德魯克事業(yè)理論

1、事業(yè)理論在相當(dāng)長時(shí)期里，也許自40年代末50年代初以來，一直沒有產(chǎn)生過像今天那樣多的新的重要的管理技術(shù)：諸如縮小經(jīng)營規(guī)模論、利用外部資源論、全面質(zhì)量管理論、經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析論、標(biāo)準(zhǔn)比較論、重組論等等。這些理論都是有力的工具。然而，除了利用外部資源和重組外，這些工具的作用主要是以不同的方式來做已經(jīng)在做的事情。它們都是“如何做”的工具。而“做什么”今天已越來越成為管理面臨的主要挑戰(zhàn)，特別是那些長期來一直很成功的大公司。像下面這樣的事情已經(jīng)是耳熟能詳了：某家公司昨天還是超級明星，一轉(zhuǎn)眼卻變得停滯不前，挫折重重，麻煩叢生，而且常常陷入似乎是不可控制的危機(jī)中。這種現(xiàn)象決不僅僅限于美國，在日本、德國、荷蘭、法

2、國、意大利、瑞典等也屢見不鮮。這在企業(yè)之外的組織中也一樣發(fā)生像工會、政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、博物館、教會等。事實(shí)上，在這些領(lǐng)域里這樣的事情似乎甚至更難控制。在幾乎所有這些危機(jī)中，其根本原因并不是事情做得太差，甚至也不是做了錯(cuò)誤的事情。在大部分情況下，做的事情是正確的但沒有成果。用什么可以說明這種明顯的悖論呢？組織賴以建立和經(jīng)營的設(shè)想已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。這些設(shè)想形成組織的行為，決定它們要做什么和不做什么，明確規(guī)定它們認(rèn)為有意義的結(jié)果是什么。這些設(shè)想圍繞著市場，指明顧客和競爭對手，認(rèn)識他們的價(jià)值和行為；這些設(shè)想也是關(guān)于技術(shù)和技術(shù)的能動(dòng)作用，一家公司的長處和弱點(diǎn)等等。這些設(shè)想涉及某個(gè)公司之得到回報(bào)的東西，我稱

3、這些設(shè)想為一家公司的事業(yè)理論。每一個(gè)組織，無論它是否為企業(yè)，都有其事業(yè)理論。確實(shí)，一個(gè)清晰、和諧一致、集中的有效理論是極為有力的。例如，1809年，德國政治家和大學(xué)者威廉洪堡根據(jù)全新的大學(xué)理論創(chuàng)立了柏林大學(xué)。隨后的100多年直到希特勒的崛起為止，他的理論明確了德國大學(xué)的定義，特別是在學(xué)術(shù)和科學(xué)研究領(lǐng)域。1870年，第一家通用銀行德意志銀行的創(chuàng)立人，首任總裁格奧爾格西門子也提出了同樣清晰的事業(yè)理論：通過工業(yè)發(fā)展運(yùn)用企業(yè)家的資金來統(tǒng)一仍然處于農(nóng)業(yè)化的分裂的德國。自它創(chuàng)立后的20年間，德意志銀行成為歐洲的首屈一指的金融機(jī)構(gòu)，直到今天仍然保持著這個(gè)地位，盡管其間發(fā)生了兩次世界大戰(zhàn)，通貨膨脹和希特勒的統(tǒng)

4、治。19世紀(jì)70年代，三菱公司根據(jù)一項(xiàng)明確的全新事業(yè)理論創(chuàng)立起來，在10年內(nèi)，它成為正在崛起的日本的領(lǐng)袖企業(yè)，并在接下來的20年中，成為首批真正跨國經(jīng)營的公司之一。同樣，事業(yè)理論也解釋了如通用汽車公司和國際商用機(jī)器公司的成功（它們在20世紀(jì)下半葉主宰了美國的經(jīng)濟(jì)），也解釋了它們面臨的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，目前世界上眾多大型的成功的企業(yè)組織所面臨的困境，其背后的原因正是它們的事業(yè)理論已經(jīng)不再有效了。每當(dāng)一個(gè)大型組織陷入麻煩時(shí)特別是當(dāng)它多年來一直是很成功時(shí)人們總是指責(zé)它反應(yīng)遲鈍，自我滿足，傲慢自大，官僚機(jī)構(gòu)龐大等等。這些解釋合理嗎？也許。但只不過是相對正確的?？纯疵绹蠊局凶罱萑肼闊┑膬蓚€(gè)最明顯的并受

