汽車零部件采購管理的研究

1、收稿日期 :2005-06-12作者簡介 :張 杰 (1978- , 男 , 浙江麗水人 , 助教 .浙江交通職業(yè)技術學院學報 , 第 7卷增刊 , 2006年 10月 Journal of Zhejiang Transportation College Vol 7Suppe, Oct. 2006汽車零部件采購管理的研究張 杰 1, 蔡永江2(1. 浙江交通職業(yè)技術學院 汽車系 , 浙江 杭州 311112; 2. 鄭州宇通客車股份有限公司 , 河南 鄭州 450016摘 要 :分析汽車整車企業(yè)零部件采購的現(xiàn)狀及存在問題 , 研究基于 SC M 的汽車 零部件采購管理 , 并結合實際提出改善我

2、國汽車零部件采購管理的建議與對策 。 關鍵詞 :SCM; 汽車零部件 ; 采購管理 文章編號 :1671-234X (2006 S-0017-030 前 言加入 WTO 以來 , 國際知名汽車整車商及其配 套供應商都紛紛涌入國門 , 加快搶灘市場的步伐 , 市場競爭日趨激烈。在群雄紛爭的環(huán)境下 , 對于汽 車整車企業(yè)來說 , 汽車零部件采購管理的重要性與 日俱增。1 我國現(xiàn)行汽車零部件采購供應體系 現(xiàn)狀及存在問題我國目前有 100多家整車廠 , 但年產(chǎn)量超過 10萬輛只有少數(shù)幾家。在每個大型整車廠周圍 , 都有 由數(shù)目龐大的零部件生產(chǎn)企業(yè)群所構成的垂直分布 的單一配套體系 , 如一汽、東風的零

3、部件配套體系 均由上千家零部件企業(yè)構成 , 形成了發(fā)展模式。這 種發(fā)展模式就像一個箭靶 :靶心為整車企業(yè) ; 第二 環(huán)為核心零部件企業(yè) ; 第三環(huán)為骨干零部件企業(yè) ; 第四環(huán)為協(xié)作企業(yè)。在這種以整車配套為主的 依附式 模式下 , 整車廠必須設有龐大的部門負責采購供應的管理、 控制和協(xié)調(diào) , 不僅效率低下 , 而且運行成本很高 , 過高的成本最終被轉(zhuǎn)嫁到整車的價格上 , 使汽車銷 售失去了市場競爭力?，F(xiàn)行的汽車零部件采購供應體系已經(jīng)制約了汽車整車企業(yè)的發(fā)展 , 其主要處在的問題是 :(1 整車廠以自身利益為中心 , 不顧零部件企 業(yè)的實際情況和利益 , 用零部件企業(yè)的大量庫存來 換取自身的 零庫

4、存 , 并把價格戰(zhàn)的壓力推向零 部件企業(yè) , 導致汽車行業(yè)整體供應鏈競爭力減弱。(2 整車廠的 各個子公 司都有 各自的采 購資 源 , 由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃 , 無法實現(xiàn)資源共享 ; 采購 政策和采購標準不統(tǒng)一 , 導致采購行為不規(guī)范 ; 缺 乏采購監(jiān)管系統(tǒng) , 主管部門無法控制采購過程 ; 由 于每個整車廠都有一個垂直分布的單一配套體系 , 使集團內(nèi)部必須面對利益平衡的問題。(3 信息溝通的手段和工具落后。目前許多整 車廠主要還是采用傳統(tǒng)方式 (電話、傳真、信件、 E-mail 與供應商進行信息交流 , 使 信息不能及 時傳達 , 導致采購效率低下 , 企業(yè)對市場的反應速 度遲滯 , 造成生產(chǎn)

