生產(chǎn)與銷售如何有效對(duì)接

1、生產(chǎn)與銷售如何有效對(duì)接？    隨著中國(guó)企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，很多企業(yè)的營(yíng)銷職能也由“供銷科”逐步向更加專業(yè)的“銷售公司”進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這種分工使得中國(guó)企業(yè)內(nèi)外組織在職能分工上更加專業(yè)，以此造就了大批以銷售為核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀企業(yè)！     但是，很多企業(yè)老板們很快又發(fā)現(xiàn)了新的問(wèn)題：生產(chǎn)任務(wù)和銷售任務(wù)之間很難協(xié)調(diào)一致，導(dǎo)致大量的生產(chǎn)材料庫(kù)存和產(chǎn)品庫(kù)存，這些材料有的已經(jīng)損毀，有的已經(jīng)不能進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)配套，庫(kù)存產(chǎn)品也大多是淘汰品種或者過(guò)期產(chǎn)品，雖然它們?nèi)匀环旁谪?cái)務(wù)報(bào)表的資產(chǎn)欄上，但其實(shí)已經(jīng)是沉淀資本，成為企業(yè)虧

2、損隱患。    如何解決這一問(wèn)題呢？    Q企業(yè)是一家中小型白酒生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)所在一個(gè)50萬(wàn)人口的縣級(jí)城市，企業(yè)成員主要以家族人員、同鄉(xiāng)和跟隨多年的“老兄弟”為主，年銷售額8000萬(wàn)左右，產(chǎn)品主要在本地和周邊縣城銷售。    應(yīng)該說(shuō)企業(yè)每年的盈利比例都很高，利潤(rùn)絕對(duì)值也很不錯(cuò)，但每當(dāng)財(cái)務(wù)需要支付大筆費(fèi)用的時(shí)候總是捉襟見(jiàn)肘，現(xiàn)金流和利潤(rùn)指標(biāo)大不相符。    這位老板希望筆者能夠幫助尋找問(wèn)題根源并給予一些好的建議，筆者在走訪了解企業(yè)情況時(shí)

3、二個(gè)部門(mén)的反映引起了筆者注意：    1、銷售部門(mén)說(shuō)生產(chǎn)部門(mén)：流水線這么簡(jiǎn)單的工作都做不好，不是缺這個(gè)品種就是斷那個(gè)品種，銷售部門(mén)每天千頭萬(wàn)緒的工作如果象他們這樣，那還不天天出問(wèn)題？銷售就是每天和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手真槍實(shí)彈的拼殺，拼的就是時(shí)間、拼的就是效率，他們知道缺貨耽誤多少銷量損失多少市場(chǎng)嗎？知道斷貨會(huì)給市場(chǎng)帶來(lái)多少負(fù)面影響？需要多做多少工作去解決嗎？    2、生產(chǎn)部門(mén)說(shuō)銷售部門(mén)：一點(diǎn)計(jì)劃性都沒(méi)有，想要什么品種一個(gè)電話一個(gè)傳真就上來(lái)了，時(shí)間還都比較急，沒(méi)有哪個(gè)月是按月度生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)的，都不按計(jì)劃生產(chǎn)那還做計(jì)劃干什么？生產(chǎn)

4、部門(mén)計(jì)劃性和費(fèi)用支出非常高的部門(mén)，如果按計(jì)劃生產(chǎn)就可以優(yōu)化資源，節(jié)約成本，省下來(lái)的就是純利潤(rùn)呀！    而企業(yè)老板對(duì)這種“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”的事情很難有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量評(píng)定，只好各打五十大板。    于是筆者發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的根源在于：    1、生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)材料的采購(gòu)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是：以實(shí)際采購(gòu)計(jì)劃增加預(yù)估值采購(gòu)，因?yàn)榘磳?shí)際計(jì)劃采購(gòu)容易造成致生產(chǎn)量不足或不及時(shí)從而導(dǎo)致市場(chǎng)斷貨，生產(chǎn)部門(mén)難以承擔(dān)銷售部門(mén)的壓力，增加預(yù)估值采購(gòu)方式可以“以策萬(wàn)全”。   

5、 2、銷售部門(mén)就索性多報(bào)生產(chǎn)計(jì)劃，原本客戶訂單是1000件報(bào)2000件，先生產(chǎn)出來(lái)再說(shuō)，生產(chǎn)出來(lái)客戶提不走的貨物就留在倉(cāng)庫(kù)慢慢賣，萬(wàn)一出現(xiàn)市場(chǎng)斷貨又要費(fèi)心費(fèi)力，費(fèi)盡周折的去處理，倉(cāng)庫(kù)摧提貨就找些借口搪塞拖延。    到材料倉(cāng)庫(kù)和成品倉(cāng)庫(kù)仔細(xì)盤(pán)點(diǎn)，真相全都浮出水面：    1、在冊(cè)但已損壞的生產(chǎn)材料價(jià)值30余萬(wàn)；    2、在冊(cè)但不足配套生產(chǎn)的材料價(jià)值90余萬(wàn)；    3、在冊(cè)但很多年沒(méi)有銷售的產(chǎn)品多達(dá)42個(gè)品種（有些甚至是10

