招商銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展策略

1、招商銀行零售銀行業(yè)務(wù)開展策略.黃春鈴-招商銀行博士后工作站內(nèi)容提要：由于零售銀行業(yè)務(wù)收益的穩(wěn)定性和增長性,國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛提出向零售銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,使得零售市場的競爭日益劇烈.本文基于我國零售銀行市場結(jié)構(gòu)特征的演變趨勢,分析了我國國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)開展中面臨的問題和困難,并借鑒國外活潑銀行開展零售業(yè)務(wù)的根底條件和經(jīng)驗(yàn),為我國國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的拓展提出了相應(yīng)的對策.關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)市場結(jié)構(gòu)國際活潑銀行中圖分類號(hào)：F830.49文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào):1006-1770(2006)12-042-0420世紀(jì)90年代中后期以來,國際活潑銀行經(jīng)營中的一個(gè)重要趨向就是零售業(yè)務(wù)的

2、重要性在不斷提升.英國?銀行家?雜志每年公布的全球1000家大銀行中,保持強(qiáng)勁優(yōu)勢的銀行集團(tuán)大多依托零售銀行業(yè)務(wù)提升公司收入和利潤,如花旗集團(tuán)、美洲銀行、富國銀行、匯豐控股、標(biāo)準(zhǔn)渣打等大型銀行集團(tuán)的零售業(yè)務(wù)收入對總收入的奉獻(xiàn)率都在60%以上.零售銀行業(yè)務(wù)對收入和盈利的重要性日益為國內(nèi)商業(yè)銀行所重視,目前,國內(nèi)各大商業(yè)銀行均將零售銀行業(yè)務(wù)作為當(dāng)前的主要開展方向和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向,導(dǎo)致零售銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭顯得非常劇烈,零售銀行市場的競爭格局正發(fā)生悄然變化.一、我國商業(yè)銀行零售市場的競爭態(tài)勢(一)人民幣儲(chǔ)蓄存款市場在人民幣存款市場,由于四大國有商業(yè)銀行體制隱含的國家信譽(yù),歷來具有高度壟斷的特征.從人民

3、幣儲(chǔ)蓄存款業(yè)務(wù)來看,2005年上半年,四大國有商業(yè)銀行的市場份額為86.66%；到2006年6月份,集中度進(jìn)一步攀升,四大國有商業(yè)銀行的市場份額到達(dá)89.41%.根據(jù)市場結(jié)構(gòu)理論,人民幣存款市場的競爭屬于典型的寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu).在第二集團(tuán),交通銀行和招商銀行是主要的追隨者和競爭者.交行的這一期間,市場份額從3.57%增加到3.87%,增長了8.4%;處于同一競爭集團(tuán)的招商銀行,由于在零售銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位清楚,市場份額從1.98%增加到2.34%,增長了18.2%.二外幣儲(chǔ)蓄存款市場由于政策性因素的延續(xù),中行在外幣存款市場享有絕對的優(yōu)勢,占到半壁江山.2005年6月末,中行的市場份額為51.9

4、3%,2006年6月末稍有下降,為50.75%；排名第二的為工商銀行,位于第三集團(tuán)的包括建行、農(nóng)行、交行和招商銀行等.三個(gè)人信貸市場個(gè)人信貸業(yè)務(wù),主要包括個(gè)人按揭貸款、汽車貸款、信用卡消費(fèi)貸款等業(yè)務(wù),是商業(yè)銀行零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容,同時(shí)也是零售業(yè)務(wù)主要的收入來源,理所當(dāng)然成為各大商業(yè)銀行競爭的主戰(zhàn)場.在個(gè)人信貸市場,2006年初,四大國有商業(yè)銀行的市場份額占到了全部市場份額的79.9%；交通銀行和招商銀行位于第二梯隊(duì).到6月份末,四大商業(yè)銀行的市場份額下降為77.9%,下降了2個(gè)百分點(diǎn)；而處于第二梯隊(duì)的招商銀行和交通銀行市場份額都在穩(wěn)步上升,其中,招商銀行市場份額從3.58%增加到4.11%

