蒙牛分銷模式及特點(diǎn)

1、蒙牛公司的分銷渠道基本結(jié)構(gòu)及政策根據(jù)戰(zhàn)略需要，蒙牛在省會(huì)城市和其他地區(qū)選擇了不同的分銷商種類，在深度分銷模式的基礎(chǔ)上建立了三層渠道的分銷結(jié)構(gòu)，并且制定了嚴(yán)格的渠道政策以保證渠道建設(shè)的健康發(fā)展。第一節(jié) 蒙牛的分銷渠道基本結(jié)構(gòu) 根據(jù)中國(guó)的社會(huì)條件和乳品自身的特點(diǎn)，蒙牛采用了三層的分銷結(jié)構(gòu)，在經(jīng)濟(jì)性的原則下最大程度的滿足了乳產(chǎn)品的分銷要求，并在省會(huì)城市建立分公司制度，而在其他區(qū)域建立經(jīng)銷商制，在渠道的戰(zhàn)略部署上達(dá)到了“未雨綢繆”的效果。 1、分銷商種類 蒙牛對(duì)分銷商按照品類不同和分銷商種類不同進(jìn)行了詳細(xì)具體的劃分。按照品類：按照不同的品類進(jìn)行劃分，常溫液態(tài)奶、低溫液態(tài)奶、冰品、奶品各由不同的經(jīng)銷商負(fù)

2、責(zé)，經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)不同類別的產(chǎn)品向不同的事業(yè)部申請(qǐng)；按照分銷商種類的不同：分銷商分為兩類，一類是分公司，蒙牛以參股的形式成立的公司。另一類是獨(dú)立的經(jīng)銷商。如果同一個(gè)經(jīng)銷商既想做常溫液態(tài)奶又想做低溫液態(tài)奶，或同時(shí)做其他產(chǎn)品組合，則必須向不同的事業(yè)部分別申請(qǐng)。在北京、上海、福州等省會(huì)城市通常建立分公司，而在其他大城市一般是采用經(jīng)銷商制。如表二所示。2、蒙牛的分銷渠道基本結(jié)構(gòu) 乳產(chǎn)品屬于食品類快速消費(fèi)品，具有保質(zhì)期短，利潤(rùn)空間小，消費(fèi)頻率高的特點(diǎn)，所以要求建立高寬度的分銷渠道來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面，蒙牛采用三級(jí)渠道的分銷結(jié)構(gòu)，即生產(chǎn)商-分銷商-二級(jí)批發(fā)商零售商，遵循了傳統(tǒng)的乳品分銷結(jié)構(gòu)，每個(gè)事業(yè)部分別負(fù)責(zé)本部

3、旗下的分公司和經(jīng)銷商，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)二級(jí)批發(fā)商、組織購(gòu)買者以及大型的零售終端，二級(jí)批發(fā)商負(fù)責(zé)中小型零售終端，包括中小型超市、倉(cāng)儲(chǔ)式商店、西餅屋等。分公司下設(shè)渠道組織與經(jīng)銷商制下設(shè)組織一致。 第二節(jié) 蒙牛的分銷渠道政策從 2004 年開(kāi)始，蒙牛不斷深化深度分銷模式在渠道建設(shè)中的推動(dòng)作用，建立了嚴(yán)格的渠道政策以保障渠道建設(shè)的順利運(yùn)行，具體分為分銷商的管理政策和零售終端的管理政策。 一、分銷商的管理政策 分銷商的管理政策主要分為分銷商的選擇、分銷商的培訓(xùn)、分銷商的日常管理、分銷商的沖突管理以及分銷商的監(jiān)測(cè)與評(píng)估。 1、分銷商的選擇 蒙牛通過(guò)招標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)選則合適的分銷商，并且制定了一系列的嚴(yán)格的選擇標(biāo)

