DB與DBB交易方式下工程項目績效比較研究

1、DB與DBB交易方式下工程項目績效比較研究                        內(nèi)容提要 工程項目交易方式是工程項目績效的關(guān)鍵影響因素之一。本文參照美國建筑業(yè)研究所(CII)的有關(guān)研究成果，從成本、進度、安全、變更和返工五方面構(gòu)建了工程項目績效評價指標(biāo)體系，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對比分析了DB與DBB交易方式下的工程項目績效差異，并討論了項目前期規(guī)劃、可建造

2、性研究、項目變更管理、信息技術(shù)應(yīng)用、團隊建設(shè)、零事故技術(shù)等項目管理活動對工程項目績效的影響。 關(guān)鍵詞 工程項目交易方式 項目績效DB DBB 一、引言 工程項目交易方式是指一個工程項目建設(shè)的基本組織模式以及在完成項目過程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某種情況下，還要規(guī)定項目完成后的運行方式。交易方式確定了工程項目管理的總體框架、項目參與各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān)，因而在很大程度上決定了項目的合同管理方式以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價。因此，業(yè)主最重要的能力是選擇恰當(dāng)?shù)墓こ添椖拷灰追绞剑腖ATHAM報告(政府與行業(yè)對英國建筑業(yè)中招標(biāo)與合同協(xié)議的聯(lián)合審查報告)將交易方式稱為進行成功項

3、目管理的基石。 目前常見的工程項目交易方式有DBB(Design-Bid-Build，設(shè)計招標(biāo)建造)、DB(Design-Bund，設(shè)計一建造)、EPCTurnkey (Engineering Procurement ConstructionTurnkey，設(shè)計采購施工交鑰匙)、DBO(Design-Build-Operate，設(shè)計一建造一運營)；CM(Con-struction Management，建設(shè)管理)、PMC(Project Management Contracting，項目管理承包)；BOT(Built-Operate-Transfer，建設(shè)一運營一移交)、PPP(Public-

4、Private-Partnership，公共私營合作制)等。本文針對應(yīng)用較為普遍的DB和DBB交易方式開展研究。根據(jù)美國設(shè)計一建造學(xué)會(Design Build Institution of America)的統(tǒng)計和預(yù)測，在1985到2015年之間，傳統(tǒng)DBB交易方式的市場份額將會從82降低到35，而DB交易方式將從5增加到55。本文參照C(Construction Industry Institute，美國建筑業(yè)研究所)的NIST GCR 02-840等研究報告，對比分析DB與DBB兩種交易方式下的項目績效，并分析對項目績效有著顯著影響的管理活動。 二、DB與DBB交易方式下的項目績效比較

5、為比較DB與DBB交易方式下的項目績效，本文從成本、進度、安全、變更和返工五方面進行對比分析，構(gòu)建的項目績效評價指標(biāo)體系如表1所示。 CII通過調(diào)查大量的工程項目，對比了DB、DBB交易方式下的項目績效。大量問卷反饋及其統(tǒng)計分析結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在采用DB交易方式的項目中，國際工程項目比國內(nèi)項目多，工業(yè)項目比房建項目多。比較兩種交易方式的項目規(guī)模，業(yè)主方的DB項目平均合同額為8050萬美元，DBB項目平均合同額為2270萬美元，業(yè)主方DB項目平均規(guī)模為DBB項目的4.15倍；承包商的DB項目平均合同額為10460萬美元，DBB項目為2410萬美元，承包商的DB項目規(guī)模為DBB項目的5倍。這反映了項目規(guī)

