流程再造資料之五

1、企業(yè)流程改造(Business Process Reengineering)一何謂流程?一系列能為顧客創(chuàng)造價值的工作任務(wù)-Michael Hammer流程(PROCESS)是為了達(dá)成某一特定的結(jié)果所必須之一系列作業(yè)活動的串 連，而這些作業(yè)活動集合了所需的人員、設(shè)備、材料，并運(yùn)用特定的作業(yè)方法， 已達(dá)成為顧客創(chuàng)造更多價值的結(jié)果。一般流程的特征?可衡量的投入?增加附加價值的作業(yè)活動? 可衡量的產(chǎn)出? 可重復(fù)的過程流程改造的定義-、流程改造的認(rèn)識為了達(dá)到現(xiàn)代經(jīng)營的最重要課題的降低成本、提高品質(zhì)、加快服務(wù)速度等,以最新的信息技術(shù)之活用、治本性的重新思考、重估業(yè)務(wù)、徹底翻新作業(yè)流程, 來達(dá)到戲劇性的上述

2、目的。站在滿足顧 客觀點消除 分業(yè)化弊端 的流程改造管理部門 的龐大化脫離顧客滿足的業(yè)務(wù)化透過治本性物流程 的減肥化、效率化一般企業(yè)決策由 上層決定，下層無力中下階層幕僚吃 掉訊息的狀況經(jīng)常發(fā) 生，缺乏共識新的認(rèn)識-一個流程是一系列相關(guān)的 任務(wù)，他們集合起來為顧客 創(chuàng)造一種有價值的成果資訊技術(shù)的發(fā)達(dá)活用，連線、網(wǎng)路化等 密集相關(guān)資料的整合等。企業(yè)為何要進(jìn)行流程改造傳統(tǒng)的管理方法，往往在面臨快速變動的環(huán)境中，無法創(chuàng)造更佳的競爭優(yōu) 勢，尤其是下列三種環(huán)境 :顧客第一 (CUSTOMERS)T企業(yè)不再處于上風(fēng)，顧客擁有決定與支配的主導(dǎo)權(quán)一客戶導(dǎo)向，預(yù)期客戶的真正需求T加入顧客的參予，掌握顧客想要的是

3、什幺T提供各類產(chǎn)品與服務(wù)競爭激烈 (COMPETITION)f重新擬定任務(wù)、目標(biāo)與遠(yuǎn)景一定義產(chǎn)品與流程的關(guān)系，重新發(fā)展適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)流程一快速持續(xù)的改善，保持競爭優(yōu)勢不斷的改變 (CHANGE)f企業(yè)要生存，就要不斷的求變f 重新定位(Re-position)f 重新組織(Re-organization)f重建系統(tǒng)(Re-system)f 重振活力(Re-vitalizing)流程改造的幾個成功因素1 站在顧客滿意的觀點重新設(shè)計流程2 包括授權(quán)，實行根本性的改善3 全面活用信息流通技術(shù)4 員工的活性化5 系統(tǒng)思考的流程改造員工的新信念1 薪水是顧客付的 - 公司內(nèi)任何會影響到與客戶交易的因素，都很

4、重要 2 上班、出席算不上有功 - 公司付我薪水，是因為我能創(chuàng)造價值 3 不推卸責(zé)任 - 我必須承擔(dān)責(zé)任，并解決問題 4 沒有人能夠預(yù)知明天 -不斷的學(xué)習(xí)就是我工作的一部份 流程改造易犯的錯誤1 不可單純的預(yù)先設(shè)限問題的定義與流程改造的范圍流程改造是從源流思考的角度來重估流程，當(dāng)然不可限定是哪一單位的流 程，也許在和其它單位來往的過程中隱藏了許多解決的對策2不要單靠由下而上的提倡事業(yè)的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作業(yè)的零散改善而已，沒有管理者強(qiáng)而有利的參予是無法達(dá)成的3 不要太早放棄 流程改造的過程，因為牽涉到權(quán)限的授與，與原有的思考方式不同，受到各部門的反對的機(jī)會也較多，所以不

5、要太早放棄4 不要以小小的成果為滿足 根本性的改革就應(yīng)有戲劇性、徹底化的改善5 絕不能只重新設(shè)計工作過程而已 系統(tǒng)性的思考，來達(dá)到整體性的改善6 不要把流程改造定位為眾多計劃之一 流程改造除非以全公司最重要的主題來著眼執(zhí)行，否則就會半途而廢，無法 達(dá)成預(yù)期的效果三、流程改造的原理及信息技術(shù)的應(yīng)用12 / 10全公司診斷流程需求分析顧客需求分析診斷（問題、改善、目標(biāo)設(shè)定）課題解決方法的檢討機(jī)能再設(shè)計再設(shè)計的替代方案擬定 替代案評估 定下優(yōu)先順序改造思考的切入點?公司既有的規(guī)則、流程、習(xí)慣、組織結(jié)構(gòu)都不是神圣不可侵犯的?決策決定方式?資料收集方式?工作安排方式?原有控制方式?信息的產(chǎn)生及傳遞方式?

