scm供應(yīng)鏈管理聯(lián)想-兩條供應(yīng)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)

1、聯(lián)想：兩條供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)爭(zhēng)3 月 9 日，聯(lián)想收購(gòu) IBM 個(gè)人事業(yè)部的議案最終通過(guò)美國(guó)外國(guó)投資者委員會(huì)的審查。購(gòu)并的最后障礙被掃除后，全球PC 市場(chǎng)的觀察家們把目光開(kāi)始聚焦到新聯(lián)想和戴爾身上。盡管位居全球 PC 市場(chǎng)第二的惠普也不容忽視，但由于其CEO 戲劇性的離職和業(yè)績(jī)不佳，使得惠普 PC 部門(mén)前途未卜。毫無(wú)疑問(wèn)，業(yè)界一致認(rèn)為，2005 年的 PC 戰(zhàn)爭(zhēng)將在新聯(lián)想和戴爾之間上演。乍看上去，這兩個(gè)公司似乎不在一個(gè)層面上戴爾的優(yōu)勢(shì)是直銷(xiāo)，而聯(lián)想依舊依賴(lài)渠道。 在媒體鋪天蓋地的報(bào)道里，“聯(lián)想集團(tuán)公布的庫(kù)存天數(shù)為22.7 日，而戴爾公司中國(guó)業(yè)務(wù)的庫(kù)存水平已經(jīng)接近其全球業(yè)務(wù)庫(kù)存 4 日的水平” 是最常

2、被引用的數(shù)據(jù)。 人們想當(dāng)然地認(rèn)為， 聯(lián)想在供 應(yīng)鏈方面不如戴爾， 后者的供應(yīng)鏈管理已成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。人們甚至試圖用表面現(xiàn)象來(lái)對(duì)比兩者在供應(yīng)鏈管理上的差別：戴爾在廈門(mén)制造基地的倉(cāng)庫(kù)是平面的，廠區(qū)的庫(kù)存區(qū)非常小， 旁邊堆的集裝箱里裝的還不全是物料，“有一些是市場(chǎng)活動(dòng)用的禮品”。相比之下，聯(lián)想的庫(kù)存是立體的，占了幾層樓，“你可以想像兩者的差距”。這些習(xí)慣性的觀念究竟是否正確，更多地需要因時(shí)因地、 根據(jù)不同的前提進(jìn)行判斷。 經(jīng)過(guò)了2002 年到 2004 年的一系列優(yōu)化，盡管聯(lián)想供應(yīng)鏈的整體水平尚達(dá)不到戴爾的水準(zhǔn)，但是因?yàn)橛?包括倉(cāng)儲(chǔ)、制造、人員、成品配送、管理在內(nèi)的本土優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想在中國(guó)的成本

3、只是戴爾的一半左 右，這個(gè)數(shù)字在去年又降低了15%。戴爾在國(guó)內(nèi)只有一個(gè)工廠，聯(lián)想有3 個(gè)工廠，且覆蓋的地域很平均，所以其響應(yīng)速度比戴爾的 1 周要短，只有 4 天。到 2004 年底為止，聯(lián)想供應(yīng)鏈在外人眼中的概況如下：采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)及物流統(tǒng)一進(jìn)行；上游是國(guó)際、國(guó)內(nèi)供應(yīng)商；中間是北京、上海、深圳惠陽(yáng)3 個(gè)生產(chǎn)廠（如今，要加上收購(gòu)成功后的 IIPC ）；下游則是聯(lián)想引以為傲的面對(duì)消費(fèi)者和中小企業(yè)的龐大渠道網(wǎng)絡(luò)及一部分直供的商 業(yè)客戶。由于在供應(yīng)鏈上使用了供應(yīng)鏈軟件商I2 的 SCM 軟件。2003 年 6 月，12 所有的模塊在聯(lián)想上線后， 聯(lián)想的 3 個(gè)工廠里的 4 個(gè)消費(fèi)和家用臺(tái)式機(jī)、 筆