5、與市場的脫節(jié) , 而供應商為了適 應由于信 息不暢造成的需求變 化 , 只得加大 庫存 量 , 導致流動資金占用過多。2 基于 SCM 的汽車零部件采購汽車零部件采購是汽車供應鏈體系中非常重要 的一個環(huán)節(jié)。采購成本的高低直接影響到企業(yè)最終 產(chǎn)品的定價以及整個供應鏈的最終獲利情況。整車 企業(yè)應基于 SCM 模式 , 通過內(nèi)部之間以及與外部 的協(xié)同采 購作業(yè) , 實現(xiàn)零部 件供應鏈采購的 全球化、即時化 (JI T 、電子化、信息化、標 準化等 , 并將采購物流外包以取得總成本最小 , 利潤最大和 供應鏈的最優(yōu) , 從而獲取最佳的競爭優(yōu)勢。在 SC M 模式下 , 整車廠將主要精力投入到核 心業(yè)務

6、上 , 把零部件配套廠分離出去 , 使其成為具 有研發(fā)能力的、能夠為多種車型和多家整車廠配套 的獨立企業(yè) , 整車廠則與他們形成戰(zhàn)略伙伴關系。 此外 , 整車廠還可以通過業(yè)務外包的方式 , 把采購 物流業(yè)務外包給專業(yè)的物流公司 , 形成新型的供應 鏈體系。2 1 戰(zhàn)略采購從 SC M 的角度 看 , 整車廠的采購包括兩個層 次 :戰(zhàn)術采購和戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)術采購 (或訂購 是 對物流和信息流的日常管理 , 其目的是為了確保零 部件在正確的時間送到企業(yè)內(nèi)正確的人手中。戰(zhàn)略 采購是范圍更廣、層次更高的過程。企業(yè)通過與供 應商的通力合作來 削減成本 , 開發(fā)技 術 , 提高質(zhì) 量、縮短新產(chǎn)品的上 市周期

7、 , 從而獲取 更高的利 潤。因此 , 企 業(yè)應從強 調(diào) 戰(zhàn)術采 購 逐漸轉(zhuǎn)向 戰(zhàn)略采購 , 以使自身保持長期的競爭力。 在 SC M 模式下 , 對零部件的訂購與日常供應 由生產(chǎn)制造部門負責。采購專家不僅要利用相應的 采購和供應鏈管理系統(tǒng)來優(yōu)化采購流程 , 更重要的 是還要致力于建立低價的、基于網(wǎng)絡的采購系統(tǒng) , 并與供應商共同開發(fā)新技術 , 以滿足戰(zhàn)略采購的需 求。2 2 協(xié)作采購與不同職能部門進行良好的溝通合作是采購部 門的重要任務。在當前競爭環(huán)境下 , 由于產(chǎn)品的生 命周期不斷縮短 , 需要形成由采購專家主導的跨部 門團隊來共同評價、選擇和管理供應商。這個跨部 門的團隊中至少要有一名具

8、有豐富的采購或供應鏈 管理經(jīng)驗的成員。這個跨部門的團隊對新車開發(fā)過程進行流水線 化的設計并改善其運作效率 , 采購專家在組建運作 這些團隊中扮演著重要角色。首先要選擇流程所需 的供應商 , 對供應商的工程技術人員的能力提出評 定參考意見。一旦跨部門團隊選定了一家滿意的供 應商 , 采購部門將與這個供應商簽訂合同 , 要求企 業(yè)中的所有用戶都應按慣例從這 個供應商那里訂 貨。在這一過程中 , 采購專家還扮演著聯(lián)絡員的角 色 , 為供應商參加團隊活動提供方便 , 并幫助解決 供應商與團隊之間發(fā)生的爭端。采購部門在做零部 件計劃的同時 , 也要參與制定要求供應商達到的目 , 目標價格的途徑。2 3

