矩陣式管理模式探討(七)

1、用友轉(zhuǎn)型的代價(jià)本報(bào)記者 孫小羽 徐萍用友從財(cái)務(wù)軟件向管理軟件廠商的轉(zhuǎn)型必須成功。手握王文京“接力棒”的何經(jīng)華假如能在此刻放上一枚關(guān)鍵的“籌碼”，在慣性力量和新勢(shì)力之間激烈博弈的用友轉(zhuǎn)型“天平”，就能徹底地倒向成功的一邊。 用友在這個(gè)時(shí)期暴露出的所有矛盾沖突，不僅是推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展的力量，也將成為處于大轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國(guó)IT企業(yè)的“標(biāo)本性”問題被更多的人借鑒?？傄衅髽I(yè)來承載中國(guó)軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史。作為這場(chǎng)“盛會(huì)”中的重要一員，用友應(yīng)當(dāng)感到榮幸。 職業(yè)經(jīng)理人“空降”入民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)極不平凡的過程，只有真正在民營(yíng)企業(yè)做過的人才不會(huì)“脆弱”。 何經(jīng)華的“融入術(shù)” 王文京侃侃而談。何經(jīng)華心情波瀾起伏。 用

2、友今天的成功，某種程度 上說也是用友股份公司 董事長(zhǎng)王文京做人的成功。 用友股份公司總裁何經(jīng)華感覺 到自己正在向“漸入佳境”前進(jìn)。 何經(jīng)華感到一下子觸摸到了走近總裁會(huì)的捷徑。就在何經(jīng)華“空降”入用友不久，王文京找何經(jīng)華肝膽相照地長(zhǎng)談了一次，他把用友總裁會(huì)上的每一個(gè)成員的特點(diǎn)為何經(jīng)華做了通通透透的分析。這些客觀的分析結(jié)果是王文京10多年來對(duì)每一個(gè)人的接觸中形成的，雖無所謂對(duì)與錯(cuò)，但王文京的凌厲卻隱藏其中了。 何經(jīng)華融入用友的過程并非一帆風(fēng)順。盡管王文京曾經(jīng)對(duì)何經(jīng)華一諾千金地說過“我絕對(duì)不會(huì)讓你在用友水土不服”，盡管何經(jīng)華過去有將近20年為軟件企業(yè)供職的經(jīng)歷，也經(jīng)歷過好幾家不同類型的公司，但是用友

3、與這些具有硅谷“DNA”的美商公司截然不同的運(yùn)作與管理方式，和尚處于軟件企業(yè)初級(jí)階段的現(xiàn)狀，還是讓何經(jīng)華感受到了強(qiáng)烈的震撼和沖擊。 “用友是一個(gè)很不同的企業(yè)??！”何經(jīng)華神色復(fù)雜地說。 盡快理解用友總裁會(huì)的每一位成員的思維方式和行事習(xí)慣，是何經(jīng)華首先面臨的問題。何經(jīng)華剛來之時(shí)，發(fā)現(xiàn)每次總裁會(huì)都是自己一個(gè)人唱“獨(dú)角戲”，講完話問大家有沒有問題，通常沒有反響，然后就散會(huì)了。王文京曾經(jīng)以很委婉的方式提醒過何經(jīng)華要發(fā)揮總裁會(huì)團(tuán)隊(duì)的力量，何經(jīng)華當(dāng)時(shí)不太理解，現(xiàn)在回想起來自己的確與總裁會(huì)的成員有了距離。而這些距離如不消除，將是何經(jīng)華推進(jìn)工作的最大障礙。 何經(jīng)華采取了另一個(gè)方式，他讓一位副總裁做會(huì)議主持，自己

4、開始不講話，慢慢大家發(fā)言多了。在合適的地點(diǎn)做出合適的妥協(xié)，是何經(jīng)華融入用友的關(guān)鍵。過去何經(jīng)華在美商企業(yè)形成了直接的溝通方式，碰到問題不會(huì)拐彎抹角地講話，如今何經(jīng)華改變了自己這種溝通方式。何經(jīng)華已經(jīng)不需要向任何人證明自己是不是能干，這一“關(guān)”何經(jīng)華早已邁過了，但是，如果新加盟者或者原有團(tuán)隊(duì)有任何一方過于強(qiáng)勢(shì)，其結(jié)果必定雙輸。過去的職業(yè)生涯讓何經(jīng)華明白了一個(gè)道理：任何的企業(yè)機(jī)器都會(huì)有一個(gè)慣性，如果逆慣性而行，機(jī)器肯定不轉(zhuǎn)；如果抓住慣性并做適當(dāng)?shù)摹皩?dǎo)正”，機(jī)器會(huì)轉(zhuǎn)得更好。 職業(yè)經(jīng)理人“空降”入民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)極不平凡的過程，只有真正在民營(yíng)企業(yè)做過的人才不會(huì)“脆弱”。 從2002年4月份剛剛進(jìn)入用友時(shí)躊