4、記本、 服務(wù)器產(chǎn)品都被覆蓋在了新的 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之下。這個(gè)概況其實(shí)是典型的“黑匣子”，其實(shí)，很少有人意識(shí)到在這個(gè)統(tǒng)一平臺(tái)上，其實(shí)跑著兩 種不同的供應(yīng)鏈，其中一個(gè)被聯(lián)想人稱(chēng)為“推式”，一條則是“拉式”。這兩條供應(yīng)鏈的存在與 聯(lián)想的商業(yè)模式緊密相關(guān)，既是其 2004 年堅(jiān)定地進(jìn)行 PC 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的結(jié)果，又有力地支持了這個(gè) 戰(zhàn)略。考慮到在 2005 年乃至之后，聯(lián)想必須面對(duì)全球供應(yīng)鏈這盤(pán)棋，因此對(duì)它而言，在之前優(yōu) 化供應(yīng)鏈過(guò)程中所積累的經(jīng)驗(yàn)可以說(shuō)是彌足珍貴。手段聯(lián)想是國(guó)內(nèi)最早應(yīng)用 I2 產(chǎn)品的制造企業(yè)。 I2 的作用，簡(jiǎn)而言之，就是使得聯(lián)想的生產(chǎn)信息 可以與上下游合作伙伴完全共享，讓它的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、

5、采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃變得自動(dòng)準(zhǔn)確，同時(shí)協(xié)同供應(yīng)商，盡量提高效率，降低雙方的庫(kù)存占用。使用了這個(gè)軟件系統(tǒng)后，聯(lián)想助理總裁、運(yùn)作管理部總經(jīng)理郭明磊用“巨大變化” 來(lái)形容前后的不同。舉例來(lái)說(shuō)，在 I2 全面應(yīng)用之前， 2005 年 3 月 10 日一張訂單下到聯(lián)想， 11 日早晨， 生產(chǎn)計(jì)劃人員把 10 日的銷(xiāo)售訂單提取出來(lái)，用手工方式根據(jù)產(chǎn)能排產(chǎn)。 11 日下午 4 點(diǎn)，該訂單 才能進(jìn)入生產(chǎn)計(jì)劃、通知到工廠。此時(shí)，大部分物料備在聯(lián)想的自有庫(kù)里，工廠開(kāi)始進(jìn)行物料準(zhǔn) 備，其中包括從供應(yīng)商處征調(diào)庫(kù)里沒(méi)有的物料。這樣，一般要到 12 日早上工廠才能開(kāi)始生產(chǎn)， 產(chǎn)品要到 13 日下午或 14 日早上才能入庫(kù)(

6、中間花費(fèi) 48 小時(shí))。產(chǎn)品入庫(kù)后，由于要對(duì)客戶的 資金情況等做信用檢查， 又要花半天時(shí)間， 到 14 日下午， 聯(lián)想才可能安排配送和安裝服務(wù)。 “銷(xiāo) 售訂單的整個(gè)交付過(guò)程要花掉近 72 小時(shí)?！倍诠?yīng)鏈里，產(chǎn)品交付時(shí)間是衡量其優(yōu)劣的重要 指標(biāo)。聯(lián)想花了 1 年多的時(shí)間利用 I2 體統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈后的結(jié)果是令人振奮的， 仍舊以 3 月 10 日的 訂單為例，上午訂單進(jìn)來(lái)， 1 個(gè)小時(shí)內(nèi)系統(tǒng)就能基本完成自動(dòng)排產(chǎn)，計(jì)劃能細(xì)化到哪些產(chǎn)品在哪 條生產(chǎn)線上生產(chǎn)。 下午就可以去倉(cāng)庫(kù)叫料， 用兩個(gè)小時(shí)完成備料后， 物料通過(guò)第三方物流送到工 廠，立刻開(kāi)始生產(chǎn)。 2004 年，聯(lián)想特別完善了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原來(lái)需要