5、,增加了0.53個(gè)百分點(diǎn),增幅達(dá)14.8%.交行的市場份額也在增加,增加了0.36個(gè)百分點(diǎn),增幅為10.2%.四大國有商業(yè)銀行集中度的下降和第二集團(tuán)市場份額的上升,充分揭示了零售業(yè)務(wù)市場競爭鼓勵(lì)程度的加劇.二、國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)開展面臨的問題和困難面對日益劇烈的市場競爭,國有商業(yè)銀行的強(qiáng)勢地位受到嚴(yán)重的威脅.除國有商業(yè)銀行長期以來,在對公業(yè)務(wù)方面積陷過深,向零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨一系列的問題和困難.一客戶資源和渠道建設(shè)方面1客戶信息資源開發(fā)落后國有商業(yè)銀行對現(xiàn)有客戶資源的信息治理方面還存在明顯缺陷,缺乏完備的個(gè)人客戶檔案和數(shù)據(jù)庫,客戶資源的開發(fā)和利用處于較低層次.目前,各大商業(yè)銀行雖然實(shí)行了

6、數(shù)據(jù)的大集中,但相當(dāng)比重的客戶資料不全面,僅顯示帳號(hào)信息,缺乏關(guān)于客戶價(jià)值的重要信息；更有相當(dāng)比重的“睡眠帳戶,使得客戶資源價(jià)值大打折扣.由于缺乏必要的信息,使得根據(jù)完備信息進(jìn)行的市場細(xì)分缺乏根底,對客戶價(jià)值的評價(jià)缺乏科學(xué)的依據(jù).2客戶結(jié)構(gòu)不合理由于歷史原因,和招商、民生等零售業(yè)務(wù)開展較為迅猛的中小商業(yè)銀行相比,國有商業(yè)銀行低端客戶的比重較高,客戶結(jié)構(gòu)不合理的問題比擬突出.低端客戶不僅擠占珍貴的柜面資源,奉獻(xiàn)度較差,更為重要的是,低端客戶的眾多往往造成網(wǎng)點(diǎn)的嘈雜、吵鬧、擁擠和長隊(duì)等候,影響網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境和效勞形象,對高端客戶產(chǎn)生較強(qiáng)的“擠出效應(yīng).出于社會(huì)責(zé)任和企業(yè)形象的考慮,對國有股份制商業(yè)銀行來說

7、,強(qiáng)行設(shè)置門檻排擠低端客戶,存在較大的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn).如何通過渠道建設(shè)實(shí)現(xiàn)客戶的分流,是業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的艱巨任務(wù).3渠道建設(shè)比擬落后第一,網(wǎng)點(diǎn)布局不合理.表現(xiàn)為網(wǎng)點(diǎn)總體水平不高,低產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)占相當(dāng)比重,且網(wǎng)點(diǎn)位置“冷、背、偏、差的狀況較嚴(yán)重.除了地段位置外,網(wǎng)點(diǎn)的落后還了國內(nèi)中小股份制商業(yè)銀行的有力挑戰(zhàn),外資銀行的虎視眈眈更不容小覷.然而,表現(xiàn)為功能和治理的落后,即資源利用率低,功能不齊全、治理不到位.這種狀況在國有商業(yè)銀行中較為普遍.第二,網(wǎng)點(diǎn)的工作效率較低.一是網(wǎng)點(diǎn)的營業(yè)時(shí)間安排不合理,比方中午一般是客流的頂峰期,而銀行往往因柜臺(tái)效勞人員輪流就餐,減少了營業(yè)窗口.其二,由于系統(tǒng)頻頻升級,在一定程度上加

8、大了業(yè)務(wù)操作的難度,柜面人員操作不熟練,導(dǎo)致柜面效勞效率難以令人滿意.第三,自助渠道未能有效分流網(wǎng)點(diǎn)客戶.據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì),客戶雖然對自助銀行的利用率較高,但并未有效分流營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的存取款業(yè)務(wù).在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)受理的業(yè)務(wù)中,依然有近一半為存取款業(yè)務(wù),自助銀行有相當(dāng)大的比重為查詢業(yè)務(wù).二人力資源方面一是零售業(yè)務(wù)從業(yè)人員總量不夠.零售業(yè)務(wù)面對眾多分散的個(gè)人客戶和家庭,對營銷和后續(xù)效勞的要求較高,相對于對公業(yè)務(wù)而言,屬于勞動(dòng)密集型效勞.招商銀行、民生銀行目前已形成了龐大的營銷團(tuán)隊(duì),以工程經(jīng)理的形式專攻零售目標(biāo)客戶的營銷,并具有有效的業(yè)績跟蹤與治理機(jī)制.相比之下,國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)營銷力量明顯薄弱,人員配備缺乏已