5、躇滿志下的紅光滿面、聲音洪亮，到去年七八月份思想斗爭(zhēng)激烈時(shí)的頭發(fā)稍亂、面孔蒼白，再到今年3月份已磨礪為波瀾不驚的神色，何經(jīng)華經(jīng)歷了一個(gè)跌宕起伏的適應(yīng)過程。好在，何經(jīng)華以自己極強(qiáng)的適應(yīng)能力和策略性的“融入術(shù)”快速地找到了“感覺”。 何經(jīng)華感覺到自己正在向“漸入佳境”前進(jìn)。他甚至找到了在跨國(guó)企業(yè)中找不到的對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的“感情牽絆的那種感覺”。更重要的是，何經(jīng)華不僅對(duì)用友的目標(biāo)、市場(chǎng)、客戶有了深刻的了解，“摸”到了用友的文化脈膊，也對(duì)用友未來的發(fā)展從系統(tǒng)上有了一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。2003年1月，何經(jīng)華提出了加盟用友后首次發(fā)布的“施政綱領(lǐng)”：推行五大工程和矩陣式管理。他說，“一個(gè)好政策是真正用腳踩在地面

6、上做出的寫實(shí)性的調(diào)整。” 然而，肩負(fù)著實(shí)現(xiàn)用友順利轉(zhuǎn)型重任的何經(jīng)華沒有想到，五大工程和矩陣式管理給用友帶來了什么樣的波瀾。 售前顧問的專業(yè)水準(zhǔn)，決定著ERP公司銷售的成本規(guī)模和利潤(rùn)規(guī)模。 “火車頭”先行 2003年1月23日，北京連日多雪天氣讓氣溫冰徹入骨。然而，用友來自總部、大區(qū)和分、子公司參加首期售前支持培訓(xùn)班的數(shù)百名業(yè)務(wù)骨干卻感到心里暖洋洋的。在以何經(jīng)華為代表的公司高層授課結(jié)束后，這些員工通過考試獲得了結(jié)業(yè)證書。 何經(jīng)華正在讓用友的銷售模式發(fā)生深刻的變革。 賣財(cái)務(wù)軟件好比賣鍋碗瓢盆，“一槍”就可以俘獲“獵物”。但是，賣管理軟件如同要選土、培土、育種的“農(nóng)夫”，銷售周期長(zhǎng)、流程復(fù)雜、變數(shù)也

7、多，既需要非常高的能力與技巧，又需要龐大的團(tuán)隊(duì)協(xié)同攻關(guān)。SAP公司員工的名片上經(jīng)常印有“生產(chǎn)顧問”、“財(cái)務(wù)顧問”等標(biāo)識(shí)，這一般是從事縱向研究的實(shí)施顧問專業(yè)人員。SAP還有大批行業(yè)專家是從事橫向研究的售前顧問，他們同時(shí)擁有產(chǎn)品與企業(yè)管理知識(shí)，用戶通常會(huì)透過售前顧問來感覺其所在公司的水平和質(zhì)量，并決策自己的投資方向。何經(jīng)華推出五大工程中有兩大工程售前工程和實(shí)施工程涉及重塑用友的銷售模式和體系。這兩大工程的實(shí)施將使用友的銷售人員們最終可以與國(guó)際ERP巨頭們玩同樣的“游戲規(guī)則”。 從某種意義上說，售前顧問的專業(yè)水準(zhǔn)，決定著ERP公司銷售的成本規(guī)模和利潤(rùn)規(guī)模。過去國(guó)內(nèi)ERP廠商面臨的費(fèi)用上升、項(xiàng)目虧損、