4、準(zhǔn)。 1）必須是合法的經(jīng)營(yíng)者。合法即擁有“三證”：“衛(wèi)生許可證”、“營(yíng)業(yè)執(zhí)照”和“衛(wèi)生質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告”。 2）分銷商整合資金的能力。3）分銷商的二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)。4）分銷商的儲(chǔ)運(yùn)能力。 5）分銷商的注冊(cè)資本、辦公條件、人員素質(zhì)、工作能力、財(cái)務(wù)狀況等等條件也要進(jìn)行相應(yīng)的了解。 2、分銷商的培訓(xùn) 蒙牛重視教育在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的作用，相信未來(lái)的唯一持久的優(yōu)勢(shì)就是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。不但在企業(yè)內(nèi)建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，而且在 2004 年 4 月成立了蒙牛商學(xué)院，對(duì)其分銷商也進(jìn)行一定的培訓(xùn)。蒙牛公司的培訓(xùn)分為兩個(gè)階段，主要包括初期培訓(xùn)和后期培訓(xùn)。 初期培訓(xùn)是針對(duì)新加盟的分銷商的培訓(xùn)，主要側(cè)重于其對(duì)公司文化制

5、度的了解和業(yè)務(wù)績(jī)效的培訓(xùn)。初期培訓(xùn)是短期的，后期培訓(xùn)卻是長(zhǎng)遠(yuǎn)的，是針對(duì)現(xiàn)有分銷商的培訓(xùn)，側(cè)重于將先進(jìn)的分銷思想與實(shí)際業(yè)務(wù)相結(jié)合。 通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行不間斷的培訓(xùn)，蒙牛公司培養(yǎng)了一批忠誠(chéng)度高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的優(yōu)秀的經(jīng)銷商。大部分經(jīng)銷商在蒙牛高速發(fā)展的同時(shí)能夠有足夠的實(shí)力跟隨其共同成長(zhǎng)，成為“蒙牛速度”得以實(shí)現(xiàn)的重要力量。 3、分銷商的日常管理 目前，蒙牛對(duì)分銷商的管理具體分為以下進(jìn)銷存管理、品項(xiàng)管理、鋪市管理、物流配送管理、考核管理。1）進(jìn)銷存管理?！斑M(jìn)銷存”管理即是對(duì)企業(yè)“進(jìn)貨”、“銷售”以及“存貨”的管理。蒙牛從 2004 年引進(jìn)了 ERP 系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)分銷商“進(jìn)銷存”的電子化管理。2）品項(xiàng)管理

6、。品項(xiàng)管理主要對(duì)分銷商經(jīng)營(yíng)商品的品類、價(jià)格體系等進(jìn)行管理。3）鋪市管理：蒙牛采用地域原則與就近原則相結(jié)合的方法劃分每個(gè)分銷商的控制區(qū)域，即蒙牛在主體上按照地域的原則劃分分銷商的控制范圍，在邊緣地區(qū)按照就近的原則而不是絕對(duì)的地域原則劃分。4）物流配送管理。蒙牛負(fù)責(zé)將產(chǎn)品通過(guò)公路、鐵路運(yùn)送到分銷商處，并由專人在指定時(shí)間將產(chǎn)品送到指定地點(diǎn)，再由分銷商統(tǒng)一將產(chǎn)品通過(guò)各種方式轉(zhuǎn)運(yùn)到二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，然后最終到達(dá)目標(biāo)市場(chǎng)。 4、分銷商沖突的解決 分銷商的沖突主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，首先是竄貨，竄貨是渠道永遠(yuǎn)的“痛”，越是知名品牌，竄貨現(xiàn)象越嚴(yán)重，蒙牛也無(wú)法幸免。其次是由于資源分配不均衡造成的沖突。如何解決沖突，是企業(yè)