5、到廣泛批評的例子，所謂“傲慢的官僚主義”。從計(jì)算機(jī)誕生之日起，國際商用機(jī)器公司就堅(jiān)定地相信它將一日千里地發(fā)展。公司認(rèn)為也能夠以精確的科學(xué)證據(jù)來證明，未來將和中央工作站以及日益強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)主機(jī)聯(lián)系在一起，通過它們，龐大的終端用戶群得以接入。一切現(xiàn)象經(jīng)濟(jì)學(xué)、信息的邏輯、技術(shù)等等都導(dǎo)致這個(gè)結(jié)論。隨后，當(dāng)這種以中央工作站和大型主機(jī)為基礎(chǔ)的信息體系似乎確實(shí)產(chǎn)生時(shí)，突然間有兩個(gè)年輕人拿出了他們的首臺個(gè)人電腦。每一個(gè)計(jì)算機(jī)制造商都認(rèn)為這種個(gè)人電腦是荒謬的。它沒有記憶體，沒有數(shù)據(jù)庫，沒有速度，或者說沒有成功所需的計(jì)算能力。的確，所有計(jì)算機(jī)制造商都認(rèn)為個(gè)人電腦必定會失敗這個(gè)結(jié)論正是數(shù)年前為施樂公司所得出的，當(dāng)時(shí)

6、該公司的研究小組實(shí)際上已經(jīng)造出了首臺個(gè)人電腦。然而，當(dāng)這個(gè)私生的怪胎先是“蘋果”電腦，后來是“麥金托什”電腦來到市場時(shí)，人們不僅喜歡，而且掏錢購買了。在歷史上，每一個(gè)成功的大公司在面對這類意料之外的事情時(shí)，總是拒絕接受?！斑@只是一種愚蠢的小玩意，3年之內(nèi)就會消失得無影無蹤?！辈趟竟究偛?888年見到柯達(dá)公司的勃朗尼照相機(jī)時(shí)這樣說道，當(dāng)時(shí)這家德國公司是世界攝影市場上的老大，正如國際商用機(jī)器公司在一個(gè)世紀(jì)后的計(jì)算機(jī)市場一樣。大多數(shù)大型主機(jī)制造商對個(gè)人電腦的反應(yīng)也差不多?？梢粤谐鲆婚L串廠商的名單：在美國有數(shù)據(jù)控制公司、尤尼瓦克公司、寶來公司、NCR公司等，在歐洲有西門子公司、尼克斯多夫公司，布爾機(jī)

7、器公司，ICL公司等，在日本有日立公司和富士公司等。國際商用機(jī)器公司是大型機(jī)的霸主，其銷售額等于其他制造商加在一起的總和，利潤是創(chuàng)紀(jì)錄的，它可以作出同樣的反應(yīng)。事實(shí)上，它也應(yīng)該這樣反應(yīng)。然而，國際商用機(jī)器公司卻立刻把個(gè)人電腦作為新的現(xiàn)實(shí)接受下來了。幾乎是一夜之間，它把那些業(yè)已證明并經(jīng)過時(shí)間考驗(yàn)的政策、規(guī)則和規(guī)定都放在一邊，立即設(shè)立了不是一個(gè)而是兩個(gè)互相競爭的開發(fā)小組，從事設(shè)計(jì)甚至更為簡單的個(gè)入電腦。兩年后，國際商用機(jī)器公司成為世界最大的個(gè)人電腦制造商，并由它來制訂工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)經(jīng)營史上取得這樣的成就是絕對沒有先例的，它難以證明所謂的官僚主義，反應(yīng)遲鈍或者傲慢自大，然而，盡管該公司具有無可比擬

8、的靈活性，反應(yīng)敏捷，處世謙遜，但幾年后它卻在主機(jī)和個(gè)人電腦兩方面都陷入苦苦掙扎的狀態(tài)。突然間它又不能前進(jìn)了，無法采取決定性的行動(dòng)，無法作出改變了。通用汽車公司的情況也同樣令人困惑。在80年代初當(dāng)時(shí)通用汽車公司的主要業(yè)務(wù)載客汽車的制造幾乎癱瘓了公司接管了兩家大型企業(yè)：休斯電子公司和羅斯佩羅的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司。分析家一般都認(rèn)為這兩家企業(yè)都系成熟型，批評通用汽車公司收購的代價(jià)過高。但在短短數(shù)年內(nèi)，通用公司把所謂成熟型的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的收入和利潤翻了3倍。10年后，也就是1994年，該公司的市場價(jià)值已是通用公司當(dāng)年所付價(jià)格的6倍，收入和利潤則是當(dāng)年的10倍。同樣，通用公司收購休斯電子公司一家大型但沒

