《激勵管理者》

1、.激勵激勵.激勵l定義：管理者透過某些手段來刺激員工需求，使其產(chǎn)生行為動機，並進而產(chǎn)生與組織目標一致的行為。l激勵作用：個體與環(huán)境互動後的結果個體為目標努力的強度、方向、及持久的過程l激勵的三大要素：強度：個體努力的強弱程度方向：個體努力的方向是否與組織一致持久度：個體能維持努力多久的程度.激勵理論的分類1l早期理論：需求層級理論X,Y理論二因子理論l當代理論：ERG理論三需求理論目標設定理論增強理論公平理論期望理論激勵理論的分類2內(nèi)容模式程序模式強化模式主 要 理 論 內(nèi) 容1.需求階層理論 （A. H. Maslow）2.二因子理論 (F. Herzberg)3. 三需求理論 (Atkin

2、son & McClelland)4.ERG理論 (Alderfer)5.成熟理論 (Argyris)6.目標設定理論 (Locke)1.刺激反應模式2.期望理論 (Vroom)3.公平理論 (Adams)1.強化理論 (Skinner)2.行為調(diào)適理論 (Luthans)說明討論引發(fā)激利行為的因素，著重於需求的內(nèi)涵注意到行為paten的選擇，著重在需求被激發(fā)的過程討論外在刺激對人類行為的影響 需 求 理 論 動 機 理 論 激 勵 理 論.Maslow 需求層級理論l假設人有五大層級的需求：自我實現(xiàn)：包括自我成長、發(fā)揮個人潛能、以及實踐理想等需求。尊嚴需求：包括內(nèi)在的尊嚴因素，如自尊

3、、自主權、成就感；外在的尊敬因素，如身分地位、受人重視。社交需求：包括情感、歸屬、被人接納及友誼等安全需求：保障身心不受害的需求生理需求：包括飢餓、口渴、蔽體等需求高低.二因子理論l又稱為激勵保健因子理論l二因子理論的缺點：研究方法上的限制滿意度的測量不夠全面忽略情境變數(shù)不滿足滿足激勵因子保健因子.需求理論的實務運用：工作滿意度l意指員工對本身工作的滿意程度lRobbins(1992)定義為：員工認為工作應得報償與其實際報償間之差距l(xiāng)滿意度的測量工具：Weiss ,Davis, England and Lofgurist (1967)編製之明尼蘇達滿意問卷(Minnesota Satisfac

4、tion Questionnaire；MSQ)。吳靜吉、廖素華根據(jù)上述量表之短題本編修及翻譯成另一份20題的MSQ中文版短題本。.變數(shù)定義與衡量l內(nèi)在滿足：指個人目前工作所能給予的成就感、責任感，工作的穩(wěn)定性、安全感，在社會上的地位及所工作的道德價值等方面的滿意程度。l包括2,3,5,8,9,10,11,15,16,18,19,20共12題。l量表採李克特的五等級尺度來衡量，由非常滿意（5）到非常不滿意（1）計分，題項分數(shù)加總為內(nèi)在滿足構面分數(shù)。l整體滿足：由上述內(nèi)、外在滿足題項加總而成。l外在滿足：指個人目前工作的升遷性，報酬與讚賞，組織的政策與實施，技術督導，以及人際關係好壞等方面的滿意程

5、度。l包括1,4,6,7,12,13,14,17共8題。l量表採李克特的五等級尺度來衡量，由非常滿意（5）到非常不滿意（1）計分，題項分數(shù)加總為外在滿足構面分數(shù)。.三需求理論.X,Y理論l經(jīng)理人基於本身對人性的假設來對待員工X理論假設（負面觀點）：低層需求主宰員工l員工不愛工作，會逃避工作l須以懲罰的方式來強迫、控制、或威脅員工朝組織目標努力l員工會逃避責任，並盡可能聽命行事l多數(shù)員工把工作保障放第一位，缺乏雄心壯志Y理論假設（正面觀點）：高層需求主宰員工l員工視工作如娛樂般自然l員工若認同工作目標，將能自我監(jiān)督及控制l一般員工會學習如何承擔職責，甚至主動擔負職責l每個員工均能提出創(chuàng)新見解，不

6、只限於管理階層.X,Y理論的實務運用：組織公民行為l意指員工主動、額外地作出對組織有利的行為lOrgan（1990）定義為：員工基於自由裁量，所表現(xiàn)出有助於提升組織績效，但卻與組織正式獎酬系統(tǒng)無相關且非屬於員工工作說明書或角色規(guī)範中之行為。 l組織公民行為的測量工具：Organ（1988）提出利他行為(altruism)、事前知會(courtesy)、運動家精神(sportsmanship)、盡職行為(conscientiousness)與公民道德(civic virtue)五構面Coleman & Borman（2000）透過因素分析與集群分析，將以上五構面重新分為人際間的公民績效、