7、與分銷商維持長(zhǎng)久關(guān)系的關(guān)鍵。 1） 竄貨。竄貨分兩類，一是地區(qū)間竄貨，其次是分銷商內(nèi)部竄貨。對(duì)于第一類竄貨，公司負(fù)直接責(zé)任，蒙牛公司引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，每一包牛奶都有自己的編號(hào)，擁有自身的身份識(shí)別，這就很好的控制了竄貨，每一個(gè)分銷商的產(chǎn)品編號(hào)公司都有記載，一旦在一個(gè)區(qū)域查到另一個(gè)區(qū)域的編號(hào)，則涉嫌的分銷商都要受到相應(yīng)的警告處罰，嚴(yán)重者將取消其代理權(quán)。對(duì)于第二類竄貨，分銷商負(fù)直接責(zé)任，其自身也有一定的控制手段，如人工在不同渠道商品上作可識(shí)別編號(hào)等。 2）由于資源分配不均衡造成的沖突：這里所指的資源分配不均是指市場(chǎng)的消費(fèi)能力分配不均。首先，在分銷商招標(biāo)之前，蒙牛根據(jù)其所化區(qū)域的不同，根據(jù)消費(fèi)水平

8、以及零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量等因素對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)購(gòu)買力和購(gòu)買潛力進(jìn)行了預(yù)估，在競(jìng)標(biāo)的中，對(duì)號(hào)入座，選擇合適的分銷商。其次，在制定銷售任務(wù)上采取量化的方式，由淺入深，逐步加強(qiáng)分銷商的銷售能力，引導(dǎo)其不要片面的強(qiáng)調(diào)分校區(qū)域的大小，要著眼于市場(chǎng)的精耕細(xì)作，加大鋪貨率，提高每個(gè)終端的客戶的滿意度和消費(fèi)量，從而達(dá)到優(yōu)化整個(gè)渠道鏈條的作用。5、分銷商監(jiān)測(cè)與評(píng)估 蒙牛對(duì)分銷商建立了嚴(yán)格的監(jiān)測(cè)和評(píng)估機(jī)制以保證分銷渠道的順利運(yùn)行，并通過(guò)以下標(biāo)準(zhǔn)對(duì)分銷商進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)估。如表 3 所示：二、銷售終端的管理 1、業(yè)務(wù)人員的管理對(duì)業(yè)務(wù)人員的管理主要包括培訓(xùn)、業(yè)務(wù)管理和報(bào)表管理三項(xiàng)。 1） 蒙牛對(duì)業(yè)務(wù)人員會(huì)進(jìn)行相當(dāng)嚴(yán)格的培訓(xùn):產(chǎn)品知

9、識(shí) 設(shè)計(jì)銷售演示 制定分銷/銷售計(jì)劃 跟蹤新終端的銷售情況2）蒙牛公司通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)員的嚴(yán)格培訓(xùn)后，根據(jù)渠道網(wǎng)點(diǎn)的布局、銷售潛力的大小、銷售額的多少對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行配置，業(yè)務(wù)人員在零售終端所需完成的具體工作大致包括：產(chǎn)品鋪市、產(chǎn)品陳列、POP 廣告促銷、價(jià)格控制、通路理順、客情關(guān)系、報(bào)表反饋3）報(bào)表管理。運(yùn)用工作報(bào)表追蹤終端人員的工作情況，是規(guī)范終端業(yè)務(wù)人員行為的一種行之有效的方法。主要報(bào)表有：工作日?qǐng)?bào)表、周報(bào)表、月總結(jié)表、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品調(diào)查表、終端崗位職責(zé)量化考評(píng)表、樣品及禮品派送記錄表、終端分級(jí)匯總表終端工作人員一定要按時(shí)、準(zhǔn)確填寫(xiě)，不得編造，以防止因信息不實(shí)而誤導(dǎo)企業(yè)決策。 2、零售終端的管理 蒙牛

