培訓表匯編72

1、1 1 / / 2929人力資源治理師培訓資料第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃組織機構：是組織內(nèi)部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組 織內(nèi)部分工協(xié)作的差不多形式。阻礙和制約組織結構設計和建立的因素要緊來自信息溝通、技術 特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、治理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個方面。組織結構的類型：一直線制：是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián) 系少，內(nèi)部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，治 理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化的治理分工；對治理者素養(yǎng)要求高，無助于治 理者解決重大問題； 適用范圍有限， 只適用于那些規(guī)模較 小或業(yè)務活

2、動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。二直線職能制：以直線制為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導 相結合的組織結構形式。是一種集權和分權相結合的組織 結構形式，有助于提高治理效率，適用范圍廣。職能部門 增加，各部門橫向聯(lián)系業(yè)務和協(xié)作更復雜和困難，廠長無 暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。三事業(yè)部制：也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的 總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū) 和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分 不組成事業(yè)部。優(yōu)點：1 1 權力下放 2 2 提高企業(yè)經(jīng)營適應能

3、力；3 3 實現(xiàn)高度專業(yè)化，4 4 責任和權限明確缺點：容易造成組織機構重疊，治理人員膨脹現(xiàn)象；容易忽視企 業(yè)整體利益。適合經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣化、市 場環(huán)境差異大、2 2 / / 2929要求具有較強適應性的企業(yè)采納。四矩陣制：是職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合起來，有利于溝通、 解決問題；組建方便；較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和治 理任務多變之間的矛盾。缺點：組織關系比較復雜。五子公司和分公司：子公司是指受集團公司或母公司操縱但在法律上 獨立的法人企業(yè)。特點：子公司有自己的公司名稱和董

4、事會，有獨立的法人財產(chǎn)， 并以此承擔有限責任，能夠以自己的名義從事各種業(yè)務活 動和民事訴訟活動。分公司是母公司的分支機構或附屬機 構，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性， 不是獨立的法人企業(yè)。 分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會， 其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。部門結構：企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結構。部門結構設計內(nèi)容：1 1 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門；2 2 將它們組合起來，形成特定的部門結構。在設計中，最關鍵的是對 部門結構的選擇和規(guī)劃。部門結構模式：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣結構等。這些結構

5、模式本身貫穿著一定的組合原則，包括以工作和任務、成果、關系為中心的組織設計原則1 1 以工作和任務為中心來設計部門結構： 其設計的結果是直線 制、3 3 / / 2929直線職能制、矩陣結構（任務小組）等組織結構模式， 也確實是廣義的職能制組織結構模式。這種結構模式的最大 優(yōu)點是具有明確性和咼度穩(wěn)定性。2 2 以成果為是中心來設計部門結構， 通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬 分權制結構模式。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采納，具有高 度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應性。治理費用較多。模擬分 權制結構中的各個部門和單位，由于企業(yè)生產(chǎn)技術上的聯(lián)系 緊密，不能完全擁有自治權，當一個大型企業(yè)的不同組成部 分在生產(chǎn)、技術

6、、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權結 構模式比較適用。其明確性不強。3 3 以關系為中心的來設計部門結構，將其他組織設計原則加以綜 合應用，通常出現(xiàn)在一些特不巨大的企業(yè)或項目中。缺乏明 確性、穩(wěn)定性，有用性差。部門結構的選擇考慮因素：1 1 企業(yè)規(guī)模的大小。規(guī)模較小，宜選擇以工作和任務為中心設計的部門結 構；規(guī)模較大，宜選擇以成果為中心設計的部門結構；規(guī)模特大，考慮采納 以關系為中心設計的部門結構。2 2 各部門工作的性質。部門工作以利潤為中心，采納事業(yè)部制；部門工作 以成本為中心或以責任為中心，適宜用直線制或直線職能制；3 3 外部環(huán)境的復雜程度和變化速度。 假如外部環(huán)境穩(wěn)定，對企業(yè)的阻礙

7、因 素比較簡單，宜采納職能制結構；反之采納事業(yè)部制；4 4 企業(yè)的技術狀況。采納直線制或直線職能制在專門大程度上受技術狀況 制約。技術先進，層次就越少，否則就越高；5 5 企業(yè)成員的素養(yǎng)狀況：成員素養(yǎng)高，更情愿同意以減少層次和成果為中心設計的部門結構。否則衽以詳細分工和任務為中心。組織結構診斷：是針對企業(yè)組織結構存在的問題，通過調查分析，找出緣故， 提出可行4 4 / / 2929的改進方案，進而關心指導實施的一種治理改善活動，它是組織結構變革的一 個重要步驟和科學方法。組織結構調查必備資料：1 1 工作崗位講明書；2 2 組織體系圖：金字塔式；3 3 治理業(yè)務流程圖：四項內(nèi)容。業(yè)務程序；業(yè)務

8、崗位；信息傳遞；崗位責 任制。組織結構分析：一組織結構現(xiàn)狀與分析：三方面。1 1 隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變， 需要增加哪 些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能能夠取消或合并？2 2 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地 位。3 3 分析各種職能的性質及類不。二組織決策分析：考慮因素：1 1 決策阻礙的時刻；2 2 決策對各職能的阻礙面；3 3 決策者所需具備的能力；4 4 決策的性質。三組織關系分析。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系：組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實 施的必要手段。1 1 鈔票德勒得出結論：組織結構服從戰(zhàn)略；2 2 進

