemba Kaizen 的組件如果一個企業(yè)要想運(yùn)用 Kaizen 戰(zhàn)略來取得成功的話，則必須導(dǎo)入以下系統(tǒng)：全面質(zhì)量管理 TQM ( Total

12、Quality Management)全員生產(chǎn)維修 TPM ( Total Productive Maintenance)準(zhǔn)時生產(chǎn)體制(豐田生產(chǎn)體制)JIT( Just In Time)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 PD( Policy Deployment)合理化建議(Proposal)小組活動(Activities of Groups )全面質(zhì)量管理 TQM ( Total Quality Management)全面質(zhì)量管理(TQM )是由全面質(zhì)量控制(TQC)演變而來的，早期的 TQC 只強(qiáng)調(diào)各工藝過程中的質(zhì)量控制享有優(yōu)先權(quán)，即 全面的質(zhì)量控制；而現(xiàn)在的 TQM 則把企業(yè)的各個方面都包括了進(jìn)來。人們不應(yīng)

13、僅僅把 TQC/TQM 看作是控制質(zhì)量的活動，它還可以通過不斷改善各個方面的工作，而被作為企業(yè)提升競爭力和贏利潛能的發(fā)展戰(zhàn)略。TQC/TQM 中的“Q”意味著質(zhì)量一一優(yōu)先權(quán)，同時也包含了成本和交貨期的控制目標(biāo)?！癟”代表“全面、全員”，也就是說企業(yè)內(nèi)的全部員工包括自上而下從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)到中層領(lǐng)導(dǎo)，直至生產(chǎn)線操作工人都要參與進(jìn)來。另外，供 應(yīng)商、代理商和銷售商也都加入?！?T”還表示高質(zhì)量的管理(Top management)，它要求企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)內(nèi)實(shí)施 TQC/TQM 的成功負(fù)有管理的責(zé)任和義務(wù)?！癈”代表控制(Control)，也就是對過程的控制。借助于 TQC/TQM 人們可以弄清過

14、程的本質(zhì)，監(jiān)控并不斷完善它，這樣以取得成功的改善。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在TQC/TQM 活動中的任務(wù)就是借助于結(jié)果對過程進(jìn)行評估，這個評估的結(jié)果是對過程進(jìn)行完善的基礎(chǔ)，而不是批評員工的理由。TQC/TQM 理論包含了以下工作方法或工具：企業(yè)戰(zhàn)略重組、質(zhì)量保證體系、標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)、成本管理和質(zhì)量小組活動等。全員生產(chǎn)維修 TPM ( Total Productive Maintenance)推行全員生產(chǎn)維修模式現(xiàn)已漸成風(fēng)尚。全面質(zhì)量管理（ TQM ）的重點(diǎn)從總體上來說是改進(jìn)企業(yè)的效率，具體來說是改善產(chǎn)品質(zhì) 量；而全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）則著重于改善設(shè)備的效率， TPM 的目標(biāo)就是通過全員的努力，建立以預(yù)防為主的設(shè)

15、備管理及維護(hù) 體制，以延長設(shè)備壽命并使設(shè)備整體效率達(dá)到最大化。TQM 要求整個企業(yè)的全體員工的參與，而TPM 則需要與生產(chǎn)有關(guān)的全體員工包括生產(chǎn)人員和維修人員等的參與。關(guān)于清潔和次序的 5S 活動（即整頓、整理、清潔、檢查、素養(yǎng)）是 TPM 的基礎(chǔ)，單單執(zhí)行 5S 就可以給企業(yè)帶來令人驚喜的效果。準(zhǔn)時生產(chǎn)體制 JIT（Just In Time），即豐田生產(chǎn)體制準(zhǔn)時制源自日本豐田汽車公司，它的目的是通過消除企業(yè)內(nèi)部每項(xiàng)不能增值的活動而創(chuàng)造一種能夠隨市場需求變化而靈活應(yīng)對 的一種扁平化的生產(chǎn)體制。建立準(zhǔn)時生產(chǎn)體制所用到的方法或策略如下：節(jié)拍時間和周期時間的調(diào)整、單件流動、“拉”型生 產(chǎn)、消除使設(shè)備

