沒有數(shù)據(jù)流程的績效是掩耳盜鈴

1、沒有數(shù)據(jù)流程的績效是掩耳盜鈴關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(簡稱“ KPI”)用來衡量工作業(yè)績表現(xiàn)的績效指標(biāo)，是反映 員工/部門/公司關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)。KPI的目的在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化 為內(nèi)部過程和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機 制。因此，KPI既是一種績效考核的工具與方法，又是一種戰(zhàn)略績效管理思想。KPI的主要特點：是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正； 是有效反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的、 變化的衡量參數(shù)；是對業(yè)績結(jié)果中可影響 部分的衡量；是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，不是對所有操作過程的反映。KPI的核心價值：推動企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行；使上下級對相關(guān)績效目標(biāo)有

2、著清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)；使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況；使管理人員集中精力于對業(yè)績 有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動；使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；積累關(guān)鍵績效參數(shù)，為績效改進提供依據(jù)。正是基于KPI的特點與價值，KPI提取、 分解、篩選與賦權(quán)的邏輯、方法、過程顯得尤為重要。1、KPI提取方法我們可以將KPI提取的思考過程歸納總結(jié)為：四問四答。一問：企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞，績效怎么衡量？回答：找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)。其實這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是“指標(biāo)”，其中比較關(guān)鍵 和重要的就是KPI.找到這種衡量標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的基礎(chǔ)。二問：KPI怎

3、么來的？回答：(1) 企業(yè)想干什么？怎么樣才能干好？干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ - KPI；(2) 企業(yè)日常主要需要做什么？ 一做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ KPI；( 3)企業(yè)哪些工作做得不好？怎樣做好？做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ KPI三問：績效如何光靠財務(wù)指標(biāo)衡量行不行？準(zhǔn)不準(zhǔn)？好不好？回答：可以。但是不準(zhǔn)也不好。光靠財務(wù)指標(biāo)即使發(fā)現(xiàn)問題了，可能已經(jīng)來 不及改進了，或者時間已經(jīng)滯后了，而且光靠財務(wù)指標(biāo)不見得能夠找到問題， 更 談不上及時改進。四問：除了財務(wù)指標(biāo)之外，還需要哪些指標(biāo)才能比較全面和比較準(zhǔn)確的衡量 企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾?、方向偏沒有偏？回答：還需要其他幾個方面指標(biāo)：客戶層面、內(nèi)部運營層面、員工

4、學(xué)習(xí)與成 長層面。通過上述四問四答的思考過程，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提取企業(yè)/部門/員工的 KPI，從而構(gòu)建企業(yè)/部門/員工的KPI指標(biāo)庫。2、KPI分解的方法KPI分解應(yīng)堅持三項基本原則：對員工有激勵作用；員工有足夠控制能力； 指標(biāo)有較強的可測量性。KPI 一個重要的思想是建立上下級之間的績效伙伴關(guān)系， 上下級之間的充分 討論是KPI分解落實過程中必要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們總結(jié)了 KPI討論中經(jīng)常遇到的問 題及其解決辦法。解決辦法列出指標(biāo)、流程，尋找相通過權(quán)重的橫向比較，KPI討論中經(jīng)常遇到的問題上級領(lǐng)導(dǎo)的某些指標(biāo)沒有部門承接 關(guān)部門承擔(dān)該指標(biāo)一個指標(biāo)涉及多個部門，責(zé)任劃分不合理 用大權(quán)重體現(xiàn)主要責(zé)任，

5、小權(quán)重體現(xiàn)次要責(zé)任下級承擔(dān)多個指標(biāo)，上級如果全部承擔(dān)則導(dǎo)致指標(biāo)過多抓住最主要的指調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)標(biāo)由上級承擔(dān)，從而界定部門的工作重點 權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)長短期目標(biāo)3、KPI篩選的方法KPI篩選必須首先建立與明確 KPI篩選標(biāo)準(zhǔn)，然后對各個KPI進行篩選，最 后選擇對完成企業(yè)/部門績效目標(biāo)最有影響的幾個 KPI作為企業(yè)/部門/員工的考 核指標(biāo)。KPI篩選標(biāo)準(zhǔn)可以總結(jié)為六個方面：（1）指標(biāo)是重要的，能代表業(yè)績 的顯著驅(qū)動因素，對目標(biāo)的完成起重要作用；（2）指標(biāo)是可衡量的/可定量分析的，可以及時的進行衡量并得到確切的結(jié)果；（3）指標(biāo)是確切的，對負責(zé)的人 員/部門而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一 ；（

6、4）指標(biāo)是可控制/可影響的，在 合理的時間內(nèi)，可以受到負責(zé)人員/部門的影響，得到可衡量的改善；（5）指標(biāo) 是有重點的，數(shù)量有限，集中于負責(zé)人員/部門最主要的職責(zé)；（6）指標(biāo)是有很 大的改善潛力，波動性較大、與最佳做法之間的差距較大。4、KPI賦權(quán)的方法KPI權(quán)重設(shè)置方法：根據(jù)指標(biāo)的重要程度，利用兩兩比對法進行排序和權(quán)重 分配。KPI權(quán)重設(shè)置原則：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高，責(zé)任人影響直接且 顯著的指標(biāo)權(quán)重高，綜合性強的指標(biāo)（利潤指標(biāo)、成本指標(biāo)等）權(quán)重高，權(quán)重分 配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性。KPI權(quán)重設(shè)計的成功經(jīng)驗：（1）指標(biāo)數(shù)控制在5-10個，原因在于過