9、有利潤的公司，僅僅從事軍工生產(chǎn)時(shí)正當(dāng)軍火工業(yè)全面崩潰的前夜。在通用公司的管理下，休斯公司的軍工利潤實(shí)際上增加了，成為唯一的軍火大承包商，并且成功地進(jìn)入大規(guī)模民用工程。令人注目的是，同樣是這些財(cái)務(wù)主管，他們在汽車行業(yè)中完全缺乏效能他們都是通用公司的老前輩，工作達(dá)30年之久，從未服務(wù)于其他公司，而且也從未在財(cái)務(wù)和會計(jì)部門外工作過但就是他們，取得了那些令人吃驚的成就。在這兩次收購行動(dòng)中，他們不過是運(yùn)用了在通用公司所推行的政策、操作實(shí)踐和運(yùn)作程序。 這個(gè)故事在通用公司是人人皆知的。自從通用公司在80年前以迅疾的收購行動(dòng)而創(chuàng)立以來，它的核心能力之一便是“高價(jià)”收購那些運(yùn)作良好但已經(jīng)成熟的企業(yè)如它早年收購

10、別克公司，AC斯帕克公司，費(fèi)希爾車身公司等然后使它們成為世界級的企業(yè)。沒有什么公司在成功收購方面可以和通用公司的運(yùn)作相比較，而通用公司之取得這些成就，當(dāng)然不是因?yàn)樗泄倭胖髁x，反應(yīng)遲鈍，或傲慢自大。然而，在通用公司所知甚少的那些行業(yè)中運(yùn)作良好的東西，在通用公司本身卻可悲地失敗了。 如何來解釋這個(gè)事實(shí)，即在國際商用和通用公司這兩個(gè)案例里，那些運(yùn)用了幾十年的政策、實(shí)踐和行為在通用公司的例子里，它們在全新的行業(yè)里仍然運(yùn)作良好在它們被開發(fā)和為之開發(fā)的組織里卻已經(jīng)是行不通了。每一個(gè)組織所面臨的現(xiàn)實(shí)已經(jīng)急劇改變了，已經(jīng)不同于那些組織以為仍然如此身處其中的現(xiàn)實(shí)了。換一種方式來說，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)改變，但事業(yè)理論卻沒

11、有隨著這種變化而變化。在對個(gè)人電腦的新現(xiàn)實(shí)作出靈活反應(yīng)之前，國際商用機(jī)器公司也曾經(jīng)作過一次迅速的基本戰(zhàn)略調(diào)整。在1950年，當(dāng)時(shí)的世界主要計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠商尤尼瓦克公司推出了第一臺通用計(jì)算機(jī)的機(jī)器原型。當(dāng)時(shí)所有早期的設(shè)計(jì)都是單一目的的機(jī)器。國際商用機(jī)器公司自已的兩臺計(jì)算機(jī)分別設(shè)計(jì)于30年代末和 1946年，僅僅用于天文學(xué)計(jì)算。它在1950年設(shè)計(jì)的機(jī)器是要安裝在加拿大北極的防空預(yù)警系統(tǒng)的，其目的也僅有一個(gè)，那就是早點(diǎn)認(rèn)出敵機(jī)。國際商用機(jī)器公司立即放棄了它的開發(fā)先進(jìn)的單一目的機(jī)器的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而安排它的最優(yōu)秀的工程師專攻尤尼瓦克的設(shè)計(jì)，進(jìn)一步完善它，并由此設(shè)計(jì)出第一臺可供生產(chǎn)(而不是手工制作)和服務(wù)的通用

12、計(jì)算機(jī)。3年后，國際商用機(jī)器成為世界計(jì)算機(jī)主導(dǎo)廠商和計(jì)算機(jī)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂者。它并沒有創(chuàng)造這種計(jì)算機(jī)。但在1950年，它的靈活性、速度和謙虛好學(xué)創(chuàng)造了計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)。然而，幫助它在1950年取得優(yōu)勢的同樣設(shè)想30年后卻證明是無效的。在70年代，國際商用機(jī)器公司假定計(jì)算機(jī)是同樣的東西，就像50年代它所作的假定一樣。然而個(gè)人電腦的出現(xiàn)使這一假設(shè)失效了。事實(shí)上，大型主機(jī)和個(gè)人電腦并不是同一類東西，正如發(fā)電站與電烤爐不是一回事。而且，后者雖然不一樣，但它們還是互相依存和補(bǔ)充的。相反，大型主機(jī)和個(gè)人電腦根本上是互相競爭的，就它們對信息的基本定義而言，實(shí)際上是互相沖突的；對大型主機(jī)來說，信息意味著記憶；對沒有頭腦