7、48 小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，如今只 需要 24 小時(shí)。之前，因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃信息非常模糊，產(chǎn)品生產(chǎn)的準(zhǔn)確時(shí)間和信息都沒(méi)有，工作只 能像接力棒一樣， 按照結(jié)果 “傳遞” 。現(xiàn)在因?yàn)樽龅搅诵畔⒐蚕恚?且有準(zhǔn)確的開(kāi)工和完工時(shí)間表， 在生產(chǎn)的同時(shí)，聯(lián)想就可以安排好客戶資審和運(yùn)輸準(zhǔn)備，所需時(shí)間被大大壓縮了?！昂?jiǎn)單地說(shuō)，沒(méi)有信息系統(tǒng)，就沒(méi)有供應(yīng)鏈優(yōu)化”。郭明磊說(shuō)。如今，供應(yīng)商、渠道廠商和 聯(lián)想之間的聯(lián)系都是靠信息系統(tǒng)聯(lián)想 1 個(gè)小時(shí)內(nèi)準(zhǔn)備好生產(chǎn)計(jì)劃， 然后通知供應(yīng)商， 第三方 物流把物料送到工廠后聯(lián)想給供應(yīng)商反饋，雙方共同監(jiān)測(cè)倉(cāng)庫(kù)中物料的消耗狀況等等要完成這一系列工作，單靠手工傳真單據(jù)是不可能的。庫(kù)存供應(yīng)鏈的另外一

8、個(gè)重要指標(biāo)是庫(kù)存。 在優(yōu)化物流和庫(kù)存后， 聯(lián)想對(duì)價(jià)格變化快的進(jìn)口元器件，如 CPU 等交由香港國(guó)際采購(gòu)中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)。根據(jù)工廠的生產(chǎn)計(jì)劃，香港采購(gòu)中心通常會(huì)備有12周庫(kù)存。 由于從香港報(bào)關(guān)到運(yùn)付工廠大約需要 2 天， 因此， 聯(lián)想的工廠會(huì)有 23 天的使用量的暫 存庫(kù)存。而對(duì)于一些輔助物料，如外殼件、包裝材料等器件，聯(lián)想推行了JIT 模式由供應(yīng)商根據(jù)訂單需求，負(fù)責(zé)將物料及時(shí)運(yùn)付到生產(chǎn)線上。除去上述兩種方法以外，剩下90%的原材料，聯(lián)想推行了供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI) 模式。原來(lái)聯(lián)想傳統(tǒng)上的兩周庫(kù)存導(dǎo)致供應(yīng)商為了及時(shí)供貨也會(huì)有類(lèi)似周期的庫(kù)存。現(xiàn)在， 聯(lián)想和供應(yīng)商在工廠附近建立 VMI 倉(cāng)庫(kù)，這部分原

9、材料的庫(kù)存不屬于聯(lián)想而屬于供應(yīng)商，聯(lián)想有需求就到VMI倉(cāng)庫(kù)里去拿。聯(lián)想與主要供應(yīng)商之間，每天通過(guò) 2 次數(shù)據(jù)交換調(diào)整真實(shí)需求和庫(kù)存之間的誤差。 而且雙方都可以通過(guò)可視庫(kù)存管理共同監(jiān)測(cè)倉(cāng)庫(kù)中物料的存量狀況。供應(yīng)商一旦發(fā)現(xiàn)物料的消耗到達(dá)了一定狀況， 就會(huì)通過(guò)第三方物流往倉(cāng)庫(kù)中補(bǔ)貨。 未來(lái)， 為了讓供應(yīng)商看到更加貼近需求的 真實(shí)數(shù)據(jù)，使庫(kù)存更精準(zhǔn)， 聯(lián)想和他們之間的數(shù)據(jù)交換次數(shù)有可能提高到每天 4 次以上。 這種方 法令聯(lián)想在按單生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，其庫(kù)存從原來(lái) 14 天縮減到 5 天。而且聯(lián)想把物流操作層面上的業(yè) 務(wù)，全部外包給了第三方物流公司，因此在這方面的效率也得到了提高?！盀槭裁磭?guó)內(nèi)其他企業(yè)做不好V