6、經(jīng)理人及員工的角色 流程改造的關(guān)鍵因素：1. 以顧客導(dǎo)向式的思考模式2. 信息發(fā)生與取得同時3. 工作與決策同時發(fā)生4. 以具有管制功能的方式處理訊息5. 流程負(fù)責(zé)人或承辦人自行處理 ，而不必動用專業(yè)人士6. 平行式的流程處理7. 地理上的分散可以集中處理8. 第一線員工的自主權(quán)9. 流程是否具有附加價值流程改造就是：1 重新對流程做徹底且系統(tǒng)化的認(rèn)識2 從滿足顧客的觀點重新設(shè)計事務(wù)流程3 工作設(shè)計及價值理論的方法發(fā)展 流程改造的基本信息技術(shù)應(yīng)用 流程模式之建構(gòu)與分析 網(wǎng)路/ 網(wǎng)路管理 資料庫/ 資料安全性 工作站或個人電腦 資訊技術(shù)應(yīng)用1 快速的操作系統(tǒng)開發(fā)工具2 語音系統(tǒng)3 自動書認(rèn)系統(tǒng)4

7、 地理信息系統(tǒng)及全球定位系統(tǒng)5 流程管理系統(tǒng)6 影像及文字處理系統(tǒng)7 電子郵件傳遞系統(tǒng) (E-mail)8 電子交易系統(tǒng)9 行動及遠(yuǎn)程處理系統(tǒng)10 無線網(wǎng)絡(luò)11 仿真工具系統(tǒng)12 多媒體系統(tǒng) ( 。 )四、企業(yè)流程改造的實施方法高階主管流程改造的展開:1需求分析2建立共識3成立改造主導(dǎo)小組4教育培訓(xùn)1組織評估HU 2企業(yè)經(jīng)營評估3顧客滿意度調(diào)查評估4資訊技術(shù)應(yīng)用評估階段三 流程評估 改造設(shè)計階段四實施轉(zhuǎn)型1訂定實施計劃 2計劃試行3教育訓(xùn)練4檢討改善階段五i流程管理、績效評估 2維持、持續(xù)改善、改造管理評估階段一 準(zhǔn)備期高階主管流程改造的展開：1 需求分析 訪問公司負(fù)責(zé)人確立公司目前遭遇之問題

8、類型，如法令及政府政策之改變、或競爭者之策略變化，并確認(rèn)公司目前的需要是求生存、預(yù)防落后、積極擴(kuò)張。同時詢問公司 目前的市場狀況，未來的目標(biāo)及改造的期望。2 建立共識及成立改造主導(dǎo)小組 透過當(dāng)面研討的方式，使高階人員對企業(yè)流程改造有相同的看法： a 透過資深管理之研討，建立改革之共識b 組成項目小組c 建立改造運(yùn)行規(guī)則d 分析會受改造影響的部門e 設(shè)定改造的目標(biāo)及優(yōu)先級3 教育訓(xùn)練 透過教育培訓(xùn)使小組成員有相同的改造知識背景 訓(xùn)練的范圍內(nèi)容有 ;a 流程之基本概念課程b 顧客需求調(diào)查、績效指針之選擇與評估c 流程分析及改造d 組織與流程e 信息策略及企業(yè)整體策略f 改造計劃擬定技巧等階段二 計

9、劃評估期1 組織評估a 了解企業(yè)的組織架構(gòu)b 了解企業(yè)的績效量測系統(tǒng)c 了解企業(yè)內(nèi)的人力資源配置d 了解管理風(fēng)格e 溝通管道及溝通形式f 接受變革的能力2 企業(yè)經(jīng)營評估產(chǎn)業(yè)面及企業(yè)環(huán)境面 - 潛在的加入者、客戶、產(chǎn)品或服務(wù)的替代者、供貨商、競 爭者、通路及相關(guān)外因素如法規(guī)、環(huán)境等a 了解企業(yè)經(jīng)營的情況與其目標(biāo)b 了解企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)狀況c 達(dá)成企業(yè)目標(biāo)所需的競爭需求d 經(jīng)營結(jié)構(gòu)及品質(zhì)要求程度3 顧客滿意度調(diào)查評估a 找出關(guān)鍵顧客的需求b 取得顧客滿意度資料c 標(biāo)竿企業(yè)績效指針值d 接收及解讀顧客的抱怨4 信息技術(shù)應(yīng)用評估a 競爭者信息技術(shù)用用評估b 關(guān)鍵信息技術(shù)運(yùn)用趨勢評估c 企業(yè)現(xiàn)有信息技術(shù)應(yīng)

10、用評估d 企業(yè)未來信息技術(shù)應(yīng)用評估階段三 流程評估與改造設(shè)計1 流程評估a 確認(rèn)外在客戶 - 找出企業(yè)與顧客、供貨商互動關(guān)系的流程b 定義企業(yè)流程的績效評估指針c 確認(rèn)現(xiàn)有的流程運(yùn)作模式d 確認(rèn)公司內(nèi)部與外部流程的運(yùn)作模式e 確認(rèn)流程對顧客的價值f 確認(rèn)流程與組織的關(guān)系g確認(rèn)流程之資源及成本h 決定流程優(yōu)先級2 流程設(shè)計a了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、范圍b 流程結(jié)構(gòu)檢討比對c 檢討流程各活動間的責(zé)任歸屬d 確認(rèn)流程績效指針e 檢討瓶頸點及切入點f 管制點、接口的重新設(shè)計g 確認(rèn)新流程h 建立量測評估系統(tǒng)階段四 實施與轉(zhuǎn)型1 訂定實施計劃2 計劃試行3 教育訓(xùn)練4 檢討改善階段五 管理評估1 流程管理、績效評估2 維持、持續(xù)改善、改造 流程改造的勝利 ( 實例說明 )1 美國愛特那人壽與意外事故保險公司 (Aetna Life & Casualty) 一般要花 28天時間處理房屋業(yè)主的保險申請，經(jīng)流程改造后實際上只需 26分鐘玖可 把事情辦好。2 克萊斯勒汽車公司 (Chrysler) 再通過其對采購部門購買任何東西時，即便是價值 不到 10美元的小文具，卻帶來花在審核、簽署、批準(zhǔn)等手續(xù)上 300美元的內(nèi)部費(fèi)用。3 德州儀器的半導(dǎo)體集團(tuán)要花 180天