10、對(duì)零售終端的管理主要側(cè)重兩點(diǎn)，一是網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)發(fā)，二是終端的維護(hù)。 1） 網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)發(fā)。蒙牛采用“從終端到渠道”、“調(diào)查規(guī)劃行動(dòng)”的科學(xué)工作過(guò)程，追求對(duì)有價(jià)值零售終端進(jìn)行全面覆蓋。 2） 終端的維護(hù)。首先，業(yè)務(wù)人員要總結(jié)各階段銷售情況，制定合理進(jìn)貨量，使商店保有安全庫(kù)存，防止缺貨。其次，保證終端執(zhí)行公司的建議零售價(jià)格，竄貨與終端零售價(jià)格的不穩(wěn)定性，都會(huì)對(duì)終端整體利益的穩(wěn)定性帶來(lái)沖擊。第三，許多消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的第一個(gè)信息來(lái)源，不是大眾媒體，而是零售商、店員、促銷員的提醒，所以在區(qū)域銷售組織設(shè)置方面采用人海戰(zhàn)術(shù)，在終端派駐大量的促銷人員，對(duì)消費(fèi)者提供更為專業(yè)化的服務(wù)，提升終端的服務(wù)水平。第四，蒙牛通過(guò)各

11、種具有影響力的廣告宣傳和事件營(yíng)銷對(duì)終端進(jìn)行品牌支持。最后，蒙牛對(duì)終端建設(shè)投入巨大，從而提高了終端的積極性和主動(dòng)性。 蒙牛公司不但建立了嚴(yán)格科學(xué)的渠道制度，并且通過(guò)強(qiáng)有力的執(zhí)行力保證了渠道政策的順利貫徹，使其不至于流于形式，不按潛規(guī)則辦事，實(shí)實(shí)在在的發(fā)揮了制度在渠道建設(shè)中的重要指導(dǎo)作用。蒙牛公司分銷渠道的特點(diǎn) 別的企業(yè)需要用幾十年才能達(dá)到的企業(yè)規(guī)模和效益，蒙牛用短短 7 年時(shí)間就完成了，而這種能力的培養(yǎng)卻沒(méi)有半點(diǎn)捷徑可走，蒙牛模式已經(jīng)成為企業(yè)界津津樂(lè)道的話題。除了產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)性，價(jià)格的低廉性，促銷的靈活性之外，渠道也顯示出很多特性，成為支撐蒙牛高速運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件之一。主要表現(xiàn)為：創(chuàng)新性、變化性、適

12、應(yīng)性和諧性。 第一節(jié) 渠道的創(chuàng)新性 渠道的創(chuàng)新性是影響公司營(yíng)銷效率的關(guān)鍵。蒙牛公司在這方面表現(xiàn)的尤為突出，其渠道創(chuàng)新性主要表現(xiàn)為分銷策略、分銷商制的選擇以及分銷制度三個(gè)方面。 一、分銷策略的創(chuàng)新 蒙牛在從建立伊始就屢出奇招，先做市場(chǎng)，再做產(chǎn)品。從宏觀上，這種由上而下由高到低的梯度推進(jìn)巧用了品牌示范效應(yīng)在渠道建設(shè)中的作用，一旦攻克一線市場(chǎng)，形成了知名品牌的形象，二線市場(chǎng)也迅速跟進(jìn)，然后三線及以下的市場(chǎng)紛取囊中。在微觀層面上，蒙牛充分考慮到自身攻占一線城市的劣勢(shì)，采用反梯度的方式，由簡(jiǎn)到繁、由易到難、由小到大。先做小區(qū)小店再到小區(qū)超市，然后觸及中型超市，最終功成大型超市，從而使產(chǎn)品得到了重要城市消

13、費(fèi)者的認(rèn)可。這樣一反一正，最終引領(lǐng)蒙牛享譽(yù)全國(guó)。 二、分銷商制選擇的創(chuàng)新 蒙牛在省會(huì)城市選用分公司制，但是在其他大中型城市則選用經(jīng)銷商制。三、制度的創(chuàng)新 蒙牛從建立伊始，不斷完善自身的渠道制度建設(shè)，現(xiàn)今為止，已經(jīng)建立了一整套完善可行的渠道制度，從渠道成員的選擇、培訓(xùn)、管理、評(píng)估到渠道沖突的解決，事無(wú)巨細(xì)。其次，要大膽運(yùn)用先進(jìn)的管理模式。蒙牛大膽引用了海爾的市場(chǎng)鏈和索酬索罰的管理理論，通過(guò)一系列的改造使其成為適應(yīng)自身發(fā)展的利器，鞭策員工的教鞭，積極調(diào)動(dòng)了員工的工作創(chuàng)造積極性。第二節(jié) 渠道的變化性市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)不變的規(guī)則是市場(chǎng)永遠(yuǎn)在變化，因此企業(yè)的營(yíng)銷策略特別是渠道策略一定要根據(jù)市場(chǎng)的變化適時(shí)做出調(diào)