13、的個(gè)人電腦來說。信息則意味著軟件。建造發(fā)電站和生產(chǎn)電烤爐必定是不同的業(yè)務(wù)，但它們可以由同一個(gè)企業(yè)實(shí)體所擁有，正如通用電氣公司數(shù)十年來所做的那樣。相反，大型主機(jī)和個(gè)人電腦也許無法在同一個(gè)企業(yè)實(shí)體中共存。國際商用機(jī)器公司企圖把兩者結(jié)合在一起。然而，由于個(gè)人電腦是該行業(yè)中增長最快的一部分，它不能使這部分從屬于大型主機(jī)業(yè)務(wù)。這樣，公司也就無法優(yōu)化其大型主機(jī)業(yè)務(wù)。又由于大型主機(jī)業(yè)務(wù)仍然是公司的主要收入來源，因此它也無法優(yōu)化其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。結(jié)果，那種假設(shè)，即計(jì)算機(jī)就是計(jì)算機(jī)或者更明白地說，該產(chǎn)業(yè)是由硬件驅(qū)動(dòng)的使得國際商用機(jī)器公司陷入癱瘓狀態(tài)。通用汽車公司的事業(yè)理論甚至比國際商用機(jī)器公司更為有力更為成功，并

14、使得它成為世界最大、贏利最高的生產(chǎn)廠商。該公司保持70年沒有后退企業(yè)史上無可匹敵的紀(jì)錄。通用汽車公司的理論把市場與顧客的緊密網(wǎng)絡(luò)假設(shè)和核心能力與組織結(jié)構(gòu)的假設(shè)結(jié)合在一起。自20年代初，通用汽車公司便假定美國的汽車市場在價(jià)值上是同質(zhì)的，由特別穩(wěn)定的收入集團(tuán)所分割。在管理層的控制下，“性能良好的”舊車之二手價(jià)值是唯一的自變量。很高的貼換價(jià)值使得消費(fèi)者能夠在購買新車時(shí)提升到下一個(gè)新的類型換句話說，購買邊際利潤較高的車型。根據(jù)這個(gè)理論，頻繁地或大幅度地改變車型只能夠壓低貼換價(jià)值。在企業(yè)內(nèi)部，這些關(guān)于市場的設(shè)想是和關(guān)于生產(chǎn)應(yīng)如何組織以創(chuàng)造最大市場份額和最高利潤的設(shè)想聯(lián)系在一起的。在通用公司的案例中，它的

15、答案是長期的大規(guī)模生產(chǎn)但每一年的車型作最小的變動(dòng)，其結(jié)果是統(tǒng)一的年度車型在市場上達(dá)到最大數(shù)量，而每輛車的固定成本降至最低點(diǎn)。通用公司最后把這些市場和生產(chǎn)的設(shè)想轉(zhuǎn)化為半自主的部門結(jié)構(gòu)，每一個(gè)部門專注于某一個(gè)收入階層，并作出相應(yīng)的安排，使得它的最高價(jià)格的車型與另一部門的最低價(jià)格的車型重疊，從而在二手車價(jià)格居高不下的情況下迫使人們購買價(jià)格更高的車型。整整70年，這個(gè)理論行之有效，甚至在大蕭條的低谷，通用公司仍然年年贏利，市場份額穩(wěn)步擴(kuò)大。但到了70年代末，它的那套關(guān)于市場和生產(chǎn)的設(shè)想失效了。市場被分割成極不穩(wěn)定的所謂“生活方式”細(xì)分市場。收入只是消費(fèi)者作購車決定的眾多因素中的一個(gè)，不是唯一的因素。同

