論企業(yè)管理中的激勵問題

1、論企業(yè)管理中的激勵問題摘 要：人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵問題是重要內(nèi)容之一。激勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運用的好壞。很多企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。任何企業(yè)都是由人來管理,而處于企業(yè)中人的積極性高低,是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。所以,對于企業(yè)來說,它的蓬勃生機來自于員工的無限活力,如何激發(fā)員工的活力?必須對員工進行有效的激勵。因此,企業(yè)人力資源管理的核心就是以激勵機制為杠桿,調(diào)動全體員工的積極性、主動性。關(guān)鍵詞：激勵；人力資源管理；企業(yè)管理人力

2、資源是指能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的，具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。在傳統(tǒng)的人事管理向新型的人力資源管理轉(zhuǎn)變的過程中，激勵機制的建立和應(yīng)用，為人力資源管理注入了“以人為本”的基調(diào)，從人文的視角給企業(yè)人力資源管理水平的提升另辟了一條新的蹊徑。一、激勵概述（一）激勵的含義激勵，就是激發(fā)、鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在動力，向所期望的目標(biāo)前進的心理過程。簡而言之，就是在工作中調(diào)動人的積極性的過程。激勵是對人的一種刺激，是促進和改變?nèi)说男袨榈囊环N手段。激勵的過程就是管理者引導(dǎo)并促進工作群體或個人產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)行為的過程。每個人都需要激勵，在一般情

3、況下，激勵表現(xiàn)為外界所施加的推動力或吸引力，轉(zhuǎn)化為自身的動力，使得組織的目標(biāo)變?yōu)閭€人的行為目標(biāo)。激勵的本質(zhì)是雙贏，就是讓激勵的主體（企業(yè)管理者）和激勵對象（員工）能實現(xiàn)雙贏，也就是通過目標(biāo)導(dǎo)向，使員工出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢動機，并按組織所需要的方向行動。（二）激勵的作用激勵是組織與員工的一種溝通模式，也是有效管理的重要手段。激勵對于員工價值觀與行為規(guī)范的形成于改變有著至關(guān)重要的影響。激勵在企業(yè)管理中的作用主要表現(xiàn)在兩個方面：其一，激勵可以調(diào)動員工工作積極性,提高企業(yè)績效。企業(yè)有了好的績效才能生存。在企業(yè)中,我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工績效卻低于一些才能明顯不如自己的人,可見好的績效水平

4、不僅僅取決于員工的個人能力,從“績效函數(shù)”我們可以看到,個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也不可能有良好的行為表現(xiàn)。因此，運用激勵機制，可以提高企業(yè)員工的績效，發(fā)揮其最大的能力，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。其二，激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質(zhì)量。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%一30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發(fā)揮80%一90%,由此可見,旨在調(diào)動人的積極性的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)每個員工的潛力都是巨大的，其潛在的績效

5、也是巨大的。因此，企業(yè)需要運用激勵機制，最大程度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。（三）激勵的過程心理學(xué)認(rèn)為，人的一切行為是由動機支配的，動機是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)、滿足需要。激勵是一個非常復(fù)雜的過程，它從個人的需要出發(fā)，引起欲望并使內(nèi)心緊張（未得到滿足的欲求），然后引起實現(xiàn)目標(biāo)的行為，最后在通過努力后欲望達到滿足。 刺激（內(nèi)外誘因）個體需要動機行為目標(biāo) 圖1 激勵過程示意圖在工作中，個體的需要可能是經(jīng)濟收入、安全感與滿意感，個體通過創(chuàng)造組織績效來獲取回報，這就是工作激勵的過程，也有人管他叫工作激勵方程式，如圖2投入： 成果： 努力 收入 時間

6、 績效： 利益 外在回報教育 + 數(shù)量 休假經(jīng)歷 質(zhì)量 工作安全感 社會回報技能 服務(wù)水平 滿意知識 內(nèi)在回報工作行為 快樂圖2 工作激勵方程式（四）常用的激勵理論自20世紀(jì)二三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同角度對怎樣激勵人的問題進行了大量的研究，并提出了許多激勵理論。馬斯洛認(rèn)為，人的各種需求可歸納為五大類，即生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求，按照其重要性和發(fā)生的先后次序可排列成一個需求層次，人的行為過程就是需求由低層次到高層次逐步滿足的過程。這個觀點被稱為馬斯洛需求層次理論。按照赫茨伯格的雙因素理論，屬于激勵因素的有成就、獎勵、工作本身、責(zé)任、進步