6、模對交易方式選擇的影響，即規(guī)模較大項目采用DB交易方式的較多。圖1為DB與DBB項目在不同成本區(qū)間所占的比例，可以看出，隨著項目規(guī)模的增大，DB項目所占比例逐漸增加。 CII采用描述性統(tǒng)計方法，對所收集的項目信息進行統(tǒng)計分析。從業(yè)主角度來看，DB項目在成本、進度、變更、返工方面的績效均比DBB項目好，這表明DB方式下，由于項目參與方之間的有效溝通以及設(shè)計與施工階段的平滑過渡，有效地縮短了項目工期，減少了項目實施過程中的范圍變更和設(shè)計變更，并降低了工程返工率，從而帶來較好的成本績效。但也有另一種可能，即由于設(shè)計與施工均由DB承包商來實施，可能并未將所有的變更和返工活動報告給業(yè)主，而是自行實施變更

7、。 從承包商的角度來看，DB項目在變更、返工方面績效比DBB項目好，在成本、進度方面績效則比DBB項目差?？赡苁怯蒁B交易模式下承包商處理變更的方式所致，因承包商同時負(fù)責(zé)設(shè)計和施工，可能并未將所有變更報告給業(yè)主，因而沒有得到在批準(zhǔn)的變更下應(yīng)得的工期延長與成本補償，從而導(dǎo)致DB項目的成本與進度績效較差。另外，DB項目的承包商需要在項目前期預(yù)測設(shè)計和施工的總體工期，存在一定的難度，而DBB項目承包商只負(fù)責(zé)設(shè)計或施工。當(dāng)DBB承包商若只負(fù)責(zé)設(shè)計時，工程總進度拖延的很多因素都不在考慮范圍內(nèi)，如材料采購的延期、不可預(yù)見的現(xiàn)場條件變化等；而只負(fù)責(zé)施工時，預(yù)測項目工期時是在詳細(xì)設(shè)計完成后，且只預(yù)測施工工期，

8、因而實際工期與預(yù)期工期的偏離不大。                             (一)成本方面 DBB交易方式下，業(yè)主可選擇的承包商范圍較大，大多采用公開招標(biāo)方式，一般以最低投標(biāo)價格或采用綜合評分方法選擇承包商，因而可通過有利的市場競爭條件來降低合同價格。同時，在詳細(xì)設(shè)計完成后才招標(biāo)選擇承包商，一般以單價合

9、同作為支付方式，這樣承包商無需承擔(dān)工程量變動所帶來的風(fēng)險，其投標(biāo)價格一般較低，而業(yè)主也不用支付工程量不確定的應(yīng)急費用。 DB交易方式下，業(yè)主一般采用總價合同作為支付方式，這樣工程量變動、設(shè)計變更和不可預(yù)見的物理條件等風(fēng)險由承包商來承擔(dān)，業(yè)主從而在早期獲得較為確定的成本。承包商同時負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工，在設(shè)計過程中就考慮到施工方法和工藝問題，因而可提高項目設(shè)計方案的可建造性，以較低的成本完成項目。 (二)進度方面 DBB交易方式下，在設(shè)計完成后招標(biāo)選擇承包商，然后進行施工，因而不能通過設(shè)計與施工的搭接進行來縮短工期。雖然業(yè)主可將項目劃分為多個階段，選擇不同的承包商進行平行作業(yè)，但隨之管理復(fù)雜性會

10、提高，各方協(xié)調(diào)相對困難。根據(jù)調(diào)查，DBB項目工期延誤率比其他交易方式要高，不能縮短項目工期成為業(yè)主選擇其他交易方式的主要原因。 DB交易方式最突出的特點就是通過設(shè)計和施工的搭接進行，有效地縮短了項目工期。同時，業(yè)主進行一次招標(biāo)選擇總承包商，與兩階段分別招標(biāo)選擇設(shè)計單位和施工承包商相比，提高了采購效率。另外，承包商在設(shè)計過程中即可安排大型長周期設(shè)備的采購，避免了因設(shè)備采購延誤造成工期拖延。承包商在簽訂總承包合同時，要確定設(shè)計施工的總工期，對業(yè)主來說，降低了工期延誤的可能性。 (三)安全方面 DBB交易方式下，由于設(shè)計方案完成才進行施工，且業(yè)主在項目設(shè)計和施工階段的參與程度較高，對項目的控制力度也