9、構(gòu)成零售業(yè)務(wù)開展的瓶頸.二是專業(yè)人員較為缺乏.銀行零售產(chǎn)品功能和現(xiàn)代技術(shù)緊密結(jié)合,滲透了很強(qiáng)的金融專業(yè)知識(shí),營銷戰(zhàn)略能否有效實(shí)施取決于營銷人員的素質(zhì).目前,國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的隊(duì)伍還未充分建立,基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)大堂經(jīng)理配備嚴(yán)重缺乏.三是人力資源的鼓勵(lì)舉措不清楚.從微觀上看,銷售業(yè)績的提升和對銷售隊(duì)伍的鼓勵(lì)與考核治理密切相關(guān).國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)以對公為主,對公業(yè)務(wù)人員有良好的職位晉升通道,但零售板塊的客戶經(jīng)理治理缺乏明確的薪酬鼓勵(lì)和晉升階梯,導(dǎo)致零售業(yè)務(wù)人員的職業(yè)開展受阻.四是專業(yè)化的培訓(xùn)不到位.專業(yè)化的培訓(xùn),是彌補(bǔ)現(xiàn)有專業(yè)人員稀缺的重要渠道.目前,四大國有商業(yè)銀行雖然也在培

10、訓(xùn)方面投入了相當(dāng)大的精力,但專業(yè)化程度還有待提升,沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)性.從培訓(xùn)內(nèi)容看,重業(yè)務(wù)培訓(xùn)即產(chǎn)品的運(yùn)用和開發(fā)輕效勞培訓(xùn)即效勞標(biāo)準(zhǔn)、效勞核心和效勞技巧的傾向明顯.三品牌特征不鮮明從國際活潑銀行零售業(yè)務(wù)開展的經(jīng)驗(yàn)看,樹立統(tǒng)一的強(qiáng)勢品牌形象,對目標(biāo)顧客的影響力度較大,是零售業(yè)務(wù)開展的重要策略.目前,我國四大國有商業(yè)銀行在零售業(yè)務(wù)的宣傳和營銷方面,一般以分行為主體,沒有形成統(tǒng)一的影響策略.而各地龐大的分支機(jī)構(gòu)往往由于人力資源、營銷水平和財(cái)務(wù)水平的制約,營銷力度和可持續(xù)性不夠,使得品牌效應(yīng)遠(yuǎn)未形成.在國內(nèi)競爭對手中,招商銀行的品牌治理策略值得借鑒.招商銀行不僅在各地展開強(qiáng)大、統(tǒng)一的宣傳攻勢,而且

11、在品牌建設(shè)方面,具有較強(qiáng)的一貫性.招商銀行2002年推出針對理財(cái)客戶的“金葵花品牌,延續(xù)至今,并編制了國內(nèi)第一套反映都市高收入群體特征與理財(cái)投資傾向的指數(shù)金葵花理財(cái)指數(shù),引起社會(huì)各界廣泛的討論和關(guān)注.該品牌榮獲了“中國首屆杰出營銷獎(jiǎng)銀獎(jiǎng),并被媒體評選為國內(nèi)銀行業(yè)最知名理財(cái)品牌.四業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理整體上來講,國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的任務(wù)還比擬艱巨,最主要的一個(gè)問題就是結(jié)構(gòu)還不盡合理,缺乏收入增長的亮點(diǎn).目前,國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的開展高度依賴個(gè)貸業(yè)務(wù),中間業(yè)務(wù)占比擬低,個(gè)貸業(yè)務(wù)的規(guī)模和質(zhì)量直接影響到零售板塊的整體開展情況.隨著政府宏觀調(diào)控的升級,上海、北京等城市的個(gè)人貸款業(yè)務(wù)受到很大的沖擊.據(jù)上