10、MI? ”郭明磊解釋說(shuō)：“跟大家想的相反，其實(shí)障礙并不在供應(yīng)商處?！逼鋵?shí)，像聯(lián)想這樣規(guī)模的制造商向上游供應(yīng)商推行VMI 的概念十分容易， 因?yàn)樗拇蟛糠謬?guó)際合作者都與戴爾有合作， 后者更是 VMI 高手。 對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)， 實(shí)施 VMI 的一大障礙是 國(guó)際物料帶來(lái)的由于生產(chǎn)場(chǎng)地在境內(nèi)， 聯(lián)想的很多來(lái)自國(guó)際供應(yīng)商的物料有通關(guān)問(wèn)題。 比如， 聯(lián)想用的硬盤(pán)盡管是國(guó)際供應(yīng)商希捷在深圳某保稅區(qū)生產(chǎn)的，但通常的模式是出口到香港后， 聯(lián) 想再通過(guò)復(fù)雜的報(bào)關(guān)手續(xù)把它進(jìn)口到自己的倉(cāng)庫(kù)里?！凹偃缤P(guān)需要一天，這個(gè)時(shí)間在供應(yīng)鏈里 是很難壓縮的。”在中國(guó)加入 WTC 后，聯(lián)想在第一時(shí)間內(nèi)爭(zhēng)取到了國(guó)家的優(yōu)惠轉(zhuǎn)關(guān)政策，聯(lián)想

11、的信息系統(tǒng)和工廠所在的三地海關(guān)進(jìn)行了數(shù)據(jù)對(duì)接， 其物料實(shí)現(xiàn)了快速通關(guān)。 海關(guān)給予聯(lián)想的優(yōu)惠政策， 最大限 度加快了聯(lián)想在供應(yīng)鏈上的反應(yīng)速度。 聯(lián)想之所以選擇伯靈頓 (Bax Global) 和中外運(yùn)兩家第三方 物流商為 VMI 模式服務(wù)，也是因?yàn)椴`頓在承運(yùn)國(guó)際物料時(shí)更有優(yōu)勢(shì)， 而中外運(yùn)管境內(nèi)的本地物 料十分便捷。“國(guó)內(nèi)企業(yè)在推動(dòng) VMI 時(shí)，政策是很重要的一環(huán)?！惫骼谡f(shuō)。或許很少有人意識(shí)到，聯(lián)想 在優(yōu)化供應(yīng)鏈兩年里，把很大一部分時(shí)間和精力用在了爭(zhēng)取國(guó)家優(yōu)惠政策上。兩條供應(yīng)鏈在 I2 完整統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)上，很少有人意識(shí)到，由于銷(xiāo)售方法不同，聯(lián)想存在著兩 條供應(yīng)鏈：一條是和戴爾在中國(guó)相同

12、的由客戶需求驅(qū)動(dòng)的“拉式”供應(yīng)鏈； 一條是面對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)提供現(xiàn)貨供應(yīng)的“推式”供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的精髓在于， 前端訂單給出的數(shù)據(jù)要精準(zhǔn)， 供應(yīng)鏈中如果沒(méi)有分銷(xiāo)商、 批發(fā)商和零售 商，而是直接由公司把產(chǎn)品賣(mài)給顧客， 就能一次性的準(zhǔn)確而快速地獲取訂單信息。 廠商如果想讓 供應(yīng)商的庫(kù)存盡量接近最低庫(kù)存，但又不會(huì)出現(xiàn)缺貨的“險(xiǎn)象”，就要給供應(yīng)商一個(gè)大概的庫(kù)存預(yù)測(cè)。一旦銷(xiāo)售的真實(shí)訂單數(shù)據(jù)進(jìn)來(lái)， 制造商要不斷地給供應(yīng)商零件需求的真實(shí)數(shù)據(jù)， 這樣一來(lái)， 預(yù)測(cè)數(shù)字就得以隨著真實(shí)要求不斷調(diào)整不重要的零件是一周一次調(diào)整，變化迅速且重要的零件需求的調(diào)整則是幾小時(shí)一次。 顯然， 類(lèi)似的動(dòng)態(tài)刷新和調(diào)整頻率越密集，供應(yīng)商庫(kù)存量

