[最新]攜程公司人力資源管理

1、 最新 攜程公司人力資源管理攜程公司人力資源管理發(fā)展歷程第四階段第三階段第二階段第一階段1. 績效管理已1. 關(guān)注人的成人力資源管理基本沒有人力成體系; 長和發(fā)展 ;架構(gòu)偏向于矩資源管理2. 平衡計分卡2. 制定勝利力陣式管理正式實行 ; 標(biāo)準(zhǔn)，形成了 3. 借助在美國涵蓋“專業(yè)技 納斯達克上市能、決策分析、的契機快速發(fā)溝通、敬業(yè)和展 ; 誠信、團隊合4. 招聘、培訓(xùn)作、領(lǐng)導(dǎo)和管與公司業(yè)務(wù)發(fā)理等6 個大的 展形成了良性方面的勝任力循環(huán)式發(fā)展。模型。2000年 2005 年 2009 年勝任力模型決策分析敬業(yè)專業(yè)技能和誠信勝任力模型領(lǐng)導(dǎo) 溝通 和管理團隊合作攜程公司的人力資源管理體系基于勝任力模

2、型，攜程公司的人力資源管理體系可以分為以下招聘和選拔、員工職業(yè)發(fā)展、員工培訓(xùn)、評價體系、薪酬管理體系、績效管理體系、留人策略這七個部分。（ 一 ） 、招聘與選拔基于勝任力模型的招聘和選拔，所以應(yīng)聘人員，不論應(yīng)聘任何部門任何職級，均用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。招聘手段注重因素招聘原則潛力、未來發(fā)展公開招聘和校園基層員工性，關(guān)注未來三年一票否決制招聘各占 50% 內(nèi)長為什么樣子“感覺”特別重要，越是公司的高對中高層崗位，如層，互相之間如果果一個人說不行，中高層員工各種途徑有很好的信任基就先放一放，最終礎(chǔ)，以后的團隊合再經(jīng)過多方協(xié)調(diào)作和互相溝通就溝通，達成一致不容易出問題（ 二 ） 、員工職業(yè)發(fā)展攜程公司實

3、行職級與職位相對分離的管理模式，即任同樣職位的員工可能職級不同，職級相同的員工可能會有職位上的上下級關(guān)系。職級更多的是體現(xiàn)任職者的勝任力水平，代表員工的能力和薪資水平。職位體現(xiàn)其崗位職責(zé)和工作內(nèi)容。（ 三 ） 、員工培訓(xùn)基于勝任力模型的培訓(xùn)體制，公司高層十分重視培訓(xùn)，主要實行分層分級培訓(xùn)機制，培訓(xùn)人員內(nèi)外結(jié)合，同時自主開發(fā)業(yè)務(wù)培訓(xùn)機制?；趧偃瘟δＰ团嘤?xùn)部 讀書會 外聘講師座談會 部門中層高層員工基層員工中層員工中層培訓(xùn)與績效考核相應(yīng)的學(xué)習(xí)指標(biāo)掛鉤，同時中層的培訓(xùn)更針對部門，與部 門的績效相結(jié)課從而促進整個部門的學(xué)習(xí)部門培訓(xùn)主要側(cè)重業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，HR 部門主要側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。（ 四 ） 、評

4、價體系基于勝任力模型的360 度評價體系，該評價體系的重點在于員工的勝任力水平以及員工的潛在性格和能力，目的是把有效的資源投入到最有潛力、為企業(yè)創(chuàng)造價值最大的員工。360度評價法：主管評價得分P1,權(quán)重系數(shù)a1%;自我評價得分P2,權(quán)重系數(shù)a2%同事評價得分P3,權(quán)重系數(shù)a3%下屬評價得分P4,權(quán)重系數(shù)a4%這種評價工具的目標(biāo)人群主要鎖定在主管及以上職級干部。MAX（a1， a2， a3， a4）=a1.（ 五 ） 、薪酬管理體系基于勝任力模型的績效薪酬管理體系即基于職級和能力的工資體系，而非基于崗位的工資體系。= + + 期權(quán) 績效工資基本工資員工工資員工工資: 勝任力的直接體現(xiàn);基本工資:

5、依據(jù)職級進行劃分，關(guān)注員工勝任力，代表了員工的潛在能力，關(guān)注的是行為過程，預(yù)示了未來員工的能力和績效?？冃ЧべY:平衡計分卡，部門績效加上個人績效。期權(quán) : 讓員工能夠直接分享公司高速發(fā)展的成果，在保留員工和不斷激勵員工提高自身能力方面起到了十分重要的作用。（ 六 ） 、績效管理體系平衡計分卡BSC財務(wù) : 要在財務(wù)上取得什么樣的成功，向股東展示些什么,內(nèi)部流程: 為滿足顧客 : 要實現(xiàn)公司顧客和股東的要的愿景，需要向顧愿景戰(zhàn)略求，公司哪些業(yè)務(wù)客展示些什么, 需要處于領(lǐng)先地位,學(xué)習(xí)與成長: 公司能否繼續(xù)提高與創(chuàng)造價值,關(guān)于平衡計分卡的說明:1.01年引入BSC使用季度考核制；2. 強調(diào)用數(shù)字說明

6、問題，凡是可以量化可衡量指標(biāo)就一定要量化;3. 各種指標(biāo)制定劃分相輔相成，相互支持，形成平衡，以達到公司效益和客戶滿意度最大化之間的平衡。( 七 ) 、留人策略1. 發(fā)展留人:(1) 個人發(fā)展與公司發(fā)展相掛鉤，主要通過薪資福利與期權(quán)獎勵的方式 ;(2) 進行個人的長期職業(yè)規(guī)劃，制定職級制，為長期發(fā)展保留人才。2. 文化留人:(1) “專注 -嚴(yán)謹(jǐn) -純真 -激情”的企業(yè)文化 ;(2) 三個一的企業(yè)文化一應(yīng)俱全、一絲不茍、一諾千金。把員工當(dāng)做顧客，凡是承諾員工的事情，攜程會全力做到。對于攜程人力資源管理的意見:1. 企業(yè)實行職位與職級分離制。職位相對固定，職級根據(jù)勝任力模型進行評價。而權(quán)力主要根

7、據(jù)職位授予，利益主要根據(jù)職級。但是這種方式導(dǎo)致高職級高能力的人不一定會享有相應(yīng)的權(quán)利，尤其是決策能力，導(dǎo)致能力的浪費;2. 員工的選拔應(yīng)當(dāng)注重其身體素質(zhì)的考核，以此來保證其對工作的持久性的激情以及良好的工作狀態(tài);3. 完全的依附勝任力模型的人才選拔容易使得人員特性過于高度的統(tǒng)一，對于人才的多樣性不容易滿足。對于一些特殊崗位的人員可以采取特殊的選拔方法;4. 勝任力原則造成員工的選拔遵照員工的普遍性能力而忽略了員工的個性化特征，在人員的選拔上應(yīng)當(dāng)適當(dāng)考慮人員的個性特征; 5. 培訓(xùn)業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)考慮員工的能力需求，從公司的人員配置要求的同時應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工的個人能力來展開培訓(xùn)，同時應(yīng)當(dāng)加強企業(yè)價值觀、倫理道德、審美等方面的培訓(xùn);6. 考評的內(nèi)容不僅僅限于能力與業(yè)績的考核，還應(yīng)當(dāng)注重員工的行為的考核;7. 不同的崗位或部門，其薪酬評定的方法應(yīng)當(dāng)不同。比如銷售部應(yīng)當(dāng)加強業(yè)績的權(quán)重系數(shù)等，完全從勝任力模型的角度出發(fā)進行薪酬評定造成薪酬評定體系過度統(tǒng)一，容易造成不同崗位人員的不公平性;8. 在民主方面，公司應(yīng)打造