房地產(chǎn)項目目標成本管理(考核)

1、房地產(chǎn)項目目標成本管理（考核）房地產(chǎn)項目目標成本管理、目標成本的概念及內(nèi)容1. 目標成本是房地產(chǎn)企業(yè)基于市場狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營計劃， 根據(jù)預期銷售價格和目標利潤進行預先確定的，經(jīng)過努力所 需要實現(xiàn)的成本指標，是項目成本的控制標桿。2. 目標成本包括拿地成本、前期準備費用、建筑工程費、安裝工程費、 室外管網(wǎng)工程費、 園林環(huán)境費、 公建配套設施費、 開發(fā)間接費、期間費用、流轉(zhuǎn)稅費和企業(yè)所得稅。、目標成本管理的幾個階段1. 拿地階段：在項目立項決策前，根據(jù)項目定位、項目預案、土地信息和周邊市政配套情況，參考類似項目的成本數(shù)據(jù)或 已結(jié)算項目的數(shù)據(jù)進行編制，并將其作為規(guī)劃設計、方案設 計階段目標成本的參

2、照依據(jù)。2. 設計階段：設計階段是成本控制極為重要的階段，本階段能夠?qū)崿F(xiàn)的成本控制的效果占整個項目全階段成本控制效 果的比率約為75%-80%這一階段的成本控制的阻力最小， 控制成本需要進行的成本投入最低。重點關(guān)注產(chǎn)品定位，建 筑平面，基礎類型，結(jié)構(gòu)形式，結(jié)構(gòu)布置，建筑裝飾交付標準，停車方式及比率， 小區(qū)供配電方式等。 方案設計完成后， 根據(jù)規(guī)劃建筑面積、銷售建筑面積、造價建筑面積及相應建 筑指標進行編制，將其作為限額設計的依據(jù)。3. 施工階段：根據(jù)施工圖紙計算工程量，結(jié)合合同條件及市場預期確定計算單價，將其作為責任成本分解的基礎。此階 段的工程量、價計算應包括單體建筑安裝工程、配套設施工 程

3、、基礎設施工程、環(huán)境景觀工程。在編制時未有施工圖紙 的科目，可以拿地階段的目標成本為基礎進行調(diào)整。、目標成本管理機制1. 建立成本合約規(guī)劃機制，變事后統(tǒng)計為事前控制合約規(guī)劃的過程是一個漸進明晰的過程，在前期做合約規(guī) 劃時，肯定有部分費用難于明確，即所謂的規(guī)劃余量，隨著 項目的推移逐漸將規(guī)劃余量轉(zhuǎn)換為明確的合約規(guī)劃，并進 步明確為具體的合同。成本控制是以運營管理為導向，希望對預計要簽訂的合同進 行事前控制，因此按照“合同分類”思想構(gòu)建控制科目，將目標成本按預計要簽的合同大類進行分解；同時將目標成本落 在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距， 分析原因，制定改進措施。實到具體的責任部門

4、，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并按控制科目樹（合同類別）確定的目標成本使集團統(tǒng)一管控 的科目變少，項目團隊通過提前預估每一個控制科目下可能 會發(fā)生的合同（合約規(guī)劃）來指導合同簽訂，實現(xiàn)對成本的 控制轉(zhuǎn)移到對合同的控制， 將成本控制載體由對“明細費項的 控制”轉(zhuǎn)為對“合約規(guī)劃對應合同的控制”。2. 建立全員成本控制機制由成本管理部牽頭，聯(lián)合財務管理部，對全年綜合成本指標 進行細化， 分解到每一個部門， 形成各部門的成本控制指標， 并與各部門簽訂成本控制責任狀，明確成本控制獎罰措施。因此成本控制涉及項目組織中所有部門和成員的工作，并與 每一個成員的切身利益有關(guān)，應充分調(diào)動每個部門和每一個 成員控制