9、展時期決定組織結構形式；3 3 戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結構變化，組織結構變化慢于組織戰(zhàn)略變化。企業(yè)采納適合的組織進展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整，5 5 / / 2929要緊戰(zhàn)略有：1 1 增大數(shù)量戰(zhàn)略；2 2 擴大地區(qū)戰(zhàn)略；3 3 縱向整合戰(zhàn)略；4 4 多 種經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)組織機構外部環(huán)境：5 5 種。1 1 政治和法律環(huán)境；2 2 經(jīng)濟環(huán)境；3 3 科技環(huán)境；4 4 社會文化環(huán)境；5 5 自然環(huán)境崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的目的和要求。崗位分析的目的和要求：1 1 制定更能反映勞動特點和差不的工資、獎勵制度，有效地調動職員 的生產(chǎn)積極性；2 2 解決企業(yè)在職員招收

10、、 任用、晉升、考核中存在的難題，促進人事 治理的科學性；3 3 設計科學理的崗位培訓規(guī)范， 以便提高對職員培訓的針對性、 有用 性；4 4 改進工作設計，改善勞動環(huán)境，減輕職員的勞動強度，制造健康、 安全、舒適的工作條件。崗位分析研究任務：1 1 崗位描述；2 2 崗位要求工作崗位分析的內(nèi)容：1 1 崗位名稱的分析。包括工種、職務、職稱、等級。2 2 崗位任務的分析；3 3 崗位職責的分析；4 4 崗位關系的分析；5 5 崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析；6 6 崗位對職員的知識、技能、經(jīng)驗、合格、體力等必備條件的分析。以上 1-51-5 項構成崗位描述的要緊內(nèi)容；第 6 6 項要緊側重崗位對職

11、員 必備條件的分析研究。崗位設計應滿足：1 1 企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要；2 2 企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要；6 6 / / 29293 3 勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動過程中生理心理上需要。崗位分析的中心任務是要為企業(yè)勞動人事治理提供依據(jù)，保證事（崗位）得其人，人（職員）盡其才，人事相宜。崗位分析的結果一一講明書、 崗位規(guī)范必須是以良好的崗位設計為基礎。改進崗位工作設計的內(nèi)容：三方面入手。1 1 擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務：采取措施：1 1） 工作擴大化；2 2）工作豐富化。可考慮 5 5 個因素：多樣化；任務的 整體性；任務的意義；自主權；反饋。

12、2 2 工作滿負荷。是改進崗位設計的一項差不多任務。3 3 勞動環(huán)境的優(yōu)化。應考慮：1 1）阻礙勞動環(huán)境的物質因素。3 3 方面。 工作地的組織；照明與色彩；設備、儀表和操縱器的配置。2 2）阻礙勞動環(huán)境的自然因素。崗位設置的差不多原則：組織中崗位設置是由該組織的總任務決定的，因事設崗是設置崗位的差不多原則。應考慮 4 4 方面內(nèi)容：1 1 崗位設置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則2 2 所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合？是否足以保證組織的總目標、總任務的實現(xiàn)？3 3 每一個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應？它與上下左右之間的相互關系是否協(xié)調？4 4 組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化原則？

13、崗位工作設計的目標：是最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能夠適當 地滿足職員的個人進展的要求。工作設計的前提是對工作崗位的分析，明確崗位的工 作要求和人員要求。7 7 / / 2929崗位工作設計：是指把工作的內(nèi)容、工作的資格條件和酬勞結合起來，以滿 足職員和組織的需要。崗位工作設計是能否激勵職員努力工作的關鍵環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃又稱人力資源打算。它是企業(yè)總體規(guī)劃的重要組成部分，在整 個人力資源治理活動中占有重要地位，是各項具體人力資源治理活動的起點 和依據(jù)，直接阻礙企業(yè)整體人力資源治理的效率。人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的進展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，依照企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學

14、的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡， 實現(xiàn)人力資源合理配置， 有效激勵職員的過程。狹義的人力資源規(guī)劃是指進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程，實質 上是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃。廣義指企業(yè)所有各類各種人力資源打算 的總稱。規(guī)劃期限：長期規(guī)劃（五年以上）、短期打算（一年及以內(nèi)的打算）、中期打 算（介于兩者之間）人力資源規(guī)劃的總目標：確保企業(yè)各類工作崗位在適當?shù)臅r機，獲得適當?shù)?人員（包括數(shù)量、質量、層次和結構），實現(xiàn)人力資源的最佳配置， 最大限度地開 發(fā)和利用人力資源潛力，有效地激勵職員，保持智力資本競爭的優(yōu)勢。人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。又被稱為人力資源治理活 動的紐帶。企業(yè)人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看，能夠區(qū)分為：戰(zhàn)略進展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃和職員開發(fā)規(guī)劃等四類規(guī) 劃。戰(zhàn)略進展規(guī)劃即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是各種人力資源具體打算的核心，是事 關全局的關鍵性打算。8 8 / / 2929組織人事規(guī)劃包括：1組織結構高速變革打算；2勞動組織高速進展打算；3勞動定員定額打算。企業(yè)勞動組織可分為企業(yè)的和社會的兩方面。企業(yè)勞動組織的任務：按照分工協(xié)作的原則，合理配備勞動力