8、風(fēng)險(xiǎn)加大的原因之一就是沒有建立規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)的售前體系。臺(tái)灣省最大的軟件供應(yīng)商鼎新公司董事長(zhǎng)孫藹斌說過這樣一句話：“把教育客戶的任務(wù)交給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，言外之意是指當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把工作做到可以簽約的時(shí)候，鼎新再進(jìn)入并一舉拿下，足見其對(duì)自己售前能力的自信。在何經(jīng)華到來之前，用友產(chǎn)品市場(chǎng)部門有專門做售前支持的隊(duì)伍，但售前工作做得既不專業(yè)，更不成體系?！爱?dāng)時(shí)我們的認(rèn)識(shí)還是不夠，”何經(jīng)華的前任郭新平無限感慨地說。 用友正在馬不停蹄地推進(jìn)售前工程。這些計(jì)劃包括：成立企業(yè)大客戶部負(fù)責(zé)組建專業(yè)的售前團(tuán)隊(duì)；建立ERP行業(yè)解決方案中心; 今年第一季度完成售前團(tuán)隊(duì)管理辦法、認(rèn)證制度建立與集中培訓(xùn)工作；第二季度使全國(guó)售前團(tuán)隊(duì)建設(shè)

9、初具規(guī)模。盡管當(dāng)前用友的售前能力和建設(shè)與國(guó)際ERP巨頭們比較起來僅僅是“初級(jí)班”，要過的難關(guān)還很多，但用友野心勃勃的行動(dòng)卻讓對(duì)手們感到了少許寒意。 實(shí)施顧問團(tuán)隊(duì)是ERP“保命”的根本，也是過去用友的“軟肋”。何經(jīng)華推出的五大工程無一不指向用友的薄弱環(huán)節(jié)。“銷售可以說得天花亂墜，但是總有人要去兌現(xiàn)，這個(gè)關(guān)鍵人物就是實(shí)施人員”，何經(jīng)華要組建一個(gè)將近600人的實(shí)施顧問的團(tuán)隊(duì)，并在用友全面啟動(dòng)建立ERP行業(yè)的知識(shí)庫和實(shí)施方法論。 何經(jīng)華曾經(jīng)是一個(gè)非常優(yōu)秀的銷售人員。當(dāng)年他在美國(guó)北卡羅萊州開展業(yè)務(wù)時(shí)，下飛機(jī)走在40號(hào)公路上看到了很多公司的路牌廣告。何經(jīng)華將這些信息記錄了下來。兩年之后，這些企業(yè)全成了何經(jīng)

10、華的客戶。銷售技巧爐火純青的何經(jīng)華清楚，銷售就是一個(gè)公司的火車頭，如果火車頭的馬力足了、方向?qū)α?，它就能牽?dòng)火車“轟轟”前行。 銷售能力的提高，帶動(dòng)用友走上了過去從來沒有走過的“擂臺(tái)”。但更深層次的轉(zhuǎn)型，卻要從用友的核心地帶開始。 由于渠道能力滯后于產(chǎn)品發(fā)展，使得用友ERP軟件的知識(shí)和能力在傳遞中出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的衰竭過程。 構(gòu)造多面體渠道 渠道能力不足是用友轉(zhuǎn)型過程中面臨的另一個(gè)困境。 用友過去14年在財(cái)務(wù)軟件上取得的成功，很大部分依賴于用友擁有中國(guó)第一個(gè)專業(yè)的軟件銷售服務(wù)渠道。然而，在用友全面向ERP轉(zhuǎn)型的今天，用友渠道的發(fā)展卻有些滯后了。這也是許多國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的共同問題。由于渠道能力滯后

11、于產(chǎn)品發(fā)展，使得用友ERP軟件的知識(shí)和能力在傳遞中出現(xiàn)了不應(yīng)該出現(xiàn)的衰竭過程。這就是何經(jīng)華在2003年專門成立渠道與合作伙伴部、推動(dòng)“渠道工程”運(yùn)行的原因，“我們要在這個(gè)領(lǐng)域搶下有限的資源?！焙谓?jīng)華說。 從賣財(cái)務(wù)軟件到賣ERP軟件，渠道與合作伙伴部門新任總監(jiān)蔣蜀革要按照不同的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)開展不同業(yè)務(wù)內(nèi)容的方式，對(duì)整個(gè)渠道進(jìn)行重新規(guī)劃。ERP產(chǎn)品本身已經(jīng)非常復(fù)雜，所以與之對(duì)應(yīng)的渠道體系通常也異常復(fù)雜（見下圖）。目前用友的渠道是一個(gè)多面體，總共有500多家渠道代理商，既有直銷渠道，也有分銷渠道。其中，構(gòu)成直銷渠道的細(xì)胞就是用友多年來經(jīng)營(yíng)發(fā)展起來的各個(gè)分、子公司。 這種模式在別人看來很“怪”，而事實(shí)上占