13、就越接近真實(shí)需求。由此可以看出，“拉式”供應(yīng)鏈其實(shí)對(duì)應(yīng)了 2004 年聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整商用大客戶和成長(zhǎng)型企業(yè) 這個(gè)增量。當(dāng)時(shí)，楊元慶冒著被誤解為向直銷(xiāo)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)，堅(jiān)持認(rèn)為聯(lián)想需要一種新方法， 督促渠道一起直接“照顧好商用客戶”。對(duì)于一些要求直接進(jìn)行交易的特殊大客戶，“比如華為”， 聯(lián)想則親力親為。聯(lián)想甚至在江蘇、浙江、上海、北京4 個(gè)地區(qū)選出一些成長(zhǎng)型企業(yè)，進(jìn)行電話銷(xiāo)售。在這部分商業(yè)客戶的戰(zhàn)場(chǎng)上，聯(lián)想與戴爾做法極為類(lèi)似，已呈短兵相接之勢(shì)。新聯(lián)想CCC劉軍曾說(shuō)過(guò)，在 2005 年，聯(lián)想的商業(yè)客戶增量要從 2004 年的不到 10%增加到 30%。而在靠客戶 來(lái)“拉”的供應(yīng)鏈上，由于都引進(jìn)了I2 的

14、SRM 系統(tǒng)，聯(lián)想可以做到“不輸于戴爾”?！?2005 年，我們?cè)诶焦?yīng)鏈上要做的是系統(tǒng)的增量?jī)?yōu)化?！惫骼谡f(shuō)。聯(lián)想原來(lái)的大批 量、小批次生產(chǎn)，尚且需要 48 小時(shí)，現(xiàn)在小批量、大批次生產(chǎn)，只要 24 小時(shí)。而且產(chǎn)品總量要 從 10%左右增加到 30%?！斑@就像壓力測(cè)試，由于壓力增大，不但對(duì)生產(chǎn)要求高，而且要求每個(gè) 環(huán)節(jié)之間的銜接必須精準(zhǔn)。比如，聯(lián)想現(xiàn)在送貨不再只是送到渠道就可以了，而要門(mén)到門(mén)、 甚至門(mén)到桌，送到之前要通知客服安裝、安排培訓(xùn)。在這其中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)都可能造成用戶的不滿?！耙虼?，在 2004 年跑通的這條供應(yīng)鏈要能承受壓力?！绷硗獾哪菞l“推式”供應(yīng)鏈，是指聯(lián)想通過(guò)渠道賣(mài)產(chǎn)品

15、的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。因?yàn)槭峭ㄟ^(guò)渠道去賣(mài) 給消費(fèi)者，這條供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)訂單不可能像直接面對(duì)企業(yè)那樣精準(zhǔn)聯(lián)想要對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行 預(yù)測(cè)， 也要加強(qiáng)對(duì)渠道庫(kù)存的管理。 由于對(duì)產(chǎn)量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確與否直接影響了供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)，因此在2004 年對(duì) PC 核心業(yè)務(wù)的調(diào)整上，楊元慶把原有的7 個(gè)大區(qū)劃成 18 個(gè)分區(qū)，同時(shí)讓自己和分區(qū)經(jīng)理之間只有一層之隔， 在組織結(jié)構(gòu)上盡量扁平化。 這樣的變革實(shí)際上是在無(wú)法拋棄渠道的基礎(chǔ) 上，重演了供應(yīng)鏈原理細(xì)分分區(qū)和縮短消息傳遞途徑， 無(wú)非是讓訂單和配件的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)更準(zhǔn) 確、調(diào)整頻率更密集，從而降低供應(yīng)鏈成本。2003 年，聯(lián)想開(kāi)始花大力氣推動(dòng)渠道庫(kù)存管理，“渠道每天收多少貨、出多少貨，庫(kù)存