16、停機(jī)的隱患、“ U”型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、“看板”以及減少裝備時間等。為了實(shí)現(xiàn)這種理想的準(zhǔn)時生產(chǎn)體制，需要連續(xù)不斷地推動Kaizen 并由此消除生產(chǎn)線上所有不能產(chǎn)生增值的工作過程。準(zhǔn)時生產(chǎn)體制對企業(yè)降低成本成效顯著，同時還能保證產(chǎn)品的交貨期，并提高企業(yè)的盈利水準(zhǔn)。綜上所述，為了達(dá)到質(zhì)量、成本和交貨期（QCD）的控制目標(biāo)并使顧客滿意，企業(yè)必須引進(jìn)三個基本的系統(tǒng)：全面質(zhì)量管理（TQM ）、全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM ）以及準(zhǔn)時制（JIT）。這三種基本的系統(tǒng)各自有自己的側(cè)重點(diǎn)：全面質(zhì)量管理（ TQM）把總的質(zhì)量作為主要目標(biāo)；全員生產(chǎn)維護(hù)（ TPM ）側(cè)重于機(jī)器 和設(shè)備的運(yùn)行質(zhì)量；而準(zhǔn)時制（JIT）以另外兩個非常重要

17、的方面即成本和交貨期為控制目標(biāo)。只有當(dāng)全面質(zhì)量管理（TQM ）和全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM ）在一個企業(yè)已經(jīng)實(shí)施得卓有成效時，才可以進(jìn)一步考慮導(dǎo)入準(zhǔn)時制（JIT）生產(chǎn)體制。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 PD（ Policy Deployment）盡管 Kaizen 的目標(biāo)著重于完善，但如果不對Kaizen 確定目標(biāo)而任其發(fā)展，那么它的作用也就有限。在進(jìn)行 Kaizen 活動的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極制訂明確目標(biāo)并承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，來保證達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。在Kaizen 的導(dǎo)入期應(yīng)進(jìn)行周密的準(zhǔn)備以及控制。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層必須首先規(guī)劃岀一個長期的發(fā)展戰(zhàn)略，然后再將其細(xì)化為中期和年度目標(biāo)。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層還必須根據(jù)其長期發(fā)展戰(zhàn)略

18、制度岀相應(yīng)的“實(shí)施”計(jì)劃，然后將其通過組織結(jié)構(gòu)自上而下層層細(xì)化分解，而逐漸形成行動計(jì)劃。比如說一個企業(yè)的目標(biāo)如果是“為了保持競爭力，我們必須將成本降低10%”，那么可以通過提高生產(chǎn)能力，降低庫存和廢品率或改善生產(chǎn)流程等實(shí)現(xiàn)。沒有制訂目標(biāo)的 Kaizen 就像沒有目的地的旅行一樣。如果大家都向共同的目標(biāo)努力，而這個目標(biāo)又受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，那么 Kaizen 才是最咼效的。合理化建議（Proposal）合理化建議是 Kaizen 戰(zhàn)略的組成部分，它可以通過員工的積極參與來提高其職業(yè)道德。日本企業(yè)界看重合理化建議的原因是它 能夠提高員工參與 Kaizen 的興趣，他們鼓勵員工盡可能多地提岀合理化建

19、議，盡管有時有些建議看起來幾乎沒有作用。企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)也不期望每個建議會給企業(yè)帶來巨大的利益。對他們重要的是由此培養(yǎng)岀積極參與Kaizen 并有自律性的員工。西方企業(yè)界對合理化建議的看法則主要著重于它們所能帶來的經(jīng)濟(jì)利益。小組活動（Activities of Groups ）一般是指在企業(yè)內(nèi)部為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而由某種具體的工作聯(lián)系起來的非正式的組織。其中最著名的形式比如說是質(zhì)量圈（小組）。質(zhì)量小組不僅僅致力于質(zhì)量，還有成本、安全以及生產(chǎn)能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)就是保證產(chǎn)品質(zhì)量一通過建立質(zhì)量保證體系、員工培訓(xùn)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃、制訂和執(zhí)行、各系統(tǒng)互聯(lián)等，使整個企業(yè)達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量、成本和交貨期的目標(biāo)

20、。如果企業(yè)質(zhì)量小組的活動取得成功，則可以說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對這種小組活動的支持?？傊琄aizen 戰(zhàn)略的最終目標(biāo)就是通過跨部門的計(jì)劃來同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量、成本和交貨期等方面要求的控制目標(biāo)。四、Gemba Kaizen 的手段我們可以通過 Kaizen 活動的三個基本方面即標(biāo)準(zhǔn)化、5S （整潔、有序）以及消除“浪費(fèi)” （ Muda ），來達(dá)到企業(yè)的 QCD （質(zhì)量、成本、交貨期）目標(biāo)。下圖表示了 Gemba （工作領(lǐng)域或工作位置）結(jié)構(gòu)與Kaizen 活動之間的關(guān)系。標(biāo)準(zhǔn)化、5S 以及消除“浪費(fèi)” （Muda ）這三種活動是企業(yè)建立起高效、成功和扁平化的工作現(xiàn)場（ Gemba）結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。因 為操作它們

