保險公司管理系統(tǒng)全面預(yù)算管理系統(tǒng)實施研究細(xì)則

1、保險公司分公司全面預(yù)算管理實施細(xì)則第一章總則第一條 為認(rèn)真貫徹執(zhí)行保險公司全面預(yù)算管理辦法（試 行）九加強分公司的全面預(yù)算管理，強化部控制，防經(jīng)營風(fēng)險, 提高分公司的資源配置效率，提升管理水平和經(jīng)營效益，全面完 成總公司下達(dá)各項經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)分公司的可持續(xù)價值增長，特 制定XX分公司全面預(yù)算管理實施細(xì)則。第二條 全面預(yù)算管理是在總公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指 導(dǎo)下，依據(jù)總公司下達(dá)的各項經(jīng)營指標(biāo)，結(jié)合分公司實際情況, 通過對公司部各部門、轄屬各經(jīng)營機構(gòu)的各種財務(wù)及非財務(wù)資源 進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效組織和協(xié)調(diào)公司的各種經(jīng)營管 理活動，分解落實各項經(jīng)營指標(biāo)，指導(dǎo)經(jīng)營活動的開展。完成既 定的經(jīng)營目

2、標(biāo)。第三條 全面預(yù)算管理以客戶需求戰(zhàn)略導(dǎo)向為出發(fā)點，適用 戰(zhàn)略性原則、市場導(dǎo)向原則、全員參與原則、權(quán)責(zé)對等原則、可 行性原則和價值創(chuàng)造原則。戰(zhàn)略性原則是指堅持公司的以客戶需求為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略, 合理配置公司資源，有效挖掘客戶價值，推進(jìn)實施細(xì)分戰(zhàn)略，努 力提升服務(wù)品牌，全面打造卓越的后援平臺，讓客戶滿意，對客戶負(fù)責(zé)，最大限度地滿足客戶需求，實現(xiàn)公司的可持續(xù)價值增長。市場導(dǎo)向原則是指在充分發(fā)掘客戶需求的基礎(chǔ)上，及時預(yù) 測、關(guān)注市場的變化趨勢，提前準(zhǔn)備，盡早著手，適時調(diào)整各項 經(jīng)營決策，有效應(yīng)對市場變化，保持公司領(lǐng)先優(yōu)勢。全員參與原則是指公司的全部員工都作為預(yù)算管理的主體, 采取上下結(jié)合、分級編制、

3、逐級匯總的程序進(jìn)行，做到“人人有 預(yù)算，人人有目標(biāo)S權(quán)責(zé)對等原則是指公司給與相應(yīng)的部門一定的授權(quán)，由被授 權(quán)人對預(yù)算的執(zhí)行、控制承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的情 況提出相應(yīng)的獎懲建議?？尚行栽瓌t是指預(yù)算管理要從實際出發(fā)，切實可行并具有良 好的可操作性，不能脫離于實際，也不能以透支未來的發(fā)展資源 來獲取短期收益。價值創(chuàng)造原則是指預(yù)算管理的最終目的是為社會創(chuàng)造價值、為客戶創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造價值、為公司創(chuàng)造價值。第四條預(yù)算年度為公歷年度，即每年的1月1日至12月31日。第二章全面預(yù)算管理組織架構(gòu)及職能第五條分公司總經(jīng)理室為年度預(yù)算方案的決策機構(gòu)，全司年度預(yù)算方案經(jīng)分公司總經(jīng)理室審批后提交總公司審

4、定，總公司 審定通過后，分公司嚴(yán)格按照預(yù)算方案執(zhí)行。根據(jù)總公司審定的預(yù)算方案，分公司進(jìn)一步細(xì)分各經(jīng)營機 構(gòu)、各管理部門預(yù)算分方案，經(jīng)分公司總經(jīng)理室審定后下發(fā)執(zhí)行。根據(jù)市場實際情況變化，總公司對分公司年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整 的，分公司根據(jù)調(diào)整容適時調(diào)整各機構(gòu)、各部門預(yù)算。第六條分公司成立全面預(yù)算管理委員會，由分公司總經(jīng)理 室成員，各經(jīng)營機構(gòu)負(fù)責(zé)人、機關(guān)各部室負(fù)責(zé)人組成。全面預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理工作小組，由分公司財務(wù) 部預(yù)算管理員牽頭，各經(jīng)營機構(gòu)、機關(guān)各部室指定專人負(fù)責(zé)。預(yù)算管理工作小組主要職責(zé)是:1. 編制公司及本部門、本條線各項預(yù)算指標(biāo);2. 監(jiān)控公司及本部門、本條線的各項預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)