5、成本、關(guān)心成本的積級性，真正樹立全員控制成本 的觀念。3. 建立成本預警機制成本預警設置為兩個級別，一級警報：當月動態(tài)成本超過目 標成本 3%時，項目公司組織分析實行限期整改；二級警報：當月動態(tài)成本超過目標成本 5%時，總公司組織分析， 對項目 實施會診，分析原因，提出改進措施，下屬公司總經(jīng)理做詳 細的成本專題匯報，直至解除警報。4. 建立標準化機制設計標準化：由研發(fā)部負責研究啟動區(qū)規(guī)劃、戶型、會所 建筑、精裝修和景觀五個方面的標準化圖紙。施工標準化：由總公司工程管理中心組織開發(fā)會所、售樓處 和精裝修戰(zhàn)略施工單位，并相對固化。材料標準化：由設計管理中心牽頭，聯(lián)合物資管理中心，研 究、確定會所、

6、精裝修的標準材料及使用的品牌。資產(chǎn)管理標準化：加強對“三點一線”材料的回收和再利用管 理，由財務管理部負責對樣板房、售樓處的家具、家電逐進行編號、登記和定期盤點。5.加強成本優(yōu)化及獎勵機制（與標準化對應）設計階段成本優(yōu)化：多方案優(yōu)選，推進限額設計。施工階段成本優(yōu)化：強化施工方案的優(yōu)化，多方案必選， 成本部門介入必選。選材成本優(yōu)化：在不影響施工效果的前提下，積極采用造價 低的新型材料。三點一線”成本優(yōu)化：禁止使用奢侈材料，在確保效果品質(zhì) 情況下，盡可能考慮使用替代材料。6.建立費用指標包干機制四、目標成本管理方法1. 項目開發(fā)總目標項目概況：容積率，綠化率，建筑面積，可售面積，不可 售面積，住宅

7、總套數(shù)，總車位，入住時間。經(jīng)營目標：銷售面積，結(jié)算面積，銷售金額，目標利潤，凈 利潤，結(jié)算收入。銷售目標：每個季度銷售面積和銷售金額。開發(fā)計劃：明確項目開發(fā)的每個關(guān)鍵節(jié)點的開始和完成時 間，如取得土地證、方案定位、規(guī)劃設計、方案設計、施工 圖設計、 施工招標、 基礎施工、 銷售展示區(qū)實施、 主體施工、 銷售開盤、竣工備案、業(yè)主入住，這些環(huán)節(jié)落實明確具體的 時間。成本目標：按照成本科目構(gòu)成，拿地價款、前期準備費用、 建筑工程費、安裝工程費、室外管網(wǎng)工程費、園林環(huán)境費、 公建配套設施費、開發(fā)間接費、期間費用等九項明確制定各 科目的成本總額和可售單方成本。2. 按照成本組成分解目標成本拿地價款：地價

8、、市政配套費、契稅、合作款項、紅線外市 政設施費、拆遷補償費。開發(fā)前期準備費：勘察設計費、報建增容費、三通一平、臨 時設施。主體建筑工程費：基礎工程、結(jié)構(gòu)及粗裝修、門窗工程、公 共部分裝修、戶內(nèi)裝修。主體安裝工程費：室內(nèi)給排水、采暖、燃氣、電氣、通風空 調(diào)系統(tǒng)、電梯、發(fā)電機、消防系統(tǒng)、人防設備及安裝、弱電 系統(tǒng)。室外管網(wǎng)工程費： 給排水、 采暖、 燃氣、電氣及高低壓設備、 室外智能化。園林環(huán)境工程費：園林綠化、建筑小品、道路廣場、圍墻大 門、室外照明、背景音樂、室外零星設施（指示牌、標識牌、 示意圖、垃圾桶、座椅等） 配套設施費：游泳池、會所、幼兒園學校、網(wǎng)球場、設備用 房等。開發(fā)間接費：工程