14、整，蒙牛公司靈活的將自身特點(diǎn)、市場(chǎng)規(guī)則和理論成果有效的結(jié)合起來(lái)，靈活的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化。其變化性具體體現(xiàn)在分銷模式的變化和渠道類型的變化。 一、分銷模式的變化。 蒙牛逐漸由區(qū)域總代理制的分銷渠道模式開(kāi)始向深度分銷的模式轉(zhuǎn)變。初期對(duì)渠道的管理只是簡(jiǎn)單的鋪貨和回款，而從 2004 年開(kāi)始，專注于渠道建設(shè)，大力推行深度分銷模式。 二、渠道類型的變化。 蒙牛在原有分銷的基礎(chǔ)上又加入了直銷，使渠道呈現(xiàn)出分銷為主，直銷為輔的特點(diǎn)，蒙牛于 2005 年開(kāi)始推行加盟制。蒙牛推出的加盟方式有兩種，一種是負(fù)責(zé)一個(gè)片區(qū)的加盟商，另一種是直接做專賣的個(gè)體加盟店。前者對(duì)后者有管轄權(quán)和配貨權(quán)，兩者都與以往的區(qū)域經(jīng)銷商并

15、存。 第三節(jié) 渠道的適應(yīng)性我國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，市場(chǎng)不成熟，同時(shí)乳業(yè)又是一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)，因此渠道的建設(shè)不但要在宏觀上適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情和行業(yè)的發(fā)展，又要在微觀上適應(yīng)不同地區(qū)發(fā)展的具體要求。 一、建設(shè)適合我國(guó)國(guó)情和行業(yè)發(fā)展的分銷渠道1、中國(guó)的乳業(yè)處于朝陽(yáng)狀態(tài)，乳業(yè)企業(yè)的發(fā)展歷史較短，針對(duì)理論方面的研究匱乏，而國(guó)外先進(jìn)的乳業(yè)渠道模式在國(guó)內(nèi)沒(méi)有成熟的物流和法律法規(guī)的管制作支持，所以無(wú)法復(fù)制。在管理方式、渠道模式、顧客服務(wù)等方面沒(méi)有可操作性的理論或?qū)嵺`的指引。 2、中國(guó)適應(yīng)物流業(yè)發(fā)展的管理體制尚未建立起來(lái)，物流服務(wù)體系建設(shè)滯后，管制嚴(yán)格，很大程度上制約中國(guó)物流業(yè)的發(fā)展。3、國(guó)內(nèi)的零售終端與國(guó)外的終端有

16、較大的差距。結(jié)合以上幾點(diǎn)可以看出，我們不能盲目的學(xué)習(xí)國(guó)外的渠道控制模式，根據(jù)國(guó)情和目前行業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，不僅不能放松對(duì)渠道的控制，反而應(yīng)該抓緊。在中國(guó)的市場(chǎng)化程度不高的條件下，只有牢牢抓緊乳品渠道的控制權(quán)才能不至于使產(chǎn)品在渠道的流通中離消費(fèi)者越來(lái)越遠(yuǎn)。 二、建立適合不同地區(qū)發(fā)展?fàn)顩r的渠道模式 受政策、自然條件、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和勞動(dòng)力素質(zhì)等因素的綜合影響，目前，中國(guó)零售業(yè)發(fā)展存在比較明顯的失衡狀況，主要表現(xiàn)在兩方面。一方面，中國(guó)31個(gè)省、市、自治區(qū)零售業(yè)呈現(xiàn)發(fā)展非均衡性和顯著的區(qū)域性特征；另一方面，在同一區(qū)域內(nèi)，不同城市間的發(fā)展差距較大。 蒙牛深入研究中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，選擇以深度分銷模式為主，其他類