5、算執(zhí)行差異，形成預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告，并提出改進(jìn)思路。3. 編制公司及本部門、本條線預(yù)算管理方案。第七條預(yù)算管理工作部門職責(zé)（一）車險部、非車險部、重大客戶部1. 負(fù)責(zé)分別確定公司車險業(yè)務(wù)、非車險業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃;2負(fù)責(zé)車險業(yè)務(wù)、非車險業(yè)務(wù)市場競爭分析、風(fēng)險評估和行業(yè)發(fā)展預(yù)測;3.制定分公司年度車險業(yè)務(wù)、非車險業(yè)務(wù)主要經(jīng)營策略;4. 編制年度車險業(yè)務(wù)、非車險業(yè)務(wù)分險種、分機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展計劃;5提岀分公司年度車險業(yè)務(wù)、非車險業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)調(diào)整意見;6.制定車險業(yè)務(wù)、非車險業(yè)務(wù)活動費用預(yù)算指導(dǎo)意見;7.車險部負(fù)責(zé)評估年度車險滿期賠付率預(yù)算指標(biāo);8適時調(diào)整分公司車險業(yè)務(wù)、非車險業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，使與公司的

6、實際發(fā)展情況和行業(yè)整體發(fā)展情況相適應(yīng)。（二）渠道部1. 負(fù)責(zé)年度分公司、各中心支公司的各渠道、各月保費收入預(yù)算;2負(fù)責(zé)年度分公司、各中心支公司渠道業(yè)務(wù)的中介費用預(yù)算;3.定期監(jiān)控年度各月、各經(jīng)營機構(gòu)各渠道的保費收入、手續(xù)費和傭金支出的預(yù)算執(zhí)行情況;4評估年度各月、各經(jīng)營機構(gòu)各渠道的保費收入、手續(xù)費和傭金支出的預(yù)算達(dá)成情況。（三）理賠部1.負(fù)責(zé)分公司年度各險種賠款支出和估損金額總體預(yù)算;2定期監(jiān)控分公司、各中心支公司、各險種年度賠款支出和估損金額預(yù)算執(zhí)行情況;3.根據(jù)實際執(zhí)行情況，調(diào)整中期賠款支出和估損金額預(yù)算;4評估全年賠款支出和估損金額預(yù)算達(dá)成情況。（四）財務(wù)部1負(fù)責(zé)年度分公司機關(guān)費用預(yù)算匯

7、總、審核、反饋、調(diào)整和監(jiān)控;2. 根據(jù)總公司下達(dá)的再保業(yè)務(wù)政策，負(fù)責(zé)確定全司年度分出保費、攤回分保賠款和攤回分保費用總體預(yù)算；分解相關(guān)分出業(yè) 務(wù)預(yù)算至分公司機關(guān)和各中心支公司，并按照明細(xì)險種、常規(guī)和 臨分以及超賠保險等項目分別確定上述分出、攤回金額;3負(fù)責(zé)評估全司年度賠款支出、自留賠款支出和未決賠款準(zhǔn)備金合理性、未到期責(zé)任準(zhǔn)備金預(yù)算;4.負(fù)責(zé)匯總編制全司保費收入預(yù)算、業(yè)務(wù)及管理費預(yù)算、應(yīng)收保費預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、利潤預(yù)算、分險種利潤預(yù)算、資本 性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算;5. 匯總審核各中心支公司預(yù)算報表，收集各中心支公司意見并反饋修改;6. 定期監(jiān)控各中心支公司年度利潤和費用預(yù)算執(zhí)行情況、定期