11、較強，因而可及時發(fā)現(xiàn)項目施工過程中存在的潛在風(fēng)險，并采取措施加以預(yù)防。DBB交易方式在規(guī)模較小的項目中應(yīng)用較多，產(chǎn)生安全問題的可能性應(yīng)相對較低，而調(diào)查結(jié)果卻表明在DB交易方式下人員傷亡率較低，這可能是DBB承包商資歷或?qū)椖堪踩闹匾暢潭炔蛔闼隆?DB交易方式下，承包商對項目具體環(huán)境了解更為清楚，在設(shè)計階段考慮施工方法和工藝的可行性，采用自己熟練的技術(shù)與方法，因而降低了施工過程的安全風(fēng)險。同時，DB項目的規(guī)模一般較大，復(fù)雜性相對較高，業(yè)主和承包商對項目安全更為重視，且DB合同通常包含安全激勵因素，即若發(fā)生安全事故則對承包商給予一定的懲罰，這在一定程度上也激勵了承包商加強安全管理。 (四)變更

12、方面 DBB交易方式下，因設(shè)計和施工由不同的主體來實施，設(shè)計階段雙方的溝通交流很少，設(shè)計方案可能并不利于實際施工，因而在施工過程中要進行變更改變施工工藝和方法。DBB項目的工程量變動、現(xiàn)場條件變化、設(shè)計方案的調(diào)整等風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)，在施工過程都要作為變更來實施。同時，因設(shè)計遺漏或錯誤造成的變更最終應(yīng)由設(shè)計單位負(fù)責(zé)，而施工方法的不可行在設(shè)計單位與承包商之間責(zé)任劃分不明確，這使得產(chǎn)生工程爭端的可能性較高，不利于各方的關(guān)系。 DB交易方式的變更程度比較低，在成本變更比率與進度變更比率兩個指標(biāo)上都顯著低于DBB方式，這與DB方式下承包商同時負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工緊密聯(lián)系。根據(jù)調(diào)查，DB項目的變更大多數(shù)發(fā)生

13、在設(shè)計階段，施工階段主要是業(yè)主要求造成的變更，而DBB項目的變更大多數(shù)發(fā)生在施工階段，其中主要是由于設(shè)計缺陷和不利的現(xiàn)場條件帶來的變更。由于項目變更發(fā)生的時間越晚，帶來的負(fù)面影響越多，因而DBB項目因變更造成的成本增加和工期延誤比率較大。 (五)返工方面 工程返工率是衡量項目質(zhì)量的一個重要方面，造成返工的原因主要是工程質(zhì)量不合格。DBB交易方式下，承包商根據(jù)已完成的設(shè)計方案進行施工，質(zhì)量規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)比較明確，工程返工率應(yīng)相對較低。但根據(jù)調(diào)查，DBB項目的返工率相對較高，可能原因是業(yè)主在DBB項目中參與程度較高，對項目細(xì)節(jié)了解較清晰，隨施工的進展進行階段檢查，從而造成施工過程中的返工率相對較高。&

14、#160;                            DB交易方式下，投標(biāo)邀請(Request For Proposal，RFP)只對項目功能、特征進行描述，業(yè)主要求(Employers Requirement)的詳細(xì)程度較低，業(yè)主只能根據(jù)最終驗收以及項目交付運行情況判斷項目質(zhì)量，對過程的控制程度相對較低，承包商的自