7、等；屬于保健因素的有公司的政策和管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。但這兩類因素有若干重疊。例如，獎勵屬于激勵因素，基本上其積極作用，但當(dāng)沒有受到獎勵時，又會起消極作用。ERG理論，又稱成長理論。這一理論系統(tǒng)地闡述了一個關(guān)于需要類型的新模式，發(fā)展了赫茨伯格和馬斯洛的理論。奧德弗通過大量的研究發(fā)現(xiàn)，人最核心的需要不是五種，而只有三種，即生存需要（E）、相互關(guān)系需要（R）和成長需要（G）。其理論與馬斯洛需求層次理論不同的在于：一是ERG理論證實，多種需要可以同時存在；二是如果高層次需要得不到滿足，那么，滿足低層次需要的愿望會更強烈；三是不必在低層次需要獲得滿足后才進入高層次的需要。教育、家庭背

8、景和文化環(huán)境可以改變個體擁有需要的重要性或驅(qū)動力量，不同文化中的人對需要種類的排序是不一樣的，如西班牙人和日本人把社會需要放在生理需要之前。麥克利蘭的成就需要理論則拋開人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到滿足的前提下，人還有哪些需要。有些需要是后天獲得的。換句話說，人們不是生來就有這些需要的，而是通過生活經(jīng)驗進行學(xué)習(xí)的。麥克利蘭認(rèn)為，個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要即爭取成功希望做得最好的需要；權(quán)力需要即影響或控制他人且不受他人控制的需要；親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。 期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關(guān)系來說明激勵過程，

9、并以選擇合適的行為為達到最終獎酬目標(biāo)的理論。這種理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值和效價的乘機，其公式是 激勵水平的高低=期望值×效價由美國心理學(xué)教授斯金納提出強化理論，這理論特別重視環(huán)境對行為的影響作用，認(rèn)為人的行為只是對外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)，只要創(chuàng)造和改變外部環(huán)境，人的行為就會隨之改變。對于管理者來說，這種理論的意義在于用改造環(huán)境（包括改變目標(biāo)和完成工作任務(wù)的獎懲）的辦法來保持和發(fā)揮積極行為，減少或消除消極行為，把消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為。（五）常用激勵方法1.物質(zhì)報酬激勵物質(zhì)報酬一般包括工資、獎金、津貼、福利和各種實物等有形的報酬

10、形式，屬于直接的，物質(zhì)的激勵。因為物質(zhì)報酬不僅可以維持，改善和提升生活質(zhì)量，而且是一個人社會地位和工作能力的象征，因此，不管是組織中的高中層管理者，還是普通員工，通常都傾向于注重外在的物質(zhì)報酬。2.精神激勵（1）員工持股激勵企業(yè)員工持股制度是指企業(yè)員工通過持有本企業(yè)部分或全部股權(quán)，以此參與企業(yè)經(jīng)營管理和剩余利潤分配所形成的一套完整的企業(yè)管理體系。員工持股的激勵作用體現(xiàn)在兩個方面：一是可以激勵員工努力工作，通過取得更高的績效，直接把個人未來收入的多少與企業(yè)經(jīng)營好壞和個人努力程度直接聯(lián)系;二是員工通過定期了解企業(yè)的經(jīng)營狀況并擁有對公司的經(jīng)營施加影響的機會，參與企業(yè)管理，在心理上體驗做主人翁的感覺，

11、從而大大提高心理的滿意度。（2）目標(biāo)管理激勵目標(biāo)管理是在目標(biāo)設(shè)置理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它強調(diào)員工參與對目標(biāo)的設(shè)置工作，這些目標(biāo)應(yīng)該具有明確、可檢驗和可測量的特點。目標(biāo)管理包括三個基本成分：目標(biāo)管理，共同參與決策，績效反饋。（3）團隊管理激勵團隊管理指的是通過在組織內(nèi)部組建工作團隊來完成組織的任務(wù)，從而提高組織績效的一種管理模式。團隊不同于一般性群體。團隊是以任務(wù)為導(dǎo)向的，是由許多具有不同的但卻是互補的知識和技能的人組成的。因此，在團隊里工作能夠培養(yǎng)人們的靈活性、參與感和高效率，挖人的潛能。引入團隊工作的方法可以極大地改善企業(yè)的管理方式，有效地調(diào)動員工的工作積極性，從而達到激勵員工的目的。（4

12、）榜樣典型激勵人們常說，榜樣的力量是無窮的。絕大多數(shù)員工都是力求上進而不甘落后的，如果有了榜樣，員工就會學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事跡中得到激勵。（5）形象激勵就是通過美化員工形象和塑造良好的組織形象來激勵員工。這種激勵手段與榮譽激勵一起使用，激勵的效果將更好。所謂榮譽激勵，是指賦予員工榮譽稱號的激勵形式，這種手段能充分激發(fā)員工的自豪感和責(zé)任感，調(diào)動起他們的工作積極性。3.員工參與管理激勵讓員工參與管理，可以使員工和下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬和受人賞識的需要，從而體驗到自己的利益同組織的利益及發(fā)展密切相關(guān)，增強責(zé)任感。如果說員工持股方案是通過員工與組織分享利潤促進

