支持集團(tuán)戰(zhàn)略的財務(wù)管理實(shí)踐

1、具有335年光輝歷史的中華老字號北京同仁堂，通過用友集團(tuán)財務(wù)管理方案， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，支持同仁堂集團(tuán)以每年 20%的速度高度增長。一、百年老字號-同仁堂集團(tuán)簡介北京同仁堂創(chuàng)辦于康熙八年（公元1669年），經(jīng)過1956年的公司合營，1966 年的所有制改造，1992年的成立集團(tuán)公司，到2001年形成了現(xiàn)在同仁堂集團(tuán) 有限責(zé)任公司。同仁堂集團(tuán)下屬的同仁堂股份有限公司，在上交所A股上市，由于運(yùn)營良好業(yè)績優(yōu)良，年年入選最具有發(fā)展前提的企業(yè)。另外，同仁堂集團(tuán)在香港創(chuàng)業(yè)版上市的同仁堂科技發(fā)展股份有限公司，也因出色的業(yè)績表現(xiàn)，入選 2002年3月推出的港交所創(chuàng)業(yè)板指數(shù)的股票。北京同仁堂秉承 炮制雖

2、繁必不敢省人工，品為送貴必不敢減物力，修合無人見， 存心有天知?！钡慕?jīng)營理念，發(fā)揚(yáng)國藥精粹，推出了一些品質(zhì)優(yōu)異的中成藥品， 例如同仁堂烏雞百鳳丸，感冒清熱顆粒，安宮牛黃丸，牛黃解毒片。經(jīng)過300多年的積累，特別是集團(tuán)公司成立后的 10年迅猛發(fā)展，目前同仁堂 集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)50多億，并且在境內(nèi)、境外開設(shè)了 300多家分店。涉足的 行業(yè)除中醫(yī)藥的生產(chǎn)和銷售外，還有化妝品、保健食品，廣告公司等。同仁堂的戰(zhàn)略定位就是以現(xiàn)代中藥為核心， 發(fā)展生命健康產(chǎn)業(yè)，成為國家馳名的 現(xiàn)代中醫(yī)藥集團(tuán)。目標(biāo)概括來講就是奮斗十年雙加零，即到2010年集團(tuán)銷售額、 利潤增長10倍。2004年同仁堂的工作核心就是三抓、兩突

3、出，三破題。三抓就是抓基礎(chǔ)管理， 抓發(fā)展項(xiàng)目，抓經(jīng)濟(jì)效益。兩突出就是突出同仁堂文化，突出工作落實(shí)。三破題 就是如何在發(fā)展中保證經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，如何在發(fā)展中保證同仁堂形象，如何在發(fā) 展中保證資源共享、整體受益。可以看出同仁堂的戰(zhàn)略正在發(fā)生轉(zhuǎn)型，內(nèi)部層次定位是小機(jī)關(guān)多實(shí)體，大集團(tuán)， 對集團(tuán)的定位就是負(fù)責(zé)做大做強(qiáng)同仁堂。子公司是復(fù)雜生產(chǎn)管理的公司，負(fù)責(zé)企 業(yè)的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的發(fā)展。為配合集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略，財務(wù)的戰(zhàn)略就是負(fù)責(zé)非主營 業(yè)務(wù)的下屬企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，以及對新成立企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派和管理。二、從核算到管理-財務(wù)工作重心的演變新管理模式下的集團(tuán)財務(wù)主要工作：集團(tuán)本部的財務(wù)核算、財務(wù)工作核查-抓基礎(chǔ)管理。

4、集團(tuán)本部財務(wù)工作的重心從 本部經(jīng)費(fèi)的核算向集團(tuán)財務(wù)的管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變。例如對資本運(yùn)作和投融資的管理， 對下面企業(yè)進(jìn)行業(yè)績考評。集團(tuán)資本運(yùn)作的籌投資管理-抓發(fā)展項(xiàng)目。下屬單位的經(jīng)營業(yè)績考評-抓工作落實(shí)、保證經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量集團(tuán)業(yè)務(wù)變革的資源支持與服務(wù)保障-資源共享、整體受益，適應(yīng)業(yè)務(wù)組織架構(gòu) 的調(diào)整。集團(tuán)財務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)2004年集團(tuán)財務(wù)有兩個中心工作：就是對子公司進(jìn)行有償使用集團(tuán)資產(chǎn)的監(jiān)督 管理，例如品牌和藥品字號等，制定一個無形資產(chǎn)管理辦法；還有就是確保集團(tuán) 投資收益的實(shí)現(xiàn)，重點(diǎn)在于對投資收益如何計算，如果有復(fù)雜的投資關(guān)系的時候 如何計算。如何保證及時足額上交。三、動因-戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的財務(wù)管理困惑因