12、海銀監(jiān)局和央行上?？偛?006年第三季度的信貸統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,本應(yīng)是“放款頂峰的10月,上海房貸余額在第二輪負(fù)增長中減少3.77億元.加之提前還貸壓力的加大,貸款余額持續(xù)增長難以為繼,導(dǎo)致國有商業(yè)銀行零售板塊增長乏力.五風(fēng)險(xiǎn)限制不完善從保險(xiǎn)公司叫停車貸險(xiǎn),到央行發(fā)布?關(guān)于進(jìn)一步增強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知?121號(hào)文件,零售貸款的風(fēng)險(xiǎn)已引起各方關(guān)注.以上海為例.2004年,上海中資銀行房貸的平均不良率僅為0.1,是各商業(yè)銀行的最優(yōu)資產(chǎn).2006年第一季度以來,政府對房市進(jìn)行密集性的宏觀調(diào)控,使得投資房產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)驟增,商業(yè)銀行不良貸款率呈上升趨勢.根據(jù)上海銀監(jiān)局的最新統(tǒng)計(jì),2006年9月末上海房貸違

13、約客戶超過10000人,中資銀行個(gè)人房貸的平均不良率已經(jīng)上升到0.86,比年初上升0.28.這即意味著,兩年多的時(shí)間,上海房貸的不良率上升了7倍多.同時(shí),為了促進(jìn)個(gè)人消費(fèi)貸款的快速增長,各銀行都增強(qiáng)了對信用卡業(yè)務(wù)的營銷力度.但在我國信用體系根底薄弱的實(shí)際情況下,信用卡業(yè)務(wù)的超常規(guī)發(fā)展那么蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn).韓國多家信用卡公司瀕臨破產(chǎn)的事例也為國內(nèi)商業(yè)銀行敲響了信用卡風(fēng)險(xiǎn)防范的警鐘.因此,在當(dāng)前個(gè)人征信系統(tǒng)不健全、房地產(chǎn)泡沫現(xiàn)象屢禁不止、新車價(jià)格持續(xù)快速下調(diào)的情況下,零售風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和限制將是銀行無法回避的問題.由于國有商業(yè)銀行在個(gè)人貸款市場的集中度較高,進(jìn)而對其風(fēng)險(xiǎn)限制提出了更高的要求.三、國際活

14、潑銀行零售業(yè)務(wù)開展的經(jīng)驗(yàn)借鑒一精細(xì)的客戶信息和客戶資源治理西方商業(yè)銀行個(gè)人金融領(lǐng)域一個(gè)突出方面就在于完備的個(gè)人客戶檔案和數(shù)據(jù)庫.這種記錄整合了銀行各部門的個(gè)人客戶資料并進(jìn)行大規(guī)模集中的統(tǒng)一管理.通常具備年齡、生活工作地區(qū)、客戶持有帳戶類型、交易頻率、交易金額等信息,用來分析和了解客戶的生命周期、生活需求、社會(huì)階層、偏好、消費(fèi)習(xí)慣、資金運(yùn)用習(xí)慣,并作為衡量客戶價(jià)值、進(jìn)行市場細(xì)分的重要標(biāo)準(zhǔn).比方,結(jié)合年齡和工作信息,匯豐將客戶細(xì)分為八大類：初出茅廬,剛參加工作；事業(yè)剛起步；事業(yè)小有成就；中年富有；退休富有；退休不富有；學(xué)生；家庭主婦,并將其主要效勞對象定位于事業(yè)小有成就和中年富有人群,次要對象定位

15、于事業(yè)剛起步人群,對退休富有人群也提供一定效勞.同時(shí),針對交易特征和資產(chǎn)規(guī)模,又分別采取柜面咨詢購置簡單產(chǎn)品和由客戶關(guān)系經(jīng)理及財(cái)務(wù)籌劃經(jīng)理專門效勞兩種營銷模式.二渠道的更新和功能創(chuàng)新美國三大主流銀行花旗集團(tuán)、摩根大通和美國銀行中,只要是涉及零售銀行的數(shù)據(jù),美國銀行都名列前茅.正因如此,美國銀行屢屢獲得英國?銀行家?雜志等全球主流金融媒體的零售銀行類獎(jiǎng)項(xiàng),被一致認(rèn)為是當(dāng)代全球最優(yōu)秀的零售銀行.美國銀行零售業(yè)務(wù)良好的開展勢頭和其渠道建設(shè)具有直接聯(lián)系.從2004年開始,美國銀行回歸國內(nèi)市場,實(shí)施了一項(xiàng)叫做“金融中央BankingCenter戰(zhàn)略的舉措,全面改組國內(nèi)的分支機(jī)構(gòu).具體包括以下舉措：擴(kuò)大營