13、員工的積極性，目標(biāo)管理是通過員工參與目標(biāo)制定與實現(xiàn)的過程激勵員工。而這里所說的員工參與是指通過員工參與決策的過程，從而發(fā)揮員工所有的能力，以使員工和組織共同得到發(fā)展的一種管理模式。4.工作豐富化工作豐富化，亦指使工作具有挑戰(zhàn)性并富有意義。這是一種有效的激勵方法，不僅適用于管理工作，也適用于非管理工作。工作豐富化和赫茨伯格的激勵理論有密切的關(guān)系。工作豐富化的目的就是試圖為員工提供富有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。二、我國企業(yè)中激勵存在問題盡管近年來，我國的企業(yè)己經(jīng)接受了許多西方的管理觀念，也實行了很多激勵員工的方法。從縱向來看，我國企業(yè)的人力資源管理提升了一個臺階，但是從橫向來看，我國企業(yè)的人力資源管理

14、體制還存在這樣那樣的問題，而且在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，筆者認(rèn)為，我國企業(yè)管理中的激勵應(yīng)用存在以下幾方面的問題。（一）激勵手段單一首先表現(xiàn)在過分注重物質(zhì)激勵，忽視精神激勵。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括工作上的成就感，自我價值的實現(xiàn)，來自領(lǐng)導(dǎo)的表揚等等。物質(zhì)激勵是目前現(xiàn)代企業(yè)常見的一種激勵模式。根據(jù)一個調(diào)查顯示，認(rèn)為難以提供較高的薪酬和福利是人才缺乏主要原因的企業(yè)最多，為3227；在問卷列出的解決人才缺乏的措施中，有46.29的企業(yè)曾采取提高薪酬和福利的辦法來解決；至于員工自動離職的原因，認(rèn)為是工資收入低的企業(yè)最多?？梢姡蠖?/p>

15、數(shù)現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)為，只有物質(zhì)獎勵才能留住人才和調(diào)動職工的積極性。但是忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。 第二許多現(xiàn)代企業(yè)在進行物質(zhì)激勵過程中，只重視用金錢的形式表現(xiàn)出來的直接的物質(zhì)激勵，忽視間接的物質(zhì)激勵，如福利、保險、培訓(xùn)等?，F(xiàn)代企業(yè)在勞動者的社會福利保障體系、培訓(xùn)體系的建立相當(dāng)不完善，有些甚至是空白。許多企業(yè)主不幫員工購買社保，能逃則逃，應(yīng)付了事；有的企業(yè)采取少報、瞞報外來工數(shù)量，以便少購買社保，或利用年檢突擊參加保險等。據(jù)有關(guān)方面調(diào)查，目前，我國城鎮(zhèn)養(yǎng)老保險的覆蓋率約為80，其中，大多數(shù)私營現(xiàn)代企業(yè)、外資企業(yè)都未參加社會保險。少數(shù)現(xiàn)代企業(yè)主

16、只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，使企業(yè)員工缺乏安全感，造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。 （二）盲目激勵缺乏必要溝通法，忽視反饋。激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性，即員工的需要因人而異、因時而異的。因此，激勵的方式和手段也應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化，要和員工進行必要溝通。（三）獎勵就是激勵從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩

17、種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。（四）盲目下達工作指標(biāo)，忽視員工自我目標(biāo)的實現(xiàn)忽略了員工深層次的心理需求與自我需要，沒有從人力資源內(nèi)部挖掘員工工作積極性，降低了企業(yè)員工晉升和獲得榮譽的幾率，致使員工只能夠較為機械的完成各種相關(guān)指標(biāo)，而不能有創(chuàng)造性的為企業(yè)帶來業(yè)績。所以現(xiàn)代企業(yè)缺乏員工凝聚力工作熱情，只能通過相關(guān)政策及規(guī)章制度來進行員工的行為約束。久而久之，缺乏活躍與順應(yīng)市場發(fā)展需要的能力喪失，是現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)前面臨的重大難題。 （五）過于注重產(chǎn)量和效益，使員工缺乏歸屬感和幸福感現(xiàn)代企業(yè)由于市場競爭激烈、企業(yè)淘汰率增加等因素導(dǎo)致企業(yè)管理者一味追求企業(yè)產(chǎn)值，漠視了企業(yè)員工在生產(chǎn)活動中的情感需要。沒有