8、監(jiān)控分公司機關(guān)年度年費用預(yù)算執(zhí)行情況;7. 根據(jù)實際情況，中期調(diào)整利潤和費用預(yù)算;8. 評估全年利潤和費用預(yù)算達(dá)成情況;9. 負(fù)責(zé)相關(guān)部門管理數(shù)據(jù)的反饋。（五）人力資源部1.負(fù)責(zé)確定全司年度人力成本支出和人員變動情況預(yù)算;2. 負(fù)責(zé)分解各中心公司年度人力成本支出總體預(yù)算以及管理人員和業(yè)務(wù)人員人力成本支出明細(xì)預(yù)算;3. 負(fù)責(zé)編制、審核各中心支公司年度人力成本支出預(yù)算;4. 根據(jù)實際情況調(diào)整人力成本支出預(yù)算;5. 評估全年人力成本支出預(yù)算達(dá)成情況。（五）分公司機關(guān)其他部門1.負(fù)責(zé)編制本部門年度全年費用支出預(yù)算;2.協(xié)助財務(wù)部復(fù)核本條線下各中心支公司預(yù)算指標(biāo);（六）各中心支公司1.各中心支公司在分公

9、司各部門、各條線的指導(dǎo)下確認(rèn)本機構(gòu)的年度預(yù)算指標(biāo);2.嚴(yán)格按照審定后的預(yù)算指標(biāo)開展經(jīng)營管理活動;3. 對預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行差異做出說明;4. 參照分公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)予以分解落實。第八條預(yù)算管理工作流程（一）車險部、非車險部、重大客戶部、根據(jù)分公司發(fā)展目標(biāo)和總公司指標(biāo)要求，確定年度全司業(yè)務(wù)發(fā)展KPI預(yù)算指標(biāo)，包 括：保費收入、賠款支出、未決估損以及應(yīng)收保費率和車險滿期 賠付率;（二）車險部、非車險部、重大客戶部、理賠部、渠道部按照預(yù)算職責(zé)分工，負(fù)責(zé)分解分公司本部和各中心公司、全部險種 和明細(xì)險種預(yù)算指標(biāo);（三）財務(wù)部根據(jù)分公司發(fā)展目標(biāo)和總公司要求指標(biāo)，確定年度全司綜合費用率、綜合賠付率、綜合成本率、

10、簡單費用率、 簡單賠付率、應(yīng)收保費率、壞賬損失率等KPI指標(biāo);（四）財務(wù)部匯總各預(yù)算單位預(yù)算指標(biāo)的流轉(zhuǎn)和銜接工作;（五）財務(wù)部匯總各預(yù)算單位和各中心支公司上報的預(yù)算指標(biāo)，編制全司預(yù)算指標(biāo);（六）財務(wù)部將確定的財務(wù)預(yù)算報總經(jīng)理室審核通過;（七）預(yù)算執(zhí)行過程中，財務(wù)部將相關(guān)數(shù)據(jù)反饋各部門，機關(guān)各部門按照職責(zé)分工進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)月度分析監(jiān)控；如發(fā)生影響全司KPI預(yù)算指標(biāo)的變化，提請分公司預(yù)算管理委員會做出相應(yīng)第三章全面預(yù)算管理的容第九條分公司全面預(yù)算管理容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算、資本性支岀預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和現(xiàn)金流量表預(yù)算。第十條業(yè)務(wù)預(yù)算是實現(xiàn)全面預(yù)算管理的前提，包括保費收入預(yù)算和賠款支出預(yù)

11、算。在公司經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下，結(jié)合我省各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、市場占有率等情況編制。第十一條費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算是預(yù)算管理重點，必須堅持量入為出、確保重點、統(tǒng)籌兼顧的原則，注重投入產(chǎn)出效果。第十二條現(xiàn)金流量預(yù)算以提高資金使用效率為目的，根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行編制。第十三條利潤預(yù)算是全面預(yù)算的核心，根據(jù)公司業(yè)務(wù)預(yù)算、費用預(yù)算等進(jìn)行編制。第四章全面預(yù)算的編制第十四條預(yù)算編制方法（一）增量預(yù)算增量預(yù)算是把上一年度實際發(fā)生數(shù)作為基數(shù)，以預(yù)算年度分公司外部環(huán)境對業(yè)務(wù)的影響程度作為調(diào)整依據(jù)進(jìn)行編制預(yù)算的方法。分公司保費收入、賠款支出及日常性銷售費用、行政費用支出可采取增量預(yù)算編制方法。（二）零基預(yù)算 零基預(yù)算零為