17、型分銷模式為輔的渠道模式。蒙牛在重點(diǎn)城市實(shí)行關(guān)鍵客戶和深度分銷結(jié)合的模式，針對(duì)巨型零售商采用了關(guān)鍵客戶的渠道模式，針對(duì)關(guān)鍵客戶建立詳細(xì)的大客戶檔案，針對(duì)性的加強(qiáng)服務(wù)和管理，對(duì)其他類型的終端實(shí)行深度分銷的模式。針對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的終端特點(diǎn)，蒙牛采用區(qū)域代理的渠道模式，最大限度的利用其品牌效應(yīng)，節(jié)約渠道成本和銷售成本。在中小型城市嚴(yán)格推行深度分銷模式。 第四節(jié) 渠道的和諧性渠道的和諧性具體體現(xiàn)在蒙牛與其渠道成員建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟是近年來(lái)分銷渠道研究的最新理論成果，為了最大限度的向消費(fèi)者傳遞價(jià)值，“合作雙贏”成為建設(shè)成熟渠道關(guān)系的主題。蒙牛深入學(xué)習(xí)和研究了渠道關(guān)系建設(shè)的相關(guān)理論，將理論與實(shí)踐相結(jié)

18、合，致力于與渠道成員建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，使理論成果產(chǎn)生了巨大的生命力。 一、通過(guò)服務(wù)加強(qiáng)與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系是一項(xiàng)具有長(zhǎng)久性和持續(xù)性的工作，只有提高渠道成員的滿意度才能加深與渠道成員的感情，蒙牛通過(guò)加強(qiáng)對(duì)渠道成員的服務(wù)來(lái)建立與渠道成員的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。 1、加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)蒙牛善于整合利用各路資源與關(guān)系，與經(jīng)銷商結(jié)成了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。有關(guān)資料顯示，80的經(jīng)銷商對(duì)蒙牛有極高的忠誠(chéng)度。蒙牛通過(guò)以下方法加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)：首先，蒙牛充分利用了行業(yè)和自身的魅力。牛奶行業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，為蒙牛創(chuàng)造了極大的發(fā)展空間，蒙牛也為經(jīng)銷商創(chuàng)造了極大的銷售空間，蒙牛的飛速發(fā)展不但極大的

19、滿足了經(jīng)銷商的主力本能，而且還在不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，為經(jīng)銷商將來(lái)的發(fā)展奠定了夯實(shí)的基礎(chǔ)。其次，蒙牛對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行計(jì)劃和量化相結(jié)合的管理，極大節(jié)約了經(jīng)銷商的資金和時(shí)間以及人員等資源。這種科學(xué)的量化管理為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的健康長(zhǎng)期的發(fā)展提供了保證，從而保證了經(jīng)銷商的長(zhǎng)期穩(wěn)定的利益。再者，對(duì)分銷系統(tǒng)數(shù)據(jù)的電子化管理控制極大的提高了經(jīng)銷商與廠家進(jìn)行溝通的頻率，降低了溝通所需要的時(shí)間，也提高了溝通的準(zhǔn)確性和有效性。最后，通過(guò)促銷對(duì)經(jīng)銷商給予支持。蒙牛熱衷于事件營(yíng)銷及廣告營(yíng)銷的促銷手段以達(dá)到很好的效果來(lái)動(dòng)銷售，增加經(jīng)銷商的利潤(rùn)。對(duì)促銷活動(dòng)，也賦予了經(jīng)銷商一定的參與權(quán)來(lái)體現(xiàn)公司對(duì)經(jīng)銷商的重視和關(guān)懷。 2、加強(qiáng)了對(duì)終端