5、為上述的工作目標(biāo)要求，同仁堂的集團(tuán)財務(wù)部感到了壓力和困難。首先，同仁堂的規(guī)模在快速擴(kuò)張，在擴(kuò)張的時候一定有財務(wù)風(fēng)險。因?yàn)榧瘓F(tuán)已經(jīng) 退出了具體的經(jīng)營，即放棄了事中實(shí)時控制， 而變成指導(dǎo)管理，那么如何事前規(guī) 避集團(tuán)的風(fēng)險？其中之一就是信貸和擔(dān)保的風(fēng)險。企業(yè)在不停的運(yùn)作需要資金， 但是有些企業(yè)是剛剛成立的或者是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的原因，不足以在銀行取得信 貸，就需要集團(tuán)擔(dān)保，擔(dān)保就有風(fēng)險。還有就是投資的風(fēng)險，我們在投資的時候 要高回報就會有高風(fēng)險。另外就是在不停的理順集團(tuán)內(nèi)部的關(guān)系，理順人員、理順資產(chǎn)，其處理過程也是有風(fēng)險的。而這些風(fēng)險恰恰是我們財務(wù)非常關(guān)注的。其次，由于集團(tuán)不直接干預(yù)子公司經(jīng)營，卻要保證

6、集團(tuán)的收益。怎樣保證子公司的數(shù)據(jù)是真實(shí)、準(zhǔn)確的？因?yàn)榧瘓F(tuán)的所有報表分析都是基于子公司數(shù)據(jù)真實(shí)的基 礎(chǔ)上進(jìn)行。更為突出的矛盾就是人力資源配備的矛盾。 一方面集團(tuán)財務(wù)人員在縮減，現(xiàn)在只 十個財務(wù)人員，而另一方面在追求管理質(zhì)量的不斷提高。面對工作越做越多，越做越好，但是人又不能增加的情況，就產(chǎn)生了一個需求，就是需要得到軟件工具 的支持，要選擇適當(dāng)?shù)男畔⒒桨?。四、行?選擇用友集團(tuán)財務(wù)管理方案那么北京同仁堂集團(tuán)為什么選擇了用友軟件呢？這基于以下幾個理由：首先，方案滿足現(xiàn)實(shí)管理的模式以及正在不斷變化和完善的未來目標(biāo)模式的需 求。我們需要做的就是遠(yuǎn)程財務(wù)控制， 能夠通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管子公司，而且實(shí)現(xiàn)快速 的財

7、務(wù)合并匯總，特別是復(fù)雜的投資關(guān)系可以正確合并， 還要進(jìn)行綜合的業(yè)績評 價分析。其次，方案具有快速可實(shí)現(xiàn)的特性，必須很快就要上線，見到應(yīng)用效益。第三，從方案實(shí)施的成本考慮最優(yōu)投入產(chǎn)出。因?yàn)榧瘓F(tuán)子公司中，有許多單位都使用用友軟件，財務(wù)人員不需要重新學(xué)很多東西， 而且歷史的數(shù)據(jù)和好的核算方 法都可以繼承下來，并進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。還有在軟件的部署方面，采用網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用， 軟件只是安裝集團(tuán)總部，通過集團(tuán)下發(fā)財務(wù)規(guī)范，集團(tuán)公司就是相當(dāng)于一個服務(wù) 器。另外，維護(hù)成本也可以降低，因?yàn)檐浖佳b在集團(tuán)公司，如果有維護(hù)的話就不用全國各地跑，直接在公司做維護(hù)就可以了 第四，很重要的一點(diǎn)，就是北京同仁堂集團(tuán)和用友公司結(jié)成了一個戰(zhàn)略合作關(guān)系， 用友公司將提供適應(yīng)同仁堂不斷發(fā)展變化的信息化解決方案。最后，用友提供專業(yè)到位的服務(wù)也是重要的因素。用友公司成立一個專門針對同 仁堂集團(tuán)的項(xiàng)目小組，快速反應(yīng)同仁堂的應(yīng)用需求，給出個性化的實(shí)施方案，和全方位的專業(yè)服務(wù)和培訓(xùn)。同仁堂集團(tuán)財務(wù)管理項(xiàng)目從2003年的7月開始啟動，涉及8大子公司和300 多家分支機(jī)構(gòu)。由用友集團(tuán)負(fù)責(zé)整體應(yīng)用方案策劃，北京分公司負(fù)責(zé)具體的實(shí)施 和落實(shí)，同仁堂集團(tuán)和所有子公司一起啟動上線。五、結(jié)果-集團(tuán)財務(wù)管理項(xiàng)目效益的分享 歷經(jīng)近三個月的項(xiàng)目實(shí)施，基本達(dá)到了為決策層