16、時(shí)，精益型制造業(yè)創(chuàng)造了一種小規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)。它使得短期的多變的車型比長期的統(tǒng)一的車型成本更低，利潤則更高。通用公司了解這種情況，但就是無法接受(通用公司的工會現(xiàn)在仍然不接受)。相反，公司企圖采取補(bǔ)救的辦法。它保留了按照收入階層設(shè)置的部門，但每一個(gè)部門現(xiàn)在提供的是“適合所有人的車”。通用公司試圖與精益型制造業(yè)的小規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)競爭，其方式是使長期的大規(guī)模生產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化(在這個(gè)過程中損失了大約300億美元)。與流行的見解相反，通用公司以驚人的能量，辛勤的工作，以及大量時(shí)間與金錢的投資，居然把事情補(bǔ)救過來了。但補(bǔ)救僅僅是使消費(fèi)者、銷售商，以及通用公司自己的雇員和管理層感到迷惑。同時(shí)，通用公司忽

17、視了它真正的增長市場，那就是輕型卡車和面包車市場，在這里，通用公司曾據(jù)領(lǐng)先地位，并且?guī)缀蹩梢粤⒂诓粩≈?。一種事業(yè)理論有三個(gè)部分。第一，對組織所處環(huán)境的設(shè)想；社會及其結(jié)構(gòu)、市場、顧客、技術(shù)等。第二，關(guān)于組織的具體任務(wù)的設(shè)想，西爾斯百貨公司在第一次世界大戰(zhàn)期間和以后、將其使命定義為服務(wù)于美國普通家庭的最了解情況的購買者。10年后，英國的馬克斯-斯潘塞公司將其使命定義為以第一家無階層差別的全民零售商的形象成為英國社會的變革前哨。美國電話電報(bào)公司也是在第一次世界大戰(zhàn)期間和剛結(jié)束后把它的使命定義為確保每一個(gè)美國家庭和企業(yè)擁有一部電話。一個(gè)組織的使命不一定都如此宏大。通用汽車公司把自己的作用看得更為謙遜

18、，按小阿爾弗雷德斯洛恩的說法，就是成為“人們的陸上機(jī)械化交通工具設(shè)備”的領(lǐng)導(dǎo)者。第三，關(guān)于實(shí)現(xiàn)組織之使命所需的核心能力的設(shè)想。例如，建立于1802年的西點(diǎn)軍校將它的核心能力定義為培養(yǎng)值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)人。馬克斯-斯潘塞公司在1930年左右把它的核心能力定義為確定、設(shè)計(jì)和開發(fā)它所銷售的商品，而不是采購商品的能力。美國電話電報(bào)公司在1920年左右把它的核心能力定義為使公司能夠持續(xù)提高服務(wù)同時(shí)穩(wěn)步降低費(fèi)用的技術(shù)領(lǐng)先地位。關(guān)于外部環(huán)境的設(shè)想決定了一個(gè)組織將因什么得到回報(bào)。關(guān)于使命的設(shè)想規(guī)定了組織把什么結(jié)果看作是有意義的，換言之，這些設(shè)想指明了該組織認(rèn)為它對整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會應(yīng)作出何種貢獻(xiàn)。最后，關(guān)于核心能力的

19、設(shè)想則明確了組織必須努力的方向，以維護(hù)領(lǐng)先的地位。當(dāng)然，這些聽上去會讓人誤以為很簡單。實(shí)際上，要達(dá)到一項(xiàng)清晰的、前后一致的、有效的事業(yè)理論要花多年的時(shí)間，要經(jīng)過艱巨的努力、思考和實(shí)驗(yàn)。然而，要取得成功，任何組織都必須搞出其事業(yè)理論。有效的事業(yè)理論，落實(shí)到具體方面究竟是什么呢?一共有四個(gè)方面。一、有關(guān)環(huán)境、使命和核心能力的設(shè)想必須符合實(shí)際。本世紀(jì)20年代初，來自英國曼徹斯特、身無分文的西蒙馬克斯和他的三個(gè)姻親兄弟；在第一次世界大戰(zhàn)已經(jīng)深深動(dòng)搖英國階級結(jié)構(gòu)之時(shí)，認(rèn)定一個(gè)普通的廉價(jià)商品市場應(yīng)成為社會變革的前哨。戰(zhàn)爭的結(jié)束帶來了大批新的消費(fèi)者，他們要買質(zhì)量好、有特色且價(jià)格不昂貴的商品，如女式內(nèi)衣、外套