9、采購信息化與再造業(yè)務流程目前 , 許多整車廠都開發(fā)出采購與供應鏈管理 系統(tǒng) , 實現(xiàn)了采購的全面信息化。采購信息系統(tǒng)涉 及到電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、網(wǎng)絡主頁、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、 供應商的電腦輔助設計能力、產(chǎn)品綜合控制和進程 系統(tǒng)以及其他在伙伴間傳遞信息和數(shù)據(jù)的系統(tǒng)。國 際知名汽車企業(yè)從 2001年開始就已在采購管理上 應用了信息 技術。美 國三大汽 車集團 (通用、福 特、克萊斯勒 通過共用同一交易平臺來共享供應 商資源 , 實行了電子商務采購和網(wǎng)上交易 , 降低了 采購成本。另外 , 目前很多整車廠在訂貨管理上浪費了太 多的時間和資源 , 尤其在低附加值的商品管理上 , 有些采購部門要用 80%的時間來

10、管理 僅占采購總 額 20%的貨物。因此 , 需要對低效率的采購 業(yè)務 流程進行再造。一方面要盡可能地縮減在低價值的 產(chǎn)品和服務上所花費的時間和精力 , 另一方面 , 可 以利用第三方物流公司來減少采購活動。2 4 供應庫的持續(xù)優(yōu)化與管理在 SC M 模式下 , 整車廠通常不是 直接尋找較 小的零部 件供應商 , 而是尋 找一個輔助系統(tǒng) 供應 商 , 讓這些供應商從較小的 供應商那里獲取 零部 件 , 這就需要依賴大的能提供多功能服務的供應商 去設計并建立完整的輔助系統(tǒng)。這樣 , 通常的一級 供應商就變成了二級供應商 , 企業(yè)則把更多的精力 放在增加附加值的活動上。為了獲得較低的采購價 格和更

11、好的服務 , 企業(yè)總是在全球范圍內(nèi)選擇具有 全球網(wǎng)絡的、能提供技術支持的供應商。現(xiàn)在一些 供應商要求企業(yè)對雙方的長期合作進行投資 , 一些 企業(yè)因此而增加了培訓供應商的活動 , 這是一種直 接而積極的投資行為 , 這種行為有利于促成新的戰(zhàn) 略合作關系。在企業(yè)與供應商更緊密的共同利益驅(qū) 動下 , 從原來的單贏變成了雙贏。3 改善我國汽車零部件采購供應管理 的建議3 1 采購供應管理理念創(chuàng)新零部件采購供應作為當今汽車企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中 最重要的一環(huán) , 在成本控制、提高產(chǎn)品市場競爭力 方面具有舉足輕重的作用。應該明確的是 , 采購活 動需要整車廠組成以采購專家為主導的團隊 , 采購 專家必須具有涉 及

12、工程技 術、生產(chǎn) 制造、成 本會18 浙江交通職業(yè)技術學 院學報如 , 采購部需要根據(jù)零部件的開發(fā)計劃 , 按選擇供 應商的原則確定預 選供應商 , 然后組 織研發(fā)、技 術、品保等相關部門對該供應商進行評估 , 選定承 制供應商。過 去對供應商 管理的核心內(nèi) 容是如何降低價 格。整車廠為了降低 采購價格 , 不惜采 取各種手 段。過度的壓 價往往會破壞整車 廠同供應商的關 系 , 失去供應商的支 持 , 造成 你進我退 的單贏局 面。因此 , 應確立整 車廠同供 應商的戰(zhàn) 略伙伴關 系 , 通過雙方的通力合作達到降低整個供應鏈成本 的目的。也就是說 , 供應商應從單純的零部件的提 供者轉(zhuǎn)變?yōu)檎?/p>

13、車廠的商業(yè)伙伴 , 整車廠應該從雙贏 的角度出發(fā)幫助供應商改進流程 , 降低營運成本。 3 2 采購全球化與本土化相結合要構建世界級的供應鏈 , 對我國的汽車企業(yè)而 言 , 就必須在全球范圍內(nèi)尋找世界級的零部件供應 商。整車廠進行全球采購的標準應該是 :產(chǎn)品質(zhì)量 好、技術水平 高、價格低、貨可直接運 到生產(chǎn)線 上。實行全球采購 , 在價格、功能、質(zhì)量、服務相 同的情況下 , 應優(yōu)先選擇國內(nèi)的配套廠。本地化采 購的優(yōu)勢是 :可以縮短交貨周期 , 滿足頻繁的小批 量交貨條件 , 具有價格優(yōu)勢和稅收優(yōu)惠 , 容易與供 應商形成密切的合作關系 , 信息反饋及時。3 3 逐漸分離戰(zhàn)略采購與戰(zhàn)術采購 ,