12、整個(gè)渠道較大比重的直銷渠道對(duì)市場(chǎng)具有較強(qiáng)的掌控能力，它就像用友的一個(gè)“雷達(dá)”，對(duì)整體業(yè)務(wù)起到了巨大的推動(dòng)作用。但是，蔣蜀革也清晰地認(rèn)識(shí)到，中國(guó)市場(chǎng)那么大，分銷渠道的覆蓋和補(bǔ)充力量同樣非常重要。 蔣蜀革認(rèn)為，在低端市場(chǎng)用友將采取產(chǎn)品渠道化戰(zhàn)略。用友U8ERP的定位具有一定的通用性，主要面向中低端，NCERP面向高端則勢(shì)必定位在某些行業(yè)市場(chǎng)。在渠道的規(guī)劃上，用友的代理渠道分布廣、數(shù)量多，U8中某些業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品通過代理渠道去推廣，具有很強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)，容易產(chǎn)生規(guī)模效益，所以蔣蜀革將這一塊市場(chǎng)完全放手交給代理商去做。 中端市場(chǎng)用友將采取產(chǎn)品行業(yè)化的戰(zhàn)略。中端是相對(duì)比較復(fù)雜的市場(chǎng)，又是目前成長(zhǎng)性最大的

13、市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。這個(gè)市場(chǎng)上最核心的問題是，產(chǎn)品雖然應(yīng)當(dāng)是通用產(chǎn)品，但在應(yīng)用層面上具有行業(yè)特征，這就要求用友在中端市場(chǎng)上必須提供平臺(tái)產(chǎn)品，由一系列的合作伙伴去做二次開發(fā)。從渠道上來看，蔣蜀革要把這部分業(yè)務(wù)交給分公司和代理商共同去做，但這樣一來用友在業(yè)務(wù)區(qū)隔和協(xié)調(diào)上面臨很大的挑戰(zhàn)，很可能存在代理和分公司相互搶“單”的情況。所以用友在這一區(qū)間上的渠道策略必須進(jìn)行行業(yè)差異化，分公司和代理要逐漸找到自己的行業(yè)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行分工。 高端市場(chǎng)用友將采取產(chǎn)品項(xiàng)目化的戰(zhàn)略。這個(gè)市場(chǎng)行業(yè)化特征明顯，項(xiàng)目化的產(chǎn)品因?yàn)橛泻芨叩幕貓?bào)率，用友甚至可以為某些行業(yè)用戶做專項(xiàng)開發(fā)。從渠道上看，蔣蜀革希望將這部分業(yè)務(wù)交給分公司與

14、咨詢公司合作去做，用友目前有自己主攻的幾個(gè)行業(yè)如金融、電力、煙草、傳媒等行業(yè)，這些行業(yè)由用友的直銷體系“操刀”銷售，其他行業(yè)則會(huì)借助系統(tǒng)集成商、咨詢公司等合作伙伴的力量銷售軟件。 渠道的轉(zhuǎn)型深入到了用友的中樞。然而，企業(yè)組織能力的轉(zhuǎn)型，方才決定了用友能否從根本上轉(zhuǎn)型成功。 用友今天的成功，某種程度上說也是王文京做人的成功。 做“大生意”的結(jié)構(gòu) 用友股公司副董事長(zhǎng)郭漸平 今天的心態(tài)已經(jīng)回復(fù)平靜， 并肩負(fù)起開拓用友另一塊 關(guān)鍵業(yè)務(wù)的重任。 用友股份公司副總裁、US事 業(yè)部總經(jīng)理高少義率領(lǐng)的 UB事業(yè)部一直是用友變革 的“急先鋒”。 用友股份公司副總裁、 NC事業(yè)部總經(jīng)理李友認(rèn)為， NC事業(yè)部必須盡

15、快聚集在 核心能力上。 2003年年初，用友的決策機(jī)構(gòu)“兩會(huì)”董事會(huì)、總裁會(huì)每一次開會(huì)，爭(zhēng)辯都異常激烈，很多人拍了桌子。 當(dāng)何經(jīng)華逐步找到“感覺”之時(shí)，他的變革每深入用友核心一步，他感受到的企業(yè)慣性衍生的阻力就越加明顯。2003年，按照何經(jīng)華的部署，用友的組織結(jié)構(gòu)重新分化組合演變?yōu)榫仃囆偷墓芾砟Ｊ健Ｒ慌诵闹懈吖芾韺右啌Q，包括原網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)部總經(jīng)理李友接替邵凱任NC事業(yè)部總經(jīng)理，原U8事業(yè)部副總經(jīng)理蔣蜀革等人被提拔任渠道伙伴部總監(jiān)等等。何經(jīng)華要把用友的高管訓(xùn)練為底部“厚實(shí)”、頂部“專精”的“金字塔”，而不是在某一個(gè)職位上扎得太深，以致于刮風(fēng)就倒的“竹竿”。 產(chǎn)品、渠道、售前、實(shí)施、人才五大工