7、組織中的公民績效以及工作的盡責行為三構面。吳崇賓（2002）、劉嘉雯（2003）等人將上述量表修訂整理成23題，並重新規(guī)納出組織認同、工作盡責、及人際互動三構面。 .變數(shù)定義與衡量l組織認同（19題）：指組織成員對組織的忠誠與盡責等對組織整體有利的行為表現(xiàn)。l工作盡責（1623題）：指組織成員對工作所投入與付出的努力與熱誠等。l人際互動（1015題）：指組織成員之間主動協(xié)助與溝通協(xié)調(diào)等方面的互動關係，包括人際間的利他行為與盡責行為。 l量表採李克特的五等級尺度來衡量，由非常同意（5）到非常不同意（1）計分。各構面題項分數(shù)加總為各構面分數(shù)，三個構面分數(shù)的總和即為組織公民行為量表總分。.ERG理論

8、l由 Alderfer, C.提出，為Maslow需求理論的延伸l包括三種需求層級：生存需求：維持生存的基本需求l相當於Maslow的生理和安全需求關係需求：想維持重要人際關係的需求l相當於Maslow的社交和尊敬需求的外在部份成長需求：個人追求自我發(fā)展的欲望l相當於Maslow尊敬需求的內(nèi)在部份及自我實現(xiàn)需求lERG與Maslow需求理論相異處：ERG認為人可能會有數(shù)種需求，並非Maslow的單一需求高層次需求無法滿足，將退而求取低層次需求的滿足 (挫折-退化)低層次需求未必需要先滿足才能追求高層次需求.當代激勵理論lERG理論l三需求理論l目標設定理論l增強理論l公平理論l期望理論.Mas

9、low需求層級理論Alderfer ERG理論Herzberg 二因子理論McClelland三需求理論.目標設定理論l認為明確、富挑戰(zhàn)性、具回饋性的目標對績效的確有顯著的影響。l重要論點：組織必須訂定目標以激勵、並引導員工行為訂定目標時最好有執(zhí)行人員參與具挑戰(zhàn)性的目標最具激勵作用目標必須時常檢討並注意進度l良好目標的特性(AMCR)：可達成(A)、可衡量(M)、可承諾(C)、可報償(R).有效的目標特徵.圖3-4.目標設定裡論的實務運用：目標管理l四大要素：具體目標參與決策完成期限績效回饋l施行程序：目標設定l長期策略目標l組織整體目標l部門目標l個人目標行動規(guī)劃控制與校正定期檢討.增強理論

10、.圖2-3.圖2-4.增強理論的實務運用：激勵獎金制度激 勵 獎 金激 勵 工 作 的 程 序個人績效獎金群體績效獎金組織績效獎金高階管理者績效獎金績 效強化強化強化強化.公平理論.圖3-3.公平理論的實務運用：薪資制度(1/2)l員工對公平薪資的認知付出(inputs)個人自覺對工作的努力程度收穫(outcomes)個人由工作付出中所得到的報酬(例如薪水)員工比較之參考對象l不同公司做相同工作的人l同公司做不同工作的人同公司做相同工作的人.公平理論的實務運用：薪資制度(2/2)l員工的比較過程：l付出=收穫時，員工認為公平，沒有改變。l付出收穫時，員工認為不公平時：減少努力增加其他收穫(偷竊

11、)離職說服自己說服他人選擇其他參考對象.降低不公平感覺的方式.期望理論.圖3-2.其他需考量變數(shù)發(fā)揮的機會l期望理論修正：P = f (A M )績效績效激勵激勵能力能力機會機會.期望理論的實務運用：績效考評制度l績效評估的策略選擇l績效評估流程l完善績效評估系統(tǒng)的特徵l有效績效評估的準則 l績效評估方法 l績效評估的問題與克服方法.定義重要績效項目定義重要績效項目說明公司重要的具體績效項目績效評估績效評估公司利用績效評估衡量重要績效項目之表現(xiàn)提供績效回饋提供績效回饋公司於績效會議告訴員工績效評估結果,使員工知道如何改進以更符合公司目標問題解決問題解決報酬報酬績效管理的程序.績效管理與績效評估