20、、長襪等等，這些正是馬克斯-斯潘塞公司第一批取得成功的商品種類。馬克斯-斯播塞公司隨后系統(tǒng)地致力于開發(fā)全新的聞所未聞的核心能力。當(dāng)時(shí)，一個(gè)商人的核心能力便是出色的采購。馬克斯-斯潘塞公司認(rèn)定銷售商比制造商更了解顧客。因此，應(yīng)當(dāng)是他們而不是制造商來設(shè)計(jì)與開發(fā)商品，并找到制造商按照他們的設(shè)計(jì)、規(guī)格和成本生產(chǎn)商品；這個(gè)關(guān)于商人的新定義花了5至8年時(shí)間才得以成立，并為傳統(tǒng)的供應(yīng)商所接受，后者以前總是認(rèn)為他們是“制造商”，并不是“分包商”。二、關(guān)于所有這三個(gè)方面的設(shè)想必須彼此互相適應(yīng)。這也許就是通用汽車公司長期來獲得成功的最大力量之所在。它關(guān)于市場的設(shè)想和關(guān)于生產(chǎn)流程最優(yōu)化的設(shè)想完美吻合。在20年代中期

21、，通用公司決定它也要獲得新的從未聽說過的核心能力：對制造流程進(jìn)行財(cái)政控制，以及一種資本配置理論。結(jié)果，通用公司創(chuàng)造了現(xiàn)代成本會計(jì)和合理的資本配置流程。三、事業(yè)理論必須為整個(gè)組織的人所知道和理解。在一個(gè)組織的早期階段，這是很容易的。但當(dāng)它取得成功后，便越來越把事業(yè)理論當(dāng)成想當(dāng)然的東西，越來越少地意識到它。隨后，該組織會變得滿不在乎，開始走捷徑，開始搞權(quán)宜之計(jì)而不是咬住正確的東西不放，不再思考，不再提出問題，它記住的是答案，但卻忘記了問題。事業(yè)理論成為一種“文化”，但文化并不能代替紀(jì)律。事業(yè)理論是一種紀(jì)律。四、事業(yè)理論必須受到不斷的考驗(yàn)。事業(yè)理論并不是刻在石碑上的銘文，它是一種假設(shè)，是對不斷流動(dòng)變

22、遷之事物的假設(shè)：諸如社會，市場、顧客、技術(shù)等等。所以，自我變革的能力必須植入事業(yè)理論的內(nèi)核。某些事業(yè)理論是極為有力的，可以持續(xù)很長時(shí)間。但作為人的創(chuàng)造物，它們并不會永存，實(shí)際上，今天的事業(yè)理論很少會持續(xù)很長時(shí)間。最終，每一項(xiàng)事業(yè)理論都會過時(shí)而變得無效。這正是發(fā)生在美國大企業(yè)20年代所賴以建立的那些理論上的情況。它體現(xiàn)在通用汽車公司和美國電話電報(bào)公司的理論上，也已經(jīng)體現(xiàn)在國際商用機(jī)器公司的理論上。并且顯然正發(fā)生在德意志銀行和它的通用銀行理論上，也正發(fā)生在迅速解體的日本的大型系列集團(tuán)上。一個(gè)組織對其事業(yè)理論已經(jīng)過時(shí)的第一個(gè)反應(yīng)幾乎總是防御性的，傾向于把頭埋在沙子里，裝做什么也沒有發(fā)生。接下來，則是

23、努力修補(bǔ)，如通用汽車公司在80年代初的做法，或者德意志銀行今天正在做的那樣。的確，德國的大公司今天一家接著一家遇到突然的完全沒有意料到的危機(jī)，而德意志銀行正是它們的“管家銀行”，這表明該銀行的理論已經(jīng)不再有效了。也就是說，德意志銀行以前的宗旨是向企業(yè)提供有效管理，但對于現(xiàn)代企業(yè)它已經(jīng)無能為力了。但修補(bǔ)無濟(jì)于事。相反，當(dāng)一項(xiàng)理論開始顯示出過時(shí)跡象時(shí)，就應(yīng)該立即著手重新思考，并再一次提出問題：關(guān)于環(huán)境、使命和核心能力的設(shè)想究竟有哪些最準(zhǔn)確地反映了現(xiàn)實(shí)其前提是清楚的，即那些伴隨我們成長的由歷史遺傳下來的設(shè)想已不合時(shí)宜了。 隨后又應(yīng)當(dāng)做些什么呢?有必要采取預(yù)防性措施，即在組織內(nèi)部建立起對其事業(yè)理論進(jìn)行