12、起點對預(yù)算期各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預(yù)算，適用于預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目。對部分重大非車險業(yè)務(wù)保費收入及賠款支出、非日常性行政費用支岀、非日常性銷售費用支出可釆取零基預(yù)算的編制方法。（三）彈性預(yù)算 彈性預(yù)算是按照收入支岀匹配原則，按照各項支出與收入之間的直接關(guān)系進(jìn)行預(yù)算的編制。交強險救助基金、保險保障基金、保險監(jiān)管費、手續(xù)費及傭金支出、資產(chǎn)減值損失等項目可采取彈性預(yù)算的方法編制。第十五條預(yù)算編制階段事項/工作時間安排涉及部門啟動下一年度預(yù)算管理編制工作明確部門預(yù)算職責(zé) 分工，確定預(yù)算報表格式抬定預(yù)算工作經(jīng)辦人-毎年10 /J 15日前所有部門確定下一年度

13、全司偵算綱要和主要KPI指標(biāo)毎年10 15日前財務(wù)部確定下一年度分公司機關(guān)費用偵算（明細(xì)科目）每年 10 ；J 15 0-1115 0分公司機關(guān)各部門確定下一年度全司各丿J備險種.各渠道保費收入偵算«毎年 ion 15 0-1110 日午險部、非車險部、渠標(biāo)，初步形成各中心支公司相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)道部.重大客戶部確定下一年度全司各險種.各渠道賠款支出和估損情況 預(yù)算指標(biāo)并初步形成各中心支公司的相應(yīng)預(yù)算拆標(biāo)。毎年 ion 15 0-11 ;j 10 日理賠部確定下一年度各中心支公司總休保費描標(biāo)、費川偵算描標(biāo)、賠款支出指標(biāo)毎年 10 /J 15 0-11 丿10 日各中心支公司、分公司 條線管

14、理部門計算確定下一年度全司各險種和各渠道自留賠款、未到 期責(zé)任準(zhǔn)備金和未決賠就準(zhǔn)備金il提預(yù)算初步形成分 公司、中心支公司全面預(yù)算指標(biāo)。每年 11 ；J 11 0-1115 0財務(wù)部確定下一年度全司人力成木偵算，初步形成分公司機 關(guān)、中心支公司人力成木預(yù)算：編制下一年度人力資源 配置預(yù)算及人力資源培訓(xùn)預(yù)算毎年 10 /J 20 0 -1031 日人力資源部編制全司保費收入預(yù)算.業(yè)務(wù)及管理費預(yù)算、應(yīng)收保費預(yù)算.資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、利潤預(yù)算.分險種利潤預(yù)算.資木性支出預(yù)算、現(xiàn)金流a預(yù)算：每年 11 JJ 1 H-11 JJ 21 日財務(wù)部全年預(yù)算編制結(jié)果匯報總經(jīng)理室確定下一年度整休預(yù)算毎年11丿J 22

15、 0-11刀30日財務(wù)部根據(jù)總公司下達(dá)的我司下一年度各項預(yù)算指標(biāo)休系對 編制的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整每年 11 JJ 22 H-11 JJ 30 日各中心支公司、機關(guān)各部門下一年度預(yù)算編制總休情況反饋至總公司每年 12 ；J 1 0-12 JJ 10 日財務(wù)部根據(jù)總公司相關(guān)要求，對偵算進(jìn)行整休調(diào)整毎年 12/J 11 0-12； 15 日各中心支公司、機關(guān)各部門重新編制（更新）全司保費收入預(yù)算.業(yè)務(wù)及管理費偵 算、應(yīng)收保費預(yù)算.資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、利潤預(yù)算.分險種 利潤預(yù)算.資木性支出預(yù)算.現(xiàn)金流fi預(yù)算：每年12 ；J 11日一12刃15日財務(wù)部預(yù)算指標(biāo)分解落實各中心支公司.機關(guān)補部室毎年12丿J 16日一