16、程的核心是人才工程。而人才工程的核心又是人才能力的提升。何經(jīng)華認(rèn)為，國(guó)內(nèi)ERP軟件廠商的能力普遍滯后于市場(chǎng)的要求，用友員工的能力還不足以支撐公司向管理軟件廠商轉(zhuǎn)型，這是決定未來用友能夠吃多大一塊“市場(chǎng)”的關(guān)鍵問題。雖然目前在中國(guó)做生意對(duì)關(guān)系的依賴程度比國(guó)外更甚，但是廠商的專業(yè)知識(shí)對(duì)決策的影響力亦越來越重要?！叭魏我患覀ゴ蟮墓荆加幸粋€(gè)偉大的產(chǎn)品，而這個(gè)偉大產(chǎn)品的背后就是能力的到位?！焙谓?jīng)華說。 何經(jīng)華正在為用友輸入嚴(yán)厲的考核體系，盡管這與用友傳統(tǒng)文化有抵觸。過去用友并不是沒有嚴(yán)格的績(jī)效考核體系，但用友來源于王文京等創(chuàng)始人的行事風(fēng)格而形成的溫厚、敦和的企業(yè)文化，使用友用人一向?qū)捄瘛Ｓ糜褮v史上有

17、一個(gè)優(yōu)秀開發(fā)人員鐘煥勇，他在離開用友獨(dú)立創(chuàng)辦公司不久后身患重病，掏不出做手術(shù)的錢，王文京曾經(jīng)親自開車去為他交了5萬元的手術(shù)費(fèi)。毫無疑問，用友今天的成功，某種程度上說也是王文京做人的成功。企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中不可能每一個(gè)人都能時(shí)時(shí)得到公正的待遇，王文京寬容和仁厚的人品讓很多忍受委屈的用友高層管理人員和員工不計(jì)代價(jià)地留在了用友，這是用友傳統(tǒng)文化對(duì)用友發(fā)展所起到的正向驅(qū)動(dòng)作用。這樣的用人機(jī)制在用友堅(jiān)定地向ERP轉(zhuǎn)型，即將與國(guó)際ERP巨頭們同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的今天，卻帶來了一些挑戰(zhàn)。然而，不管改造的過程有多么的痛苦，用友都必須走完。 用友正在堅(jiān)決執(zhí)行包含各級(jí)經(jīng)理在內(nèi)的末位淘汰制?！拔覀兪且粋€(gè)和善的公司，但是對(duì)工作的要

18、求是絕對(duì)黑是黑、白是白，”何經(jīng)華甚至堅(jiān)持末位淘汰制不能等到年底才執(zhí)行，他相信企業(yè)用人亦存在“劣幣逐良幣”的現(xiàn)象。何經(jīng)華對(duì)所有的員工常講的一句話是：用友的轉(zhuǎn)型是員工職場(chǎng)生涯里第一次或者僅有的幾次壓力，每一人都要在這樣的壓力之下考慮去與留的問題。此外，突破目前薪資結(jié)構(gòu)、實(shí)施專項(xiàng)人才引進(jìn)、專項(xiàng)投入以實(shí)現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)質(zhì)變等都是用友人才工程的重要舉措。用友的高管正在掀起一場(chǎng)EMBA學(xué)習(xí)熱，何經(jīng)華希望自己在用友的5年任期中能夠培養(yǎng)出一批管理人才，“我的下一任不一定是空降兵”！ 另一個(gè)大挑戰(zhàn)是推行矩陣式管理模式，“各種聲音多著吶”，何經(jīng)華說。簡(jiǎn)單地說，用友的矩陣式管理就是通過對(duì)市場(chǎng)、渠道、售前、實(shí)施等主要業(yè)務(wù)領(lǐng)