7、多的指 標(biāo)會使責(zé)任人分散注意力，且容易重復(fù)；（2）每個指標(biāo)的權(quán)重一般不超過30%, 原因在于過高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人 “抓大頭放小頭”，對其他影響工作質(zhì)量指 標(biāo)不加關(guān)注，且過高的權(quán)重會使考核風(fēng)險過于集中；（3）每個指標(biāo)的權(quán)重一般 不低于5%,原因在于過低的權(quán)重對考核影響力不足，也容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大 頭放小頭”現(xiàn)象。發(fā)改委和統(tǒng)計局又鬧笑話了。這幾天，一則“發(fā)改委和統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)打架”的 新聞風(fēng)靡了網(wǎng)絡(luò)。12月21日發(fā)改委公布的2010年11月份石油行業(yè)運行情況顯示，當(dāng)月國內(nèi)柴油產(chǎn)量為1313萬噸，增長14.3%.但是，國家統(tǒng)計局公布的11 月工業(yè)主要產(chǎn)品產(chǎn)量和增長速度統(tǒng)計則顯示，國內(nèi)當(dāng)月柴油產(chǎn)量卻

8、為1417萬噸,雙方相差為104萬噸。至此，國人一片質(zhì)疑：堂堂的國家機關(guān)，為何連一個小小 數(shù)據(jù)都不會統(tǒng)計？其實，類似于發(fā)改委數(shù)據(jù)與地方數(shù)據(jù)打架，房價數(shù)據(jù)打架、 JDP數(shù)據(jù)打架的 笑話早前在各媒體也都經(jīng)常有過報道。 這種笑話不僅影響了政府決策，還搞得政 府威信喪盡，也導(dǎo)致老百姓根本不知道該相信誰。 站在政治的角度，其原因我們 不作評說，但是站在管理的角度，其實就是數(shù)據(jù)流程不完善惹的禍！稍微有點管理常識的人都知道，準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)報表一定來自于嚴(yán)格的科學(xué)的數(shù) 據(jù)統(tǒng)計流程。在這個流程中，誰負責(zé)基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)采集、誰負責(zé)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、誰負 責(zé)數(shù)據(jù)的審核，按什么方法和標(biāo)準(zhǔn)采集，在什么時候采集、采集之后用什么方法 處

9、理，用什么方法報告和傳遞和發(fā)布，都必須有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。否則，你的數(shù) 據(jù)不只會打架，可能還會導(dǎo)致管理決策的根本失誤。所以，不管出于任何目的， 這種數(shù)據(jù)都掩蓋不了一個事實：發(fā)改委的數(shù)據(jù)統(tǒng)計流程漏洞重重或者是根本就沒 有建立。在企業(yè)的績效管理中，類似的情況也比比皆是。因為缺乏邏輯思維、因為沒 有流程思想，很多企業(yè)在數(shù)據(jù)流程都沒有建立、數(shù)據(jù)概念都還沒弄清的情況下， 都匆匆地進行績效考核，其結(jié)果自然是不言而喻。那天，我去為一家沒有一個規(guī) 范流程、沒有任何制度標(biāo)準(zhǔn)、管理相當(dāng)落后但已經(jīng)搞了一年績效的企業(yè)進行輔導(dǎo)， 在過程中召集了幾個經(jīng)理討論數(shù)據(jù)來源，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)是各車間自己填報的，質(zhì)量數(shù)據(jù)也

10、是有生產(chǎn)部門統(tǒng)計后轉(zhuǎn)手給品質(zhì)部， 再由品質(zhì)部提交的， 整個過程漏洞百出，最后自然是誰都對績效結(jié)果懷疑，是任何問題都長期得不到 改善，也是誰都不滿意。眾所周知，績效考核必須是在內(nèi)部管理規(guī)范， 數(shù)據(jù)流程完善、數(shù)據(jù)來源公開 透明的條件下才能實施。一個連組織流程、業(yè)務(wù)流程是什么都還弄清的企業(yè)都去 搞績效，一個連數(shù)據(jù)流程都不建立的企業(yè)都去搞考核， 其實無異于是在掩耳盜鈴， 其結(jié)果就是人為地把簡單問題復(fù)雜化，就是一種徹頭徹尾的自我折騰。按照管理的基本原則，所有數(shù)據(jù)均必須來自職能管理部門， 所以，我們在組 織流程設(shè)計時就必須具有流程思想和數(shù)據(jù)意識，就必須把做事的和管事的分開。 在績效流程中，各部門都必須提交

11、自己的業(yè)績數(shù)據(jù)報表，但只能作為一種管理參考，用作績效評估的產(chǎn)量數(shù)據(jù)、產(chǎn)能數(shù)據(jù)必須由生產(chǎn)管理部門提供， 人力資源數(shù) 據(jù)必須是由人事部門提供，成本數(shù)據(jù)必須是由財務(wù)部門提供，質(zhì)量數(shù)據(jù)必須是由 品質(zhì)部提供，除此之外的所有數(shù)據(jù)都只是一種參考。并且，所有數(shù)據(jù)的采集和產(chǎn)生，都必須建立基本的流程，都必須經(jīng)得起推敲，耐得住稽查，否則，績效永遠 都無效。閱讀更多 22www.mi ngshiqp. net 出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣 不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄

12、自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍孕惺缇?，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時, 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 k!T臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于 敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之 明