16、業(yè)面積.將過去典型的分行面積擴(kuò)大1.5倍以上,給客戶提供更加寬敞舒適的環(huán)境；增加效勞設(shè)施.金融中央擁有可以接入金融新聞網(wǎng)絡(luò)的電視機(jī)、允許即時(shí)登錄互聯(lián)網(wǎng)查詢賬戶的電腦、寬敞的空間和門旁的“迎送者,給客戶提供“超值效勞；改變員工形象.將過去僅僅坐在柜臺(tái)內(nèi)辦公而難以與客戶直接溝通的“行員轉(zhuǎn)變成“金融效勞助理,增強(qiáng)與客戶的接觸,提升親和力；延長營業(yè)時(shí)間,給客戶提供更多的便利.在實(shí)行金融中央戰(zhàn)略后,到2004年年底,美國銀行在國內(nèi)的分支機(jī)構(gòu)涉及29個(gè)州及哥倫比亞特區(qū)；經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)即金融中央到達(dá)5885家,且網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)最為完善,擁有全美16771臺(tái)ATM機(jī)和1240萬網(wǎng)絡(luò)用戶,交易規(guī)模和利潤均實(shí)現(xiàn)大幅度增長

17、,效果非常顯著.三強(qiáng)大的技術(shù)支撐在美國外鄉(xiāng)市場,花旗銀行渠道建設(shè)的力度雖然遜于美國銀行,但在技術(shù)創(chuàng)新方面,花旗銀行卻是無可爭議的市場領(lǐng)先者.當(dāng)花旗首次引入“顧客自動(dòng)存取終端機(jī)CAT時(shí),整個(gè)銀行業(yè)還普遍認(rèn)為顧客是絕不會(huì)放棄熱情周到、面對面的人際交往或業(yè)務(wù)效勞.然而,不久公眾便發(fā)現(xiàn),機(jī)器比銀行里絕大多數(shù)的出納員更友好、更便捷,甚至在發(fā)生惡劣的自然災(zāi)害情況下也不耽誤工作.1978年襲擊紐約的特大暴風(fēng)雪將整個(gè)城市陷入癱瘓,所有的銀行分支機(jī)構(gòu)都被迫停業(yè),但花旗銀行的CAT仍在工作.花旗銀行提出的“花旗永不休息的口號(hào)在上百萬的紐約人面前變成了現(xiàn)實(shí).當(dāng)其他銀行開始全面采用ATM寸,花旗銀行又通過使機(jī)器擁有幫

18、助顧客進(jìn)行各種財(cái)務(wù)治理的附加效勞,如CDS共同基金、打印支付帳單和信用卡明細(xì),甚至購置股票等,使自己始終在同業(yè)中保持領(lǐng)先水平.花旗銀行最新的顧客終端設(shè)備甚至可以幫助顧客制定財(cái)務(wù)方案.如今,花旗銀行在41個(gè)國家通過1200個(gè)分支機(jī)構(gòu)為2000萬客戶提供服務(wù),CAM28個(gè)國家實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng),同時(shí)還可以經(jīng)由銀行經(jīng)辦業(yè)務(wù),且所有業(yè)務(wù)都可以用多種語言辦理.花旗銀行的顧客可以在全球任一時(shí)間、任一地點(diǎn)辦理業(yè)務(wù).市場營銷策略與新技術(shù)的有機(jī)結(jié)合使得花旗銀行成為唯一的全球性消費(fèi)者銀行.四完善的人力資源治理在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域,產(chǎn)品營銷水平居于核心地位,對營銷人員的素質(zhì)提出了較高的要求.匯豐銀行對營銷人員的培訓(xùn)制度和鼓勵(lì)