14、加強戰(zhàn)略供 應商關系管理在專業(yè)采購逐漸替代每日采購的趨勢下 , 應鼓 勵供應商派員工到整車廠中管理工具庫和倉庫 , 保 證持續(xù)供應。整車廠的采購專家則投入到更重要的 事情上。比如在零部件開發(fā)完成后 , 采購部可根據(jù) 研發(fā)部門和品保部門的相關報告 , 完成對合格供應 商的確認工作并與之簽訂長期合同 , 然后告知生產(chǎn) 制造部門 , 由其負責制定以后的采購清單和月度要 貨計劃 , 并對供應商的日常供貨情況進行考核 , 采 購專家則致力于發(fā)展與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系。 在同戰(zhàn)略供應商保持良好關系的條件下 , 供應 鏈雙方有了共同目標 , 就是縮短產(chǎn)品開發(fā)周期 , 降 低成本。整車廠通過減少供應商數(shù)量來控

15、制自身供 應商管理成本 , 增加向單個供應商的采購量 , 以提 高對供應商的依存度。在這種情況下 , 供應商成本 的各項組成都成為整車廠對供應商管理的內(nèi)容。例 如 :針對供應商的生產(chǎn)成本進行產(chǎn)品規(guī)格改進 ; 針 對供應商的銷售成本和運輸成本進行流程改進 ; 針 對供應商庫存成本和管理費用重新設定服務水平。 同時 , 供應商應積極開展降低零部件的價格及提高 零部件的質(zhì)量的工作 , 努力提高供貨水平。3 4 協(xié)同采購與信息化建設協(xié)同采購的形式是多種多樣的。就我國汽車企 業(yè)現(xiàn)狀而言 , 首先可以通過建立生產(chǎn)管理、銷售、 采購、財務等共享的 e-Hub 來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資 源整合 , 做到內(nèi)部協(xié)同。在

16、此基礎上 , 將供應商帶 到這個平臺上 , 建立內(nèi)外協(xié)同。在這種情況下 , 如 果銷售情況發(fā)生變化 , 通過整車廠同供應商之間的 這個協(xié)同平臺就能夠快速地知會生產(chǎn)制造部門和采 購部門 , 使他們能夠迅速進行生產(chǎn)和備料的調(diào)整 , 同時 , 最新的物料需求信息可以在第一時間被發(fā)送 給供應商 , 使供應商能夠進行相應的送貨、生產(chǎn)、 備料的調(diào)整 , 從而避免盲目生產(chǎn)導致的庫存積壓。 依賴信息系統(tǒng) , 供應商的新產(chǎn)品能及時出現(xiàn)在 系統(tǒng)的產(chǎn)品目錄中 , 企業(yè)能夠通過自身的系統(tǒng)或者 網(wǎng)絡直接 向供應商訂貨。采 購信息化可以實 現(xiàn)規(guī) 范、高效、智能化的采購 , 對產(chǎn)品和供應商信息進 行有效管理 ; 可以靈活制訂多種采購規(guī)則 , 融合多 種采購交易方式 ; 通過與 ERP 系統(tǒng)的集成 , 能對 采購業(yè)務進行實時分析 , 根據(jù)需求靈活配置智能高 效的采購 平臺 ; 可以實現(xiàn)產(chǎn) 品開發(fā)過程的高 效協(xié) 作 , 比如 , 實現(xiàn)有序的信息共享 , 對信息進行安全 性管理 , 對出現(xiàn)的問題進行智能化分