16、是 多少，我們通過(guò)一個(gè)類(lèi)似 MINI ERP 的信息系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)測(cè)?！币院螅?lián)想會(huì)鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商和分銷(xiāo)商 之間的互動(dòng)， 讓它們的庫(kù)存達(dá)到合理化和最小化。聯(lián)想有可能采取的辦法是把某地區(qū)內(nèi)大部分分 銷(xiāo)商的庫(kù)存集中起來(lái)， 進(jìn)行可視化管理。這樣做不但方便聯(lián)想進(jìn)行宏觀調(diào)控，而且到時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商 和分銷(xiāo)商之間的關(guān)系就會(huì)變得像聯(lián)想與供應(yīng)商一樣。經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有貨后通過(guò)第三方物流去庫(kù)里及時(shí) 補(bǔ)上，庫(kù)存不至于層層積壓。 2004 年，聯(lián)想建了以 39 個(gè)中心城市為結(jié)點(diǎn)的承運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，如果真正 做到集中建庫(kù)的話，成本將會(huì)減少，可能只需要在七八個(gè)中心城市建立倉(cāng)庫(kù)就夠了?！拔覀冋谧鲞@方面的論證。”郭明磊說(shuō)：“目的，我們主要是幫助渠道減

17、少庫(kù)存?！边@樣 做會(huì)讓聯(lián)想整條供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)和供應(yīng)商都受益。挑戰(zhàn)聯(lián)想在供應(yīng)鏈上進(jìn)行的這些優(yōu)化， 使得其在中國(guó)的成本已低于戴爾。 但僅憑這個(gè)并不能認(rèn)為 聯(lián)想在供應(yīng)鏈上已超越了戴爾。一位供應(yīng)鏈專(zhuān)家提醒：“供應(yīng)鏈?zhǔn)且槐P(pán)棋?！甭?lián)想不是不懂得這個(gè)道理：過(guò)去，聯(lián)想在上海的工廠只生產(chǎn)筆記本電腦， 不做臺(tái)式機(jī)。 2003 年2004年，COO 劉軍帶領(lǐng)的小組一直在論證在上海做臺(tái)式機(jī)是否值得。當(dāng)時(shí)，這個(gè)小組發(fā)現(xiàn)，新建工廠固然會(huì)導(dǎo)致制造成本上升。 但聯(lián)想的整體供應(yīng)鏈卻可以因?yàn)檫@個(gè)舉措得到優(yōu)化在上 海生產(chǎn)臺(tái)式機(jī)， 華東三省一市和周邊地區(qū)的配送成本相比從廣東供貨更低。經(jīng)過(guò)計(jì)算后， 他們發(fā)現(xiàn)，從整體供應(yīng)鏈來(lái)看，聯(lián)想還是賺的。 2004 年，聯(lián)想供應(yīng)鏈成本因此節(jié)省了幾千萬(wàn)元，配送 時(shí)間也縮短了。因此，后來(lái)劉軍對(duì)外形容：“供應(yīng)鏈?zhǔn)且凑w一盤(pán)棋的?！?005 年，聯(lián)想的這盤(pán)中國(guó)棋就要被放到全球來(lái)下了，盡管今年聯(lián)想收購(gòu)的IBM 業(yè)務(wù)跟聯(lián)想中國(guó)沒(méi)有交叉，但在未來(lái) 18 個(gè)月內(nèi)，新聯(lián)想的管理者必然要從全球供應(yīng)鏈的角度，審視自己的 資源。在未來(lái) 18個(gè)月內(nèi)，聯(lián)想剛在 2004 年布好的中國(guó)供應(yīng)鏈棋局將很快要被打散重新布局。聯(lián)想的管理者們需要慢慢考慮全球供應(yīng)鏈這局棋怎么下：一旦聯(lián)想的產(chǎn)品賣(mài)到海外， 就不一定全在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)。盡管 IBM 的 II