21、并不需要復(fù)雜的工藝和特別寬的知識面，所以易于理解和導(dǎo)入。但是，如何使員工樹立起自律性（self-discipline ）并將它們不斷推向前進(jìn)卻是困難之所在。標(biāo)準(zhǔn)化為了達(dá)到企業(yè)的 QCD 目標(biāo)，企業(yè)必須合理利用一切可以利用的資源。對人員、信息、設(shè)備、原材料的使用，每天都需要作出新的計(jì)劃，而利用關(guān)于使用這些資源的標(biāo)準(zhǔn)則有助于提高計(jì)劃的效率。如果在計(jì)劃的執(zhí)行中岀現(xiàn)問題或偏差，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就 應(yīng)及時找出問題的真正原因，并將現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)修改或完善以避免問題的再次出現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)是Gemba Kaizen 的固定組成部分，它并為進(jìn)一步完善提供基礎(chǔ)。工作領(lǐng)域或工作位置上的標(biāo)準(zhǔn)化的含義就是指將工程師的工藝或設(shè)計(jì)要求轉(zhuǎn)換

22、成工人們每天必須遵守 的工作指令。 5S5S 代表了 5 個日語詞，主要是整潔、有序的意思。對任何一個加工型的企業(yè)來說，如果它是一個負(fù)責(zé)任的生產(chǎn)商并且想成為世界一流，那么 5S 作為基礎(chǔ)是應(yīng)該必須實(shí)施的。5S 的內(nèi)容是：1、Seiri （整頓，即把不必要的東西清除出現(xiàn)場）現(xiàn)場只留下立即或不久就用得到的東西，把所有不需要的原材料、半成品、設(shè)備、工具、柜子、框籃、資料以及個人物品等都清除掉，只留下真正必須需要的東西。2、Seiton （整理，即把留下的東西歸類）現(xiàn)場中的所有物品應(yīng)放置妥當(dāng)，取用方便，每件物品都應(yīng)搞定置管理。地面上的劃線是否清晰、明確？通道及走廊上是否有障礙物？如果執(zhí)行過 Seito

23、n 后，那么對那些無序的東西就很容易辨認(rèn)了。3、Seiso （清潔，即對設(shè)備及周圍環(huán)境進(jìn)行徹底清潔）設(shè)備、地板和墻壁是否干凈？設(shè)備是否有異?，F(xiàn)象（振動、泄露等）？在執(zhí)行過Seiso 的地方，就容易很快發(fā)現(xiàn)異?，F(xiàn)象。4、Seiketsu （檢查，即運(yùn)用上述三項(xiàng)原則并注重自身行為）員工們是否穿規(guī)定的工作服裝？他們穿戴勞保眼鏡、手套和鞋了嗎？他們在日常工作中把上述三項(xiàng)規(guī)則Seiri、Seiton 和 Seiso運(yùn)用到實(shí)際工作中了嗎？5、Shitsuke （素養(yǎng)，即自覺性）對每個人都必須單獨(dú)確定遵守5S 的相應(yīng)義務(wù)。是否制訂有 5S 的標(biāo)準(zhǔn)？員工們遵守這些標(biāo)準(zhǔn)嗎？員工們應(yīng)根據(jù)必要每小時、每天或每周收集

24、數(shù)據(jù)并填入圖表或檢查單中。為了建立自覺性，有必要每天下班前填寫有關(guān)數(shù)據(jù)?？傊?，如果在現(xiàn)場仔細(xì)執(zhí)行 5S 的話，那么產(chǎn)品的質(zhì)量將會有所改善。消除 Muda （浪費(fèi)）Muda 在日語中是“浪費(fèi)”的意思，它還有一層深的含義。工作是由一系列的過程或步驟組成的，從原材料或信息開始，到產(chǎn)成品或服務(wù)結(jié)束，在每個過程中都應(yīng)增值，然后進(jìn)入下一過程。在每個過程中作為資源的人和設(shè)備要么使產(chǎn)品增值，要么沒有。Muda 就是指每個沒有使產(chǎn)品增值的活動或過程。一般將可能引起Muda 的原因劃分如下：1、過量生產(chǎn)引起的 Muda2、庫存引起的 Muda3、次品/返工引起的 Muda4、動作（行動）的 Muda5、生產(chǎn)中的