20、的服務(wù)蒙牛意識(shí)到終端在渠道中的地位，并逐漸演生出了著名的“品牌最后一公里”理論：銷售終端是離消費(fèi)者身體最近的地方，售后服務(wù)是離消費(fèi)者心最近的地方。這是品牌的最后一公里。通過(guò)加強(qiáng)對(duì)渠道成員的服務(wù)，提高了渠道成員對(duì)公司的忠誠(chéng)度和滿意度，滿足了公司的高速發(fā)展對(duì)渠道支持的要求，在現(xiàn)實(shí)中實(shí)踐了戰(zhàn)略聯(lián)盟理論對(duì)渠道建設(shè)的強(qiáng)大推動(dòng)力。 二、建立健康的企業(yè)生態(tài)圈戰(zhàn)略聯(lián)盟的高級(jí)階段首先，在分銷渠道中蒙牛實(shí)行“曲線戰(zhàn)略”，長(zhǎng)期致力于對(duì)經(jīng)銷商和零售商的文化滲透，通過(guò)堅(jiān)持將學(xué)習(xí)蒙牛文化當(dāng)作培訓(xùn)的重點(diǎn)，以及專門(mén)針對(duì)經(jīng)銷商和零售商辦雜志并定期發(fā)放，將經(jīng)銷商和零售商納入到蒙牛的文化培養(yǎng)體系中，使經(jīng)銷商和零售商深入了解蒙牛的文

21、化，理解蒙牛精神，最后到認(rèn)同蒙牛的價(jià)值觀和發(fā)展觀，以達(dá)到潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的效果。其次，蒙牛致力于生態(tài)圈中各個(gè)鏈條的健康有序的發(fā)展，不被短期的利潤(rùn)左右，盲目的擴(kuò)大生產(chǎn)鼓勵(lì)多產(chǎn)多銷，而是根據(jù)市場(chǎng)的需求，做出理性的判斷，有力的協(xié)調(diào)了供產(chǎn)銷的可持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。與伊利公司分銷類比公司蒙牛伊利渠道結(jié)構(gòu) 蒙牛采用了三層渠道的分銷結(jié)構(gòu)，即生產(chǎn)商分銷商二級(jí)批發(fā)商零售商，遵循了傳統(tǒng)的乳品分銷結(jié)構(gòu)，每個(gè)事業(yè)部分別負(fù)責(zé)本部旗下的分公司和經(jīng)銷商，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)二級(jí)批發(fā)商、組織購(gòu)買者以及大型的零售終端，二級(jí)批發(fā)商負(fù)責(zé)中小型零售終端，包括中小型超市、倉(cāng)儲(chǔ)式商店、西餅屋等。分公司下設(shè)渠道組織與經(jīng)銷商制下設(shè)

22、組織一致。 伊利在渠道銷售上采用多級(jí)分銷模式，并在全國(guó)建立幾個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)有分銷商、經(jīng)銷商和零售商。伊利的市場(chǎng)是以經(jīng)銷商為主的市場(chǎng)，他的管理必然要延伸到縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)的每個(gè)分銷商。在分銷模式的同時(shí)，伊利還在某些特定產(chǎn)品的銷售上采用直銷模式。特別是近兩年，伊利加快了建立直銷渠道的步伐。尤其是在北京地區(qū)，已有70%的產(chǎn)品是通過(guò)直銷銷售出去的；在上海，伊利冰激凌銷售以及全部由直銷代替了代理制，并且正在籌建牛奶的直銷網(wǎng)絡(luò)。分銷渠道圖渠道控制方式牛根生選擇“財(cái)散人聚”策略，通過(guò)讓經(jīng)銷商以及管理團(tuán)隊(duì)參股，以資本為紐帶，團(tuán)結(jié)了一群對(duì)蒙牛忠心耿耿的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。不過(guò)，并不是蒙牛所有的經(jīng)銷商均參股。除了這種緊密型的渠道管理方式外，蒙牛同時(shí)采取一種松散型的合同模式管理更多的經(jīng)銷商，通過(guò)合同契約約定來(lái)進(jìn)行合作。在這種關(guān)系中，蒙牛通過(guò)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)激勵(lì)和廣闊的利益空間來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商的鼓勵(lì)和掌控。 蒙牛的渠道采用了直營(yíng)公司和經(jīng)銷商并行的策略。當(dāng)?shù)劁N