19、域?qū)嵭写怪惫芾?，并賦予矩陣式管理業(yè)務(wù)線主管對(duì)業(yè)務(wù)線成員有部分考評(píng)權(quán)與任免權(quán)，實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)能力建設(shè)和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化為中心建立二維的矩陣式管理模式。在管理界中，矩陣式管理是最適合于企業(yè)從單一業(yè)務(wù)演變?yōu)楦叨葟?fù)雜業(yè)務(wù)的管理模型，被無數(shù)的跨國(guó)企業(yè)充分演繹成功，但中國(guó)本土企業(yè)卻鮮見被徹底執(zhí)行成功。一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是矩陣式管理意味著“削權(quán)”，意味著兼顧“專業(yè)化”和“靈活性”，每個(gè)分公司主管從什么都管變?yōu)橹还?0%，同時(shí)還要與業(yè)務(wù)線主管緊密協(xié)作。顯然，矩陣式管理模式的推行對(duì)用友每個(gè)人的觀念和意識(shí)都產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)。如果這種觀念和意識(shí)轉(zhuǎn)變不到位，用友的矩陣式管理就會(huì)形同虛設(shè)。如果觀念和意識(shí)轉(zhuǎn)變到位，用友就能夠徹底擁有做

20、“大市場(chǎng)、大生意”的結(jié)構(gòu)和模式。 何經(jīng)華的目標(biāo)不僅于此。以矩陣式管理為起跑點(diǎn)，他正在試圖為用友建立起規(guī)范的運(yùn)作管理體系。這種規(guī)范的管理體系一旦樹立，用友就能像IBM、GE等跨國(guó)企業(yè)那樣，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)不再依賴于CEO是誰，是去還是留。 企業(yè)能力的轉(zhuǎn)型是一個(gè)方面，擺在用友面前的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路更加艱難。 高少義領(lǐng)導(dǎo)的U8事業(yè)部，正在嘗試著拋棄機(jī)構(gòu)膨脹之后如影隨行的“官僚”弊端，重回用友初創(chuàng)時(shí)的創(chuàng)新、靈活、負(fù)責(zé)任的文化。 U8拋棄“官僚” 高少義將一個(gè)被“炒”員工與自己的對(duì)話貼在了U8事業(yè)部的告示欄上，引來了眾多員工的駐足關(guān)注和議論。坐在辦公室里的高少義心情頗有些沉重。 高少義正在U8事業(yè)部推行一場(chǎng)特殊的

21、戰(zhàn)前“演練”。U8在2002年年中取得了優(yōu)秀的成績(jī)，對(duì)用友集團(tuán)營(yíng)業(yè)額的貢獻(xiàn)率達(dá)到了7080%，在這樣漂亮的成績(jī)單下，總經(jīng)理高少義似乎沒有理由不高興。但是，為了重塑變革和組織調(diào)整，也為了U8事業(yè)部能夠在2003年贏得更大范圍的勝利，高少義在新年到來之時(shí)給U8事業(yè)部的所有市場(chǎng)人員和產(chǎn)品經(jīng)理都留下了“作業(yè)”：就是個(gè)人定位清晰后的“崗位工具”，集中在新品工具和推廣計(jì)劃層面。結(jié)果問題百出，U8事業(yè)部200多人的團(tuán)隊(duì)，22人沒有通過這次戰(zhàn)前“演練”，面臨“下崗”。 這幾乎是用友首次主動(dòng)“炒”員工。這些被“炒”掉的員工沒有一個(gè)是因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度不好而離開的，但是，“今天U8對(duì)員工的要求不是聽話就好，能力不夠的人

22、，不能在U8繼續(xù)做下去?！备呱倭x正在以能力建設(shè)為中心對(duì)U8事業(yè)部進(jìn)行改造，包括制定細(xì)致的銷售工具，邀請(qǐng)一位曾在中國(guó)本土最大咨詢公司任職的知識(shí)總監(jiān)加盟用友，負(fù)責(zé)用友U8的知識(shí)管理和工具庫建立。“我希望手下人拿到的薪水能跟我持平，或者比我高。”高少義說。 實(shí)際上，高少義率領(lǐng)的U8事業(yè)部一直是用友變革的“急先鋒”。幾年前U8事業(yè)部剛剛成立之時(shí)，高少義堅(jiān)持讓U8事業(yè)部搬離用友大廈，在目前的辦公地點(diǎn)彩虹大廈集中辦公，他甚至沒有在用友大廈留下自己?jiǎn)为?dú)的辦公室。“最原始的溝通方法才最有效”，高少義清楚，影響一個(gè)團(tuán)隊(duì)的因素不是正式組織，而是非正式組織，高少義希望在U8創(chuàng)立初期通過主動(dòng)操縱一些非正式組織促使團(tuán)隊(duì)