19、制度值得借鑒：為了提升零售領(lǐng)域相關(guān)人員的技能,匯豐有一套系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程.除了銷售技能培訓(xùn)外,匯豐特別重視理財(cái)水平、財(cái)富治理水平的培養(yǎng),這和其為客戶定位及綜合金融效勞戰(zhàn)略是一致的.除了內(nèi)部培訓(xùn)外,匯豐還通過外部進(jìn)修鼓勵(lì)更多的人獲得各種國際性的專業(yè)資格證書,提升業(yè)務(wù)人員素質(zhì).花旗銀行最早熟悉到技術(shù)創(chuàng)新在金融零售業(yè)中的關(guān)鍵作用.同時(shí),匯豐還建立了一套完整的鼓勵(lì)考核系統(tǒng),包括：明確晉升通道：使每個(gè)銷售人員都有明確的職業(yè)奮斗目標(biāo),從而樂于為公司效勞,提升忠誠度；多種獎(jiǎng)勵(lì)方案：如營銷獎(jiǎng)典禮,表現(xiàn)最優(yōu)秀的營銷員及團(tuán)隊(duì)有時(shí)機(jī)獲得獎(jiǎng)勵(lì)、參加國際性的營銷會(huì)議及進(jìn)行海外交流等；鼓勵(lì)性的報(bào)酬機(jī)制：銷售人員實(shí)行底薪銷

20、售提成的報(bào)酬制度,且銷售提出的評估根底包括銷售數(shù)量、銷售品質(zhì)、效勞水平和銷售活動(dòng)成功比率四個(gè)方面.評估數(shù)量與質(zhì)量的并重,防止了純業(yè)績導(dǎo)向下的業(yè)務(wù)品質(zhì)問題.五智能化的風(fēng)險(xiǎn)治理荷蘭銀行的風(fēng)險(xiǎn)治理比擬創(chuàng)新,有兩點(diǎn)值得借鑒：第一,設(shè)計(jì)、開發(fā)較為完善的個(gè)人信貸信息評估系統(tǒng),建立違約數(shù)據(jù)庫,為提升風(fēng)險(xiǎn)治理水平提供了系統(tǒng)保證；第二,經(jīng)營數(shù)據(jù)能及時(shí)轉(zhuǎn)化為治理數(shù)據(jù).荷蘭銀行的零售風(fēng)險(xiǎn)治理系統(tǒng)中有一套比擬開放的前、中、后臺(tái)的處理程序.前臺(tái)信貸業(yè)務(wù)操作人員所關(guān)心的三個(gè)數(shù)據(jù)是“信貸限額、“違約率、“已發(fā)生的違約率.這些數(shù)據(jù)通過嵌入到相關(guān)的信貸操作軟件,及時(shí)給分布在全球各地的中、后臺(tái)業(yè)務(wù)治理人員提供相關(guān)信息,實(shí)現(xiàn)信息資

21、源共享.一旦發(fā)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)苗頭,系統(tǒng)就能自動(dòng)做出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警,前臺(tái)工作人員可以利用預(yù)警信息及時(shí)采取防范舉措.四、推進(jìn)我國國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)開展的建議一建立統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略和效勞標(biāo)準(zhǔn),加大品牌營銷力度在當(dāng)前各銀行搶占市場份額的情況下,營銷力度的薄弱往往導(dǎo)致市場份額的喪失.由于國有商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)比擬龐大,建議總行層面建立統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略,確定一定時(shí)期內(nèi)的營銷重點(diǎn),并建立一支專業(yè)的營銷隊(duì)伍,分派到各分行,協(xié)助分行在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行營銷和宣傳.在營銷戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和規(guī)劃方面,要考慮到全行品牌和效勞的延續(xù)性.另外,從提升品牌形象、提升效勞質(zhì)量的角度看,建立統(tǒng)一的效勞標(biāo)準(zhǔn)對推進(jìn)零售業(yè)務(wù)的開展也是非常必要的.二加大對零售業(yè)務(wù)