16、12 JJ 20日財務(wù)部根據(jù)中心支公司預(yù)算抬標(biāo)反饋溝通調(diào)整，最終確宦下達(dá)毎年12/J 21日一12丿25日財務(wù)部、午險部、非 險部、重大客戶部、渠 道部、理賠部、各中心支公司以上預(yù)算編制時間可根據(jù)實際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。行。第十六條預(yù)算編制的報表格式按照總公司下達(dá)的格式執(zhí)第五章預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整第十七條預(yù)算經(jīng)總公司批準(zhǔn)和分公司確定下達(dá)后，各中心支公司、分公司機關(guān)各部室必須嚴(yán)格按照既定預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。第十八條分公司財務(wù)部定期跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，強化對預(yù) 算執(zhí)行全過程、全方位的管控。第十九條 費用支出預(yù)算以保費收入預(yù)算為基礎(chǔ)，按照既定 費用率執(zhí)行。對保費收入未達(dá)到預(yù)算進(jìn)度或超出預(yù)算進(jìn)度的，相 應(yīng)的費用支出預(yù)

17、算絕對額也做相應(yīng)調(diào)整。費用支出預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)當(dāng)符合分公司費用預(yù)算執(zhí)行管理規(guī) 定的相關(guān)要求。第二十條 分公司正式批準(zhǔn)執(zhí)行并下發(fā)的預(yù)算，在預(yù)算期一 般不予調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策原因等客觀因 素發(fā)生重大變化，致使預(yù)算執(zhí)行基礎(chǔ)不成立的可以進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。第二十一條 機關(guān)各部室及各中心支公司的行政費用支出 原則上不做調(diào)整。對保費收入、賠款支出、銷售費用的調(diào)整必須經(jīng)分公司預(yù)算 管理委員會批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。第六章預(yù)算分析、評價及考核第二十二條 分公司財務(wù)部定期對分公司總體、各分支機構(gòu) 以及機關(guān)各部室的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，對預(yù) 算執(zhí)行不到位、預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差的機構(gòu)和部門及時予

18、以提醒。第二十三條 各中心支公司、機關(guān)各部室對本機構(gòu)、本部門 的預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)及時予以關(guān)注，并對預(yù)算執(zhí)行偏差進(jìn)行分析, 及時調(diào)整本機構(gòu)、本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，提高預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確 性。第二十四條針對預(yù)算進(jìn)度分析和預(yù)算結(jié)果分析中所列示 的重大差異（差異率超過20%以及分公司預(yù)算管理委員會認(rèn)為需 要提交說明的重要差異），預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)或部門應(yīng)向預(yù)算管理委 員會書面說明產(chǎn)生的原因和擬釆取的行動方案。若產(chǎn)生差異的原因符合預(yù)算調(diào)整增的條件可向分公司預(yù)算 管理委員會申請預(yù)算調(diào)整。第二十五條 各中心支公司、機關(guān)各部室預(yù)算執(zhí)行情況納入 年度績效考核指標(biāo)，由分公司財務(wù)部和人力資源部對各機構(gòu)預(yù)算 執(zhí)行情況進(jìn)行考核。預(yù)算考核的權(quán)重和具體指標(biāo)以分公司每年下發(fā)的經(jīng)營績效考核辦法為準(zhǔn)，但不應(yīng)低于10%。第七章預(yù)算外與超預(yù)算事項處理第二十六條 預(yù)算外事項是指在提交預(yù)算方案時沒有預(yù)測 到，在實際經(jīng)營管理過程中即將發(fā)生的業(yè)務(wù)及管理活動。為確保預(yù)算的嚴(yán)肅性，對預(yù)算外事項采取嚴(yán)格控制的管理措 施。所有預(yù)算外事項必須經(jīng)過預(yù)算管理委員的批準(zhǔn)方可執(zhí)行。（一）各個業(yè)務(wù)及管理活動的負(fù)責(zé)人對于預(yù)算外事項，要編制詳細(xì)的報告，提交預(yù)算管理委員會審批。（二）部門根據(jù)該業(yè)務(wù)活