23、進(jìn)步，但是如果U8 留在用友大廈本部，這些非正式組織行為必然與正式組織和用友的主體文化產(chǎn)生碰撞，“我不希望在不可掌控的范圍之內(nèi)造成大的沖突?！备呱倭x的方式是成功的，U8事業(yè)部幾乎年年創(chuàng)造了快速成長(zhǎng)。 從2003年1月1日到現(xiàn)在，高少義一直沒敢出差。他不僅需要盯緊U8事業(yè)部在新一年中系列策略的制定，也正在推動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)模式發(fā)生改變?！斑^去我們產(chǎn)品的形成過程通常是先找用戶聊一聊，然后用戶說什么我們就做什么，”現(xiàn)在高少義組建了產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)研究產(chǎn)品的生命周期、定位和價(jià)值分析，重要的一點(diǎn)是根據(jù)客戶當(dāng)期的需求把邊際功能設(shè)計(jì)好，“在這個(gè)范圍內(nèi)你去把客戶的感覺變成具體的需求分析和產(chǎn)品原型，然后交給研發(fā)

24、人員寫代碼?！备呱倭x甚至想把代碼開發(fā)全部外包，因?yàn)闆]有得到大家的支持最終放棄了，但高少義明白，這絕對(duì)是未來的方向。 高少義領(lǐng)導(dǎo)的U8事業(yè)部，正在嘗試著拋棄機(jī)構(gòu)膨脹之后如影隨行的“官僚”弊端，重回用友初創(chuàng)時(shí)的創(chuàng)新、靈活、負(fù)責(zé)任的文化。在每個(gè)U8新版本面世之前，高少義給研發(fā)人員發(fā)證書以塑造U8員工對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的榮譽(yù)感。高少義提倡突破層級(jí)觀念，“1991年時(shí)的用友就是這樣子”，高少義在那個(gè)時(shí)候當(dāng)經(jīng)理的第一個(gè)決定就是為一個(gè)小問題把開發(fā)經(jīng)理當(dāng)月的獎(jiǎng)金全扣了，“任何人可以馬上跟總經(jīng)理直接對(duì)話，每一個(gè)人都有可能在事件中承擔(dān)主要責(zé)任?！盪8事業(yè)部自動(dòng)取消了星期六的休息日，高少義要求員工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間內(nèi)的表情只許有

25、一個(gè)：微笑。 U8ERP是用友針對(duì)中小企業(yè)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品一直是用友的強(qiáng)項(xiàng)，但高少義認(rèn)為，如果說策略更得當(dāng)、能力建設(shè)更到位、與一線銷售的配合更緊密的話，U8事業(yè)部過去的業(yè)績(jī)至少還能達(dá)到25% 的增長(zhǎng)。 然而，在U8ERP上獲得階段性勝利并不意味著用友走完了轉(zhuǎn)型的道路。只有在面對(duì)高端ERP 市場(chǎng)的NC上獲得成功，才能意味著用友已經(jīng)徹底攻下了向管理軟件廠商轉(zhuǎn)型的“高地”。 假如說過去的NC產(chǎn)品事業(yè)部常常會(huì)跑到“前線”去扔手榴彈，現(xiàn)在的NC事業(yè)部則專心留在后方制造彈藥送給“前線”。 NC重塑核心 王文京與李友談話的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)數(shù)小時(shí)。李友心里很清楚，他即將挑頭率領(lǐng)的部門，將面臨太多的艱

26、難和坎坷。 之所以選擇李友擔(dān)任NC事業(yè)部新一任總經(jīng)理，是因?yàn)槔钣堰^去率領(lǐng)的網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)部的目標(biāo)客戶和運(yùn)作模式與NC事業(yè)部相似度最高。過去3年NC事業(yè)部在產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶上奠定了非常良好的基礎(chǔ)，但是仍然存在著很多復(fù)雜和棘手的問題。特別是，至今NC事業(yè)部尚未走出投入期，正處于長(zhǎng)期和短期利益都得兼顧的狀態(tài)，要解決這些轉(zhuǎn)型道路上的20的問題，需要用友再花上80的精力。 在企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路上，過去最大的優(yōu)勢(shì)往往會(huì)成為今天最大的包袱，用友也逃脫不了這個(gè)規(guī)律。用友賣慣了財(cái)務(wù)軟件，這對(duì)用友來說輕車熟路；但是，NC這樣的ERP軟件要想在高端市場(chǎng)上扎根，必須走行業(yè)路線，提供行業(yè)解決方案。但現(xiàn)實(shí)是，受原先的慣性作用力