15、主余地較大，施工過程中的返工較少。同時，承包商在設(shè)計階段會根據(jù)實際情況，充分考慮施工中可能遇到的問題，從而降低返工的可能性，使得DB項目的返工成本比率和返工工期比率顯著低于DBB項目。 三、DB和DBB交易方式下項目管理活動對績效的影響分析 在項目實施過程中，通過有效的項目管理，對過程進行監(jiān)督和控制，能夠提高工程項目績效，從而滿足或超出利益相關(guān)者的要求。CII的研究報告中，分析了六種對項目績效有影響的項目管理活動： 一是項目前期規(guī)劃，指為業(yè)主提供足夠的信息來評估項目風(fēng)險以及分配資源，從而增大項目成功可能性的活動，包括組成項目團隊、選擇方案和場址、定義項目范圍等。 二是可建造性研究，指將規(guī)劃、設(shè)

16、計、施工、運營各階段所需知識有效融合，在最佳的成本效益水平上實現(xiàn)項目總體目標(biāo)。 三是項目變更管理，指對項目范圍變更(包括場址變化、擴大項目范圍等)和設(shè)計變更(指由于不可預(yù)見的現(xiàn)場條件、加速施工等導(dǎo)致的變更)的管理控制。 四是信息技術(shù)應(yīng)用，通過現(xiàn)代化的信息技術(shù)，加強項目規(guī)劃、設(shè)計、采購、施工、運營等各階段項目參與方的信息交流與分享，同時利用編碼技術(shù)對工作、材料、設(shè)備、員工等進行編碼，從而方便進行控制與管理工作。 五是團隊建設(shè)，即以項目為中心，在項目參與各方間形成共同的目標(biāo)，相互信任與依賴，并保持各自獨立性，提高項目團隊解決問題的能力。 六是零事故技術(shù)，包括現(xiàn)場安全機制的形成、實施與監(jiān)督，通過合同

17、中的安全激勵因素促進安全意識環(huán)境的形成，從而實現(xiàn)零事故。 在問卷調(diào)查中，被調(diào)查者針對各種項目管理活動的實際應(yīng)用情況進行打分，1表示沒有進行相關(guān)管理活動或執(zhí)行力度較差，10表示進行了詳盡的計劃并嚴(yán)格執(zhí)行。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，DB項目在所有項目管理活動方面都有較好的表現(xiàn)，尤其在項目前期規(guī)劃、可建造性研究與項目變更管理三項管理活動上有顯著優(yōu)勢。綜合分析統(tǒng)計結(jié)果，DB與DBB項目的項目前期規(guī)劃、項目變更管理、零事故技術(shù)三項管理活動所得分值較高，表明業(yè)主和承包商在項目實施過程中都更為注重這三項管理活動。業(yè)主和承包商應(yīng)加強對可建造性研究、團隊建設(shè)、信息技術(shù)應(yīng)用的重視，注重在項目全生命期內(nèi)總體分析其成本一效益值，

18、同時在項目實施過程中加強各方之間的信息交流與共享，使項目相關(guān)信息在項目團隊內(nèi)能迅速、有效地進行溝通與反饋，從而有利于項目更好地進行。 通過分析不同交易方式下的項目管理活動對績效的影響，將各項管理活動按其應(yīng)用情況進行分類，對比分析不同應(yīng)用情況下的各種績效指標(biāo)值之間的差異，得出管理活動和績效之間的對應(yīng)關(guān)系如表2所示。調(diào)查結(jié)果顯示，對于業(yè)主的DB和DBB項目，項目前期規(guī)劃和項目變更管理對成本的影響最大，其中有效的項目前期規(guī)劃使DB項目的施工成本降低15.1，使DBB項目的施工成本降低12.1；對于承包商的項目，項目變更管理對成本的影響最大，有效的項目變更管理使DB項目施工成本降低23.1，使DBB項目的總成本降低12.1，而零事故技術(shù)使施工成本降低24.5。綜上可以發(fā)現(xiàn)項目前期規(guī)劃、項目變更管理和零事故技術(shù)對工程項目成本的影響較大，而這也是業(yè)主和承包商在項目實施過程中較為注重這三項管理活動的原因。 項目管理活動對于業(yè)主和承包