24、的系統(tǒng)監(jiān)查和測試。有必要進(jìn)行早期的診斷。最后，有必要對處于停滯狀態(tài)的理論再思考，并采取有效的行動(dòng)，以改變政策和實(shí)際操作，使組織的行為符合其環(huán)境的新現(xiàn)實(shí)，符合對其使命的新定義，符合有待開發(fā)和獲得的新的核心能力。 預(yù)防性措施只有兩項(xiàng)。但如果前后一致地利用起來，這兩項(xiàng)措施應(yīng)能使組織保持警惕，有能力迅速改變自身和其理論。第一項(xiàng)措施被我稱之為拋棄。一個(gè)組織應(yīng)每三年對其所有產(chǎn)品，服務(wù)、政策和銷售渠道提出以下這個(gè)問題，即我們是否已經(jīng)不在軌道上了，我們現(xiàn)在是否將進(jìn)入軌道?通過對公認(rèn)的政策和日常工作提出問題，組織迫使自身對其理論進(jìn)行思考，迫使自己考驗(yàn)其設(shè)想，迫使自己提出問題：為什么這個(gè)現(xiàn)在行不通了，盡管5年前我

25、們著手搞的時(shí)候看上去是很有前途的?是否因?yàn)槲覀兎噶隋e(cuò)誤?是否因?yàn)槲覀冏鲥e(cuò)了什么事情?或者是否因?yàn)槭虑闆]錯(cuò)，但仍然行不通?沒有系統(tǒng)的有目的的拋棄，組織就會為事務(wù)所壓倒，就會把它的資源浪費(fèi)在它決不應(yīng)該做和不應(yīng)該再做的事情上。結(jié)果，它將缺乏資源，特別是人才，而這些都是抓住市場、技術(shù)和核心能力變化時(shí)產(chǎn)生的機(jī)會所必需的。換言之，當(dāng)組織的事業(yè)理論已經(jīng)失效時(shí)，它將無法對創(chuàng)造出來的機(jī)會作出建設(shè)性的反應(yīng)。第二項(xiàng)預(yù)防性措施是研究你的業(yè)務(wù)范圍之外發(fā)生的事情，特別是研究非顧客。走動(dòng)管理在數(shù)年前盛行起來。它現(xiàn)在仍然是重要的。盡可能多地了解你的顧客也是重要的這也許是信息技術(shù)發(fā)展最快的領(lǐng)域。但根本變化的最初跡象卻很少發(fā)生在

26、組織內(nèi)部或它的顧客范圍內(nèi)。最初跡象幾乎總是在它的顧客范圍之外出現(xiàn)。非顧客在數(shù)量上也總是壓倒顧客。沃馬特公司執(zhí)美國零售業(yè)牛耳，占全美消費(fèi)品市場的14。這也意味著這個(gè)市場的86不是該公司的顧客。事實(shí)上，有關(guān)非顧客的重要性；近年來最好的例子是美國的百貨公司。20年前，美國百貨業(yè)處于頂峰時(shí)期，其顧客占了美國非食品零售市場的30；百貨公司經(jīng)常向它們的顧客發(fā)出問卷，研究他們，調(diào)查他們。但百貨公司不關(guān)心另外70不是它們顧客的人，它們看不出有什么理由要去關(guān)心。它們的事業(yè)理論是，大部分有能力上百貨公司購物的人自然會來，50年前，這個(gè)理論確實(shí)行得通。但是當(dāng)60年代嬰兒潮中出生的一代人成長起來后，這個(gè)理論就失效了。

27、因?yàn)椋@一代人中占主宰地位的集團(tuán)是受過教育的雙職工家庭中的婦女，對她們來說，錢并不決定她們要去何處購物。時(shí)間是首要的因素，這一代的婦女花不起很多時(shí)間到百貨公司去購物。由于百貨公司僅僅盯著它們的顧客，所以一直到前幾年才剛剛認(rèn)識到這個(gè)變化，但為時(shí)已晚，生意已經(jīng)流走了，再也來不及把嬰兒潮這一代人的生意拉回來。百貨公司得到的教訓(xùn)是，盡管關(guān)注顧客是至關(guān)重要的，但這并不是全部。一個(gè)組織也必須是受市場驅(qū)動(dòng)的。為了早一點(diǎn)看出問題，經(jīng)理人員必須注意警告性跡象。一個(gè)組織達(dá)到自己原來目標(biāo)之時(shí)，也總是其事業(yè)理論過時(shí)之日。所以，達(dá)到自己的目標(biāo)并非是可以慶祝的理由，而是進(jìn)行新的思考的緣起。美國電話電報(bào)公司在50年代中期實(shí)