25、Muda6、“等待”所產(chǎn)生的 Muda7、運(yùn)輸過程中的 Muda另外，還要遵循 Gemba Kaizen 的五條“金”原則：1、如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場2、檢查發(fā)生問題的對象3、立刻采取暫時性的措施4、查找問題產(chǎn)生的真正原因5、使應(yīng)對措施標(biāo)準(zhǔn)化，以避免類似問題再次發(fā)生五、 實(shí)施 Kaizen 時應(yīng)遵循的原則1、丟掉對工藝原有的僵化的看法2、考慮怎樣可以做事情，而不是找岀不做的理由3、不找借口，對現(xiàn)有方法質(zhì)疑4、 不要追求完美，馬上付諸實(shí)施，盡管只達(dá)到約定目標(biāo)的5%5、立即糾正錯誤6、不要對 Kaizen 活動花錢7、排除障礙，尋找解決方法8、問上五次“為什么？”，并尋找真正的原因9、集合大家的

26、意見而不僅僅是個別人的主意10、 Kaizen 的可能性是無窮無盡的六、 實(shí)施 Kaizen 活動的程序?yàn)榱擞涗洷热缦褓|(zhì)量活動小組等各種工作小組執(zhí)行Kaizen 活動的情況，可以使用一種標(biāo)準(zhǔn)的程序。同時，這種程序也可用于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目（Project）活動中執(zhí)行 Kaizen。它由以下步驟組成：1、選擇工作服務(wù)首先要闡明選擇這個項(xiàng)目或工作任務(wù)的理由。這些任務(wù)通常是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)確定的，但有時企業(yè)的現(xiàn)狀也會影響這種選 擇一依據(jù)其重要性、緊迫性或經(jīng)濟(jì)性。2、弄清當(dāng)前的情況在項(xiàng)目開始前必須要弄清項(xiàng)目當(dāng)前情況的本質(zhì)，并予以分析。這需要人們?nèi)ガF(xiàn)場了解情況，運(yùn)用 Gemba Kaizen 的五個“金”

27、原則，或收集數(shù)據(jù)。3、應(yīng)對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。4、在分析的基礎(chǔ)上研究對策。5、導(dǎo)入、執(zhí)行對策。6、觀察并記錄采用對策后的影響。7、修改或重新制訂標(biāo)準(zhǔn)，以避免類似問題的再次發(fā)生。8、檢查從步驟 1 到 7 的整個過程，據(jù)以引入下一步的行動。這種程序也和 PDCA 循環(huán)的原則相一致：從步驟 1 到 4 主要是計(jì)劃（P），步驟 5 是做、執(zhí)行（D），步驟 6 是檢查（C）,步驟7和 8 是調(diào)整（A）。這種程序是一種借助于數(shù)據(jù)分析來解決問題的通用做法。另外，將問題的解決過程進(jìn)行可視化以及在問題的 解決過程中積極交流，并建立起高效的記錄文檔資料，也有助于Kaizen

28、 活動的推動。七、使員工在 Kaizen 活動中產(chǎn)生自律性（Self-discipline ）的方法1、表彰、獎勵微小的進(jìn)步2、記錄員工正確完成的工作3、（領(lǐng)導(dǎo)）對問題采用開放的態(tài)度4、創(chuàng)造一種“敢言”的文化5、把過程開放，以便于進(jìn)一步完善標(biāo)準(zhǔn)6、進(jìn)行評估7、使客戶也參與進(jìn)來8、設(shè)立合理化建議9、建立質(zhì)量保證小組10、 建立獎勵機(jī)制11、 使員工明白（領(lǐng)導(dǎo)的）期望12、 定期檢查工藝過程13、 對檢測結(jié)果給予反饋14、 創(chuàng)造一種合作的氣氛15、 發(fā)岀具體的指令16、 （領(lǐng)導(dǎo)）參與標(biāo)準(zhǔn)的制訂17、 解釋為什么18、 舉例，以事實(shí)服人19、 培訓(xùn)，怎樣做，為什么做20、 將取得的進(jìn)步可視化21、 排除障礙22、 要求積極、認(rèn)真思考23、 創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境（沒有威脅）八、用可視化管理手段輔助Kaizen 活動可視化管理的目的就是，借助于圖形、表格和績效數(shù)據(jù)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工明白和熟悉用來達(dá)到QCD （質(zhì)量、成本、交貨期）控制目標(biāo)的各要素一一從企業(yè)的整體戰(zhàn)略一直到生產(chǎn)數(shù)據(jù)以及最新的合理化建議。引入可視化管理的理由：1、 將問題暴露岀來2、 幫助員工及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，使其一直與現(xiàn)實(shí)保持聯(lián)系將問題暴露岀來可視化管理的最基本的原則就是：將問題暴露在聚光燈下。可視化管理的五個要素（5M）人（Man），設(shè)備（Machine），原材料（ Material），方法（Method ），測量（ Measu