27、的影響，過去NC事業(yè)部并沒有徹底走近自己本該走進(jìn)的目標(biāo)客戶。另一方面，在種種市場(chǎng)壓力和誘惑力的作用下，雖然NC事業(yè)部搶奪了不少戰(zhàn)略客戶資源，但卻距離用友轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略越來越遠(yuǎn)。 如何在短期利益和長(zhǎng)期利益之間找到平衡，讓轉(zhuǎn)型策略執(zhí)行到位，是每一個(gè)面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的廠商必須要面對(duì)的問題。 NC 事業(yè)部必須盡快聚焦在核心能力上?！案叨薊RP的運(yùn)作正在趨向于一種規(guī)范化的模式，NC事業(yè)部的根本工作是集中精力規(guī)劃好NC產(chǎn)品發(fā)展策略，把研發(fā)工作做好，找準(zhǔn)產(chǎn)品賣點(diǎn)做市場(chǎng)推廣，然后，通過能力轉(zhuǎn)移的方式來提供銷售支持，而不是通過參與的方式來銷售和實(shí)施支持，這是一個(gè)很重要的變化?！崩钣颜f。今年NC事業(yè)部最重要的工作就是要做好

28、按照目標(biāo)行業(yè)劃分的營(yíng)銷工具這一基礎(chǔ)性工作，同時(shí)要教會(huì)整個(gè)銷售服務(wù)平臺(tái)順利地使用營(yíng)銷工具。在實(shí)施方面，NC事業(yè)部成立了產(chǎn)品支持部，專門負(fù)責(zé)將實(shí)施能力直接轉(zhuǎn)移給合作伙伴的咨詢師和顧問，同時(shí)在每個(gè)大區(qū)都建有NC的專職開發(fā)人員。 假如說過去的NC產(chǎn)品事業(yè)部常常會(huì)跑到“前線”去扔手榴彈，現(xiàn)在的NC事業(yè)部則專心留在后方制造彈藥送給“前線”。 如何與營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)高偶合度的協(xié)作也是NC事業(yè)部面臨的巨大挑戰(zhàn)。NC是一個(gè)高難度的業(yè)務(wù)，產(chǎn)品事業(yè)部只是整個(gè)NC業(yè)務(wù)鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)，要執(zhí)行整體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型策略，最重要的就是產(chǎn)品事業(yè)部跟整個(gè)售前、銷售、實(shí)施交付業(yè)務(wù)線和咨詢服務(wù)平臺(tái)緊密協(xié)作，才能形成整體“戰(zhàn)斗力”。此外，著

29、力塑造“樣板”用戶是NC事業(yè)部的今年重要的運(yùn)作理念。 用友的NC將越來越有國(guó)際ERP產(chǎn)品的“模樣”。何經(jīng)華請(qǐng)來了臺(tái)灣鼎新公司的高級(jí)架構(gòu)師黃義璋任用友的首席架構(gòu)師，黃的加入“可以帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著既定目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品，避免在應(yīng)用架構(gòu)上再犯錯(cuò)誤?！崩钣颜f。但是，黃義璋如何盡快融入用友的高管團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)難關(guān)。如果NC/ERP具備U8/ERP的功能細(xì)致性和穩(wěn)定性，而U8/ERP又具備NC/ERP的管理理念和技術(shù)先進(jìn)性，兩種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)更強(qiáng)。在何經(jīng)華規(guī)劃的產(chǎn)品工程中，未來用友的所有新產(chǎn)品都將統(tǒng)一于UAP應(yīng)用平臺(tái)發(fā)展。此外，持續(xù)加強(qiáng)對(duì)U8的投入，塑造質(zhì)量穩(wěn)定、流程優(yōu)化、可規(guī)模交付的中端管理軟件精品，加速NC細(xì)致度與功能性的完善等等，都是用友的產(chǎn)品工程要達(dá)到的重要目標(biāo)。 王文京希望用友的轉(zhuǎn)型在2003年徹底完成，這在一定程度上意味著用友NC必須在今年完成實(shí)質(zhì)性的飛躍和轉(zhuǎn)變。不知道用友預(yù)期的這一“盛宴”能否準(zhǔn)時(shí)到來？ 點(diǎn) 評(píng) 轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)硬仗 用友在轉(zhuǎn)型的道路上一共遇到三道“坎