28、現(xiàn)了它的使命，讓每一個(gè)美國家庭和企業(yè)都可以用上電話。當(dāng)時(shí)，有些主管人員提出應(yīng)重新評估事業(yè)理論，例如，把本地服務(wù)這里目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到和正在增長的未來的業(yè)務(wù)分離，開始經(jīng)營長途業(yè)務(wù)，并擴(kuò)展到全球電信業(yè)務(wù)。他們的觀點(diǎn)未受注意，幾年后，該公司大受折騰，僅僅依靠反托拉斯法才使它得到挽救，后者正是用命令實(shí)現(xiàn)了該公司管理層當(dāng)初不肯自愿去做的事情。高速發(fā)展是組織的理論發(fā)生危機(jī)的另一個(gè)肯定的跡象。任何組織在相當(dāng)短的時(shí)間里兩倍三倍地?cái)U(kuò)大自己的規(guī)模，就必定會超越自己的理論。甚至“硅谷”也知道，一旦一家公司的規(guī)模發(fā)展之大使得人們都要佩戴姓名標(biāo)牌才能互相辨識，那么，光辦一些啤酒聚會是不足以達(dá)到互相交流目的的。不過，這類快速增

29、長提出的挑戰(zhàn)是針對更深層次的設(shè)想、政策與習(xí)慣的。為了繼續(xù)正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，更不用說發(fā)展了，該組織就必須再次對其環(huán)境、使命和核心能力提出問題。一個(gè)組織的事業(yè)理論之失效，有兩個(gè)較清楚的信號。其一是意料之外的成功無論是該組織自己的還是競爭對手的。另一個(gè)是意料之外的失敗同樣，無論是自己的還是競爭對手的。當(dāng)初日本汽車向美國大舉出口使底特律三大汽車巨頭搖搖欲墜時(shí)，克萊斯勒公司卻取得了完全出乎意料的成功。它的傳統(tǒng)轎車失去的市場份額甚至比通用公司和福特公司還大，但它的吉普車和面包車銷售完全意外的發(fā)展卻如日中天。當(dāng)時(shí)，通用公司在美國的輕型卡車市場上居領(lǐng)先地位，在設(shè)計(jì)和質(zhì)量兩方面都未受到挑戰(zhàn)，但它沒有注意它的輕型卡車的

30、生產(chǎn)能力。畢竟，按照傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)，面包車和輕型卡車被歸入商業(yè)用車型，而不是載人用車型，即使現(xiàn)在這類車大部分被買來用于載人。然而，要是通用公司注意到克萊斯勒公司這個(gè)較弱的競爭對手的成功，它也許早就會意識到它關(guān)于市場和核心能力的設(shè)想是失效了。從一開始，面包車和輕型卡車市場就不是一個(gè)高收入階層的市場，二手車貼換價(jià)格對它也沒有什么影響。自相矛盾的是，在輕型卡車領(lǐng)域，通用公司早在15年前就已大大走在前面，形成了我們今天所稱的精益型制造業(yè)。意料之外的失敗和意料之外的成功一樣，應(yīng)當(dāng)被認(rèn)真地視為一個(gè)警告，恰如一個(gè)60歲的老人“輕微的”心臟病首次發(fā)作。60年前，時(shí)當(dāng)太蕭條，西爾斯公司認(rèn)定汽車保險(xiǎn)已經(jīng)成為一種“附屬品”，而不是一種金融產(chǎn)品，因此，銷售汽車保險(xiǎn)符合該公司的使命，即成為服務(wù)于美國家庭的最了解情況的購買者。人人都認(rèn)為西爾斯公司在發(fā)瘋。但汽車保險(xiǎn)很快成為西爾斯公司最贏利的業(yè)務(wù)。20年后，在50年代，它認(rèn)定鉆戒已經(jīng)成為必需品而不是奢侈品，該公司成為世界最大的也許是最贏利的鉆石零售商。所以，在1981年，當(dāng)西爾斯認(rèn)為投資產(chǎn)品已成為美國家庭的消費(fèi)產(chǎn)品時(shí)，這也是很符合邏輯的。它買下迪思維特金融公司，并把該公司的辦事處搬入西爾斯的商店里。這一著棋是一場大災(zāi)難。美國公眾根本沒有把他們在金融