12、l績效管理績效管理-管理者用來確認員工行為與產(chǎn)出對組織目標之 貢獻的過程l績效評估績效評估-員工績效具體事項的評估透過有效的績效管理可以解決績效評估的問題.績效評估的流程工作分析工作分析建立績效標準設計績效評估系統(tǒng)評定績效績效檢閱討論未來計畫討論未來計畫.有效績效評估的準則配合配合策略策略具體的具體的回饋回饋效度效度信度信度可接受性可接受性有效績效有效績效評估準則評估準則績效管理系統(tǒng)必須專注在能支援組織策略和目標的員工行為和態(tài)度績效評估能夠確實衡量出績效成果的程度績效評估結果的可靠度符合使用此績效評估者能夠接受的標準能使員工明白他們被預期的事項及如何達到預期事項.績效評估的問題l績效評估的知覺

13、錯誤績效評估的知覺錯誤月暈效果月暈效果由於部屬具有某項特性，使上司高估其績效?？贪逵∠罂贪逵∠髥T工具備某些特性就會表現(xiàn)比較好？歸因歸因?qū)⒖冃П憩F(xiàn)歸咎於其他原因。近期效應近期效應( recency effects)會依員工最近的表現(xiàn)打分數(shù)，而可能遺忘之前的表現(xiàn)。寬大或嚴厲誤差寬大或嚴厲誤差(Leniency/Strictness errors)有些主管分數(shù)打的很鬆，有些則否。集中趨勢集中趨勢所有的員工都被評為績效平平.l熟悉所討論的問題熟悉所討論的問題 l選擇正確的評估工具選擇正確的評估工具 l訓練上司避免評分的錯誤訓練上司避免評分的錯誤 l舉行績效面談舉行績效面談l採用職能基礎績效評估模式採用

14、職能基礎績效評估模式 績效評估問題的克服方法.績效評估問題和績效管理解決辦法績效評估問題績效評估問題績效管理解決辦法績效管理解決辦法沮喪的團隊將合作成為員工績效評估的準則績效評估者互相矛盾或使用不同的準則或標準人資部門建立一個評估模式做為參考,並對管理者做訓練只能評估出非常優(yōu)秀或非常差勁的員工針對員工需要被改善的部份做特殊行為或成果的評估只能鼓勵員工達到短期目標評估程序要包含長期和短期的目標主管對員工績效有完全的決定權管理者對員工的績效評估也應被評估太過主觀評估明確具體的行為或成果產(chǎn)生情感上的痛苦專注在行為;不要批評員工;準時執(zhí)行評估為了達到使員工更加合作,公司更專注在穩(wěn)定的營運、顧客忠誠、及

15、員工發(fā)展等目標,績效管理程序不能只有做好績效評估.策略目標策略目標流程流程辦法辦法表格表格.v整體整體利用公平、客觀的考評制度，來達到適才適用的目的，並落實目標管理制度。v部門部門藉由每月、每季的考評，來檢視各部門的目標達成狀況，並作為各部門發(fā)放獎金的依據(jù)。v個人個人考評員工的績效，討論績效之衡量標準，藉此進行績效改善，並使員工升遷、薪資、懲戒與職涯發(fā)展能夠一致。.工作分析建立績效標準設計表單員工自評主管覆評結果整理與績效面談績效改善與未來目標設定晉升、獎金.v考評單位考評單位以課級或是專案為主。v考評目的考評目的落實公司整體目標管理(MBO)制度。藉以激勵員工，並提供獎金制度以及再訓練的機會

16、。v考評者考評者自評(50%)覆評(50%).部門個人自評部門主管、專案負責人個人覆評理級主管形成之評估團隊經(jīng)開會討論部門排名上一級主管標準量化指標、進度掌握狀況、工作成效利用考評表評核回饋途徑會議、面談方式書面、面談方式回饋頻率每月每季.員工年終考評表.員工季考評表.部門自評表.部門覆評表.表3-1.激勵理論與實務的配合l認同員工方案l員工投入方案l特別議題不同人員需要的激勵.認同員工方案l藉由幾種不同管道，肯定員工個人或團隊的努力成果。l認同員工方案與增強理論的連結論點：主管若能及時獎勵好行為，即能誘發(fā)該行為再次出現(xiàn)。l作法：頒獎表揚加薪獎勵提案制度.員工投入方案l一種讓員工貢獻所長，並進而激勵其致力達成組織目標的一種參與過程。l員工投入方案與激勵理論的連結X,Y理論：Y理論強調(diào)員工自主與參與（奇美）；X偏向獨裁式管理（臺塑）二因子理論：提供員工自我成長、參與決策等內(nèi)在激勵因素。