9、管理費、營銷設施費、資本化利息、物業(yè) 管理完善費期間費用：管理費用、銷售費用、財務費用稅費：營業(yè)稅、教育附加稅、城市建設稅、土地增值稅、印 花稅、企業(yè)所得稅，隨國家政策執(zhí)行，無具體考核目標。3. 按照責任部門分解目標成本按照財務管理部、設計管理部、工程部、營銷部、成本部進 行目標成本分解。明確部門主要作業(yè)目標。明確部門工作時間目標。明確部門目標成本。明確部門目標成本控制要點。根據(jù)目標成本計劃編制部門資金計劃。根據(jù)部門資金計劃編制資金匯總計劃。五、目標成本動態(tài)監(jiān)控1.各類聯(lián)系單簽證時， 應做到一單一估， 及時反映工程造價 變動情況，項目公司應在每月 5 日前統(tǒng)計上月聯(lián)系單變更情 況并形成工程聯(lián)系

10、單月報 ，涉及重大變更（涉及金額 50萬元以上）項目公司應及時估算相應成本變化金額和原因， 并按公司相關(guān)變更聯(lián)系單會簽要求上報房產(chǎn)集團總部審批。2. 在合同會簽審批時，及時揭示施工和材料合同的合同造價與目標造價的差異。3. 每季度出一份 動態(tài)成本季度評估報告 ，反映各成本科目 的變化情況， 凡是動態(tài)成本超出目標成本 3%的，項目公司必須組織相關(guān)職能部門進行成本分析研究，找出超標原因，并 提出糾偏措施，形成分析報告報總公司成本管理中心審核和 常務副總審批。4. 項目公司未能按要求組織糾偏分析的，發(fā)現(xiàn)一次處罰該公司總經(jīng)理 1000 元，成本管理部 500 元。5. 凡是動態(tài)成本超出目標成本5%的，

11、總公司成本核算中心必須組織項目公司相關(guān)職能部門進行成本分析研究，找出超標 原因，并提出糾偏措施，形成分析報告報常務副總審核、董 事長審批。6.總公司成本核算中心未能按要求組織糾偏分析的，發(fā)現(xiàn)次處罰成本負責人 1000 元。7.目標成本的調(diào)整發(fā)生“市場變動引起項目定位發(fā)生變化， 政策變動， 特殊地質(zhì) 情況處理， 規(guī)劃條件變化， 其他不可預見情況”時， 可由項目 公司估算調(diào)整目標成本，申報目標成本修訂審批表 總部收到目標成本修訂審批表后 10 日內(nèi)，由成本管理 部會同技術(shù)、營銷、材料設備等部門對目標成本調(diào)整的合理 性進行審定，并形成書面意見報房產(chǎn)集團總裁審批； 項目公司收到經(jīng)批準的目標成本修訂審批

12、表后，根據(jù)調(diào) 整項目及調(diào)整金額及時修訂項目工程目標成本測算表 對于一般改變，作為正常的成本動態(tài)變化在項目成本季度 評估表中反映，項目公司自行消化其中實際成本與目標成 本的差異，使項目總成本仍控制在目標范圍內(nèi)且各分項成本 間達到合理匹配。六、目標成本成果考核1.對限額設計的考核較限額設計如有節(jié)省， 按節(jié)約成本的 10-15%給予設計單位進行獎勵，若 超過限額指標的 5%的，則對設計單位處以超額成本的 20%進行罰款；按節(jié)約成本的 3-5%給項目設計部進行獎勵， 若超過合同指標的 5%，對設計管理中心及項目部設計部處以超額成本10%的罰款；針對負有成本優(yōu)化責任的設計、成本人員，凡是超額完成成本優(yōu)化指標的，超出部分的 3%-5%給予獎勵；凡是其他提出成本優(yōu)化建議的員工，按照節(jié)約金額的3%-5%給予獎勵；若該建議在全公司推行的， 按照節(jié)約金額的 5%-8%給予獎勵；2.對政策執(zhí)行的獎勵通過與政府單位、相關(guān)部門溝通、協(xié)調(diào)，在當?shù)乩U費標準上 獲得相應優(yōu)惠的，根據(jù)優(yōu)惠金額的 3%-5%進行獎勵。3. 對項目公司及部門的考核項目結(jié)算完成后，應按目標成本測算表對應成本