22、的資源投入在轉(zhuǎn)型初期,零售業(yè)務(wù)拓展是一項(xiàng)高投入、高本錢的戰(zhàn)略方案,需要大量的資源投入,因此,國有商業(yè)銀行需要從戰(zhàn)略高度加快對零售業(yè)務(wù)的資源傾斜.具體來講,包括以下幾個(gè)方面：1人力資源的投入人力資源的投入,包括人員總量和人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整兩方面.一方面需要提供具有競爭力的薪酬方案,建立標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)開展通道,進(jìn)行愿景鼓勵(lì),留住高素質(zhì)人才；另外,要加大對營銷隊(duì)伍的人員投入,充實(shí)一線營銷隊(duì)伍.總行層面,為了配合統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略,需要建立專業(yè)化的營銷隊(duì)伍.同時(shí),針對現(xiàn)有人員總量和人員結(jié)構(gòu)方面的矛盾,需要汲取世界先進(jìn)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)模式,建立專業(yè)化的培訓(xùn)制度,加大對現(xiàn)有人員的培訓(xùn),尤其是客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理等根底培

23、訓(xùn)工作,迫在眉睫.2財(cái)務(wù)資源的傾斜借鑒國外零售業(yè)務(wù)開展的經(jīng)驗(yàn),對現(xiàn)有渠道進(jìn)行改造,需要大量的財(cái)力投入.財(cái)務(wù)資源傾斜最主要的內(nèi)容就是網(wǎng)點(diǎn)的改造和自助設(shè)備的投入.在國內(nèi)銀行中,招商銀行和民生銀行零售業(yè)務(wù)迅猛的開展趨勢和其投入是分不開的.民生銀行零售業(yè)務(wù)的資產(chǎn),在2003年上半年只占3,到2005年底已增至11.5,資產(chǎn)比率猛增,意味著一年多以來民生銀行對零售業(yè)務(wù)的巨大投入.截止2006年3月底,民生銀行在全國增設(shè)了390家自助銀行,以每家本錢150萬元計(jì),已是5.85億元.2004年招商銀行僅在一個(gè)省會(huì)城市分行,一年內(nèi)就設(shè)立了二十余家自助銀行,在該城市金融業(yè)內(nèi)曾掀起了一股沖擊波,其成效也非常卓著.

24、如今,招商銀行零售業(yè)務(wù)的收入已占到其全部收入的40%,是國內(nèi)唯一一家名副其實(shí)的零售銀行.另外,實(shí)施統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略,需要配套的營銷費(fèi)用、廣告費(fèi)用和人員推廣費(fèi)的投入.3信息資源的治理銀行的信息資源包括客戶信息、產(chǎn)品信息和市場信息.建立有效的信息溝通渠道,對產(chǎn)品創(chuàng)新和市場策略的推廣非常重要.第一,建立完備的客戶信息和客戶檔案.遠(yuǎn)程渠道的興起,對客戶信息的綜合治理提出了更高的要求,不僅要求客戶信息的全面、完整,并要求各渠道的信息資源可以集中調(diào)度.比方,客戶在分支行咨詢,銀行就可以在網(wǎng)上提出信用授予.甚至,當(dāng)一個(gè)客戶通過銀行網(wǎng)站搜索或撥入呼叫中央詢問抵押貸款利率信息時(shí),分支行就可得到通知,調(diào)用相應(yīng)的客戶信息給出其適用的利率信息.第二,設(shè)立有效的產(chǎn)品和市場信息傳遞機(jī)制.分支機(jī)構(gòu)位于消費(fèi)者終端,是信息搜集的主體.應(yīng)通過相應(yīng)的鼓勵(lì)舉措,鼓勵(lì)分行發(fā)現(xiàn)信息,提供信息,定期向總行傳遞產(chǎn)品和市場方面的信息,由總行再向各分行進(jìn)行介紹和推廣,降低創(chuàng)新的本錢.第三,建立常規(guī)性的晨會(huì)制度,增強(qiáng)內(nèi)部的信息資源共享.內(nèi)部的信息交流,不僅是內(nèi)部工作人員的一種相互培訓(xùn),而且構(gòu)成一種隱性鼓勵(lì),對員工形成良好的示范效應(yīng).三優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局和功能具體來講,對網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)整可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：第一,對現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)的布局進(jìn)行重新調(diào)整.撤遷低效益