6、年以上的產(chǎn)品，還有些就連倉(cāng)庫(kù)保管員都沒(méi)見(jiàn)過(guò)的產(chǎn)品），價(jià)值近200萬(wàn)元；    4、在冊(cè)但已經(jīng)淘汰的產(chǎn)品11個(gè)品種（有些是其他產(chǎn)品升級(jí)替換下的老產(chǎn)品，有些是階段戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品剩余的，有些是經(jīng)銷商自主開(kāi)發(fā)但因種種原因沒(méi)有提完的），價(jià)值130萬(wàn)左右；    累計(jì)金額多達(dá)450余萬(wàn)元，企業(yè)這些年的利潤(rùn)到哪里去了？都被這些庫(kù)存蒸發(fā)和積壓了！     造成這一后果主要是以下原因：    1、生產(chǎn)材料采購(gòu)缺少銷售依據(jù)   &

7、#160;生產(chǎn)部門(mén)和銷售部門(mén)缺少有效及時(shí)溝通，相互推諉，導(dǎo)致生產(chǎn)銷售逐步脫節(jié)。    2、銷售部門(mén)報(bào)大銷售數(shù)據(jù)    銷售部門(mén)不了解生產(chǎn)周期擔(dān)心造成市場(chǎng)斷貨，索性就多報(bào)銷售計(jì)劃。    3、經(jīng)銷商調(diào)整要貨計(jì)劃    經(jīng)銷商在階段促銷力度大的時(shí)候屯貨，在分批提貨過(guò)程中改變了部分提貨計(jì)劃，因?yàn)槠髽I(yè)在合同中一般允許經(jīng)銷商有調(diào)整貨物的權(quán)利，經(jīng)銷商會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局變化或自身資金原因等情況下調(diào)整提貨計(jì)劃，造成生產(chǎn)計(jì)劃紊亂。  &

8、#160; 通過(guò)論證，筆者從生產(chǎn)銷售鏈角度給出了幾個(gè)強(qiáng)制性制度：    1、生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制生產(chǎn)周期，明確生產(chǎn)環(huán)節(jié)時(shí)間，從銷售部門(mén)下單、采購(gòu)、酒水勾調(diào)、成裝、物流等各生產(chǎn)環(huán)節(jié)時(shí)間節(jié)點(diǎn)做出明確公告和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任到人。    2、建立嚴(yán)格和有效的銷售預(yù)測(cè)系統(tǒng)，以產(chǎn)品組別做訂貨計(jì)劃，對(duì)管轄多年老市場(chǎng)區(qū)域的銷售部門(mén)，如有虛報(bào)且不能及時(shí)提走貨物的以及少報(bào)出現(xiàn)大幅度市場(chǎng)斷貨的，都進(jìn)行嚴(yán)格處罰。    3、制訂年度預(yù)算管理系統(tǒng)，明確各階段銷售策略方向，明確制訂年度促銷活動(dòng)的次數(shù)

9、和規(guī)模，模糊每次促銷活動(dòng)的力度，并進(jìn)行嚴(yán)格保密。    4、對(duì)經(jīng)常調(diào)整提貨計(jì)劃的經(jīng)銷商，根據(jù)調(diào)整數(shù)量和次數(shù)按比例扣罰費(fèi)用。    5、生產(chǎn)部門(mén)每季度通報(bào)生產(chǎn)材料庫(kù)存和庫(kù)存產(chǎn)品數(shù)量，銷售部門(mén)在一定時(shí)間內(nèi)組織消化和清理。    同時(shí)召開(kāi)企業(yè)高層會(huì)議，對(duì)相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人不斷統(tǒng)一和強(qiáng)化思想：“庫(kù)存的每個(gè)生產(chǎn)材料和每件產(chǎn)品都是企業(yè)純利潤(rùn)，只有合理控制庫(kù)存才能盡可能增加企業(yè)利潤(rùn)！才能不斷加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”!    這個(gè)案例可以說(shuō)是“不對(duì)稱營(yíng)銷戰(zhàn)略”的一個(gè)反面教材，不對(duì)稱營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心思想是：“挑戰(zhàn)品牌通過(guò)領(lǐng)先品牌由于領(lǐng)先必然產(chǎn)生的弱點(diǎn)，進(jìn)行不對(duì)稱的戰(zhàn)略部署，從而規(guī)避領(lǐng)先品牌的對(duì)稱領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，通過(guò)一點(diǎn)制勝，搶占市場(chǎng)”。    作為Q企業(yè)是一個(gè)地處縣級(jí)城市年銷售8000萬(wàn)左右的中小型白酒生產(chǎn)企業(yè)，市場(chǎng)戰(zhàn)線不長(zhǎng)，而且主要員工是家族人員、同鄉(xiāng)和“老兄弟”，應(yīng)該在內(nèi)外組織溝通協(xié)調(diào)、生產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)等等環(huán)節(jié)上相對(duì)一些領(lǐng)先企業(yè)有很強(qiáng)的靈活、機(jī)動(dòng)、及時(shí)的不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)，只有把這些不對(duì)稱