18、使管理者和員工之間建立良好、有效的溝通，沒有及時了解員工的思想動態(tài)信息，使得基層員工逐步與管理層脫鉤，只依靠單純的制度來約束員工，激發(fā)不了員工的自主熱情，慢慢失掉了員工的歸屬感和工作幸福感。（六）缺少企業(yè)文化建設(shè)一些企業(yè)的管理人員認(rèn)為只有訂單的數(shù)量、營業(yè)額、利潤、回款、市場占有率等指標(biāo)才是企業(yè)的命脈，文化建設(shè)是務(wù)虛、無用的，它不能幫助企業(yè)帶來訂單的增加，從短期來看也不能解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的問題。這種誤區(qū)在處于發(fā)展中的企業(yè)最為常見，出于生存發(fā)展的需要，領(lǐng)導(dǎo)往往將關(guān)注點放在產(chǎn)品和市場上，重經(jīng)營、輕管理，忽視文化建設(shè)對企業(yè)員工的激勵效果。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，管理上的問題就會逐漸暴露，成為企

19、業(yè)發(fā)展的瓶頸。有些企業(yè)將文化建設(shè)簡單化，認(rèn)為給員工過生日、唱歌跳舞、打球、聚餐就是企業(yè)文化激勵，這顯然是沒有弄清楚文化的核心不是形式而是價值理念。文化是具有戰(zhàn)略性的，企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)都要圍繞核心理念進行設(shè)計，企業(yè)的各項規(guī)章制度也是需要文化靈魂的。三、企業(yè)如何進行有效的激勵（一） 為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配 每個人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡單點說吧，以免大家看著頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險規(guī)避者。 員

20、工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對于旅游公司員工來說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話：因才施用！ （二）為每個員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。 目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標(biāo)之后進一步提高他們的目標(biāo)。

21、管理者提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。同時，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認(rèn)為這是可以達到的。實踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。 （三）.對完成了既定目標(biāo)的員工進行獎勵 馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標(biāo)而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名

22、長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進行贊賞，以強化他的進步行為。可能大家會想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡單因為她進步了。 舉個例子：一個孩子成績考了8分，回家后中國的家長和外國的家長絕對是兩種態(tài)度。外國家長：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興！然后抱著孩子在那里親啊親！”很多人可能會以為外國的家長有毛病。其實孩子上次考了6分，這次考了8分，進步了就要受到表揚。中國家長要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢！先是一頓批評，“你怎么這么笨?。≌娌怀善靼　?  管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎勵的透明度。比如，對受嘉獎的員工進

23、行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一出發(fā)為代表的負(fù)激勵。 （四）.針對不同的員工進行不同的獎勵 人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。 管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地

24、位和受到尊重。 （五）獎勵機制一定要公平 員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪1500元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是2500元的時候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學(xué)畢業(yè)生來說，1500元的薪水已經(jīng)比較可以了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。 因此，管理者在設(shè)計薪酬體系的時候，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。 （六）激勵的公開與非

25、公開化通常，對于普遍性的行為，可公開激勵，而對于特殊性的行為，如果大多數(shù)人不能達成共識，就應(yīng)該采取非公開的激勵形式。例如，對于單位或團體的榮譽，要公開表揚。對于不良的行為，應(yīng)該采取私下批評的方式，這樣有利于保護員工的自尊心，防止員工破罐破摔。如果必須采取懲罰手段的話，如果是影響嚴(yán)重的或?qū)M織造成損失重大的，要采取公開懲罰的方式。（七）經(jīng)常表揚一時一事的激勵可以起到短期的激勵效果，而經(jīng)常性的連續(xù)激勵才能鞏固已經(jīng)取得的效果，使員工將短期的行為轉(zhuǎn)為長期的行為習(xí)慣，因此激勵活動應(yīng)該是經(jīng)常地、持續(xù)的?？梢允强陬^表揚，也可以采取便條或貼通告、辦表揚欄。表揚要針對具體的事實，不要虛夸，這就要求管理者經(jīng)常評估員工的業(yè)績和表揚。但是表揚也要有適當(dāng)?shù)南拗?，不能表揚過了頭。否則，表揚就會導(dǎo)致“被表揚也不會使人激動”，更不會使員工以更高的標(biāo)準(zhǔn)投入工作。（八）經(jīng)常溝通對于管理者來說，溝通是一個必要而且必須具有的基本管理技能，也是最容易掌握和使用的激勵手段。管理者與下屬的坦誠交流會是下屬看到自己的成績，認(rèn)識到工作的意義。溝通還有利于個體重新評價和修正行為目標(biāo)，使其與組織的要求更加一致。溝通的意義還在于，它能使管理者與個體消除誤解，達成共識。除此之