施工企業(yè)項目管理體制的創(chuàng)新構(gòu)建

1、施工企業(yè)項目管理體制的創(chuàng)新構(gòu)建中冶建工有限公司中冶建工有限公司（簡稱中冶建工）是中冶集團(tuán)（ MCC控股的 大型建筑業(yè)企業(yè)，是中國第十八冶金建設(shè)公司（簡稱中國十八冶，1965 年成立）以其主業(yè)資產(chǎn)為基礎(chǔ)，改制設(shè)立的有限責(zé)任公司。中冶建工主要從事工程施工總承包、鋼結(jié)構(gòu)加工制作、商品混凝 土生產(chǎn)及銷售、房地產(chǎn)開發(fā)等。從工程的勘察設(shè)計、材料供應(yīng)、建筑 施工到機(jī)電設(shè)備安裝調(diào)試 向用戶提供“交鑰匙”全過程服務(wù)。公司成立以來，創(chuàng)造了近100項國家、省部級優(yōu)質(zhì)工程。先后三 次獲得國家建筑工程魯班獎、兩次榮獲中國詹天佑土木工程大獎、 兩 次榮獲中國建筑鋼結(jié)構(gòu)金獎。公司連續(xù) 20余年榮獲四川省、重慶市“重合同、守

2、信用企業(yè)”稱號，連續(xù)多年榮獲重慶市建筑業(yè)優(yōu)秀企業(yè) 稱號，2001年、2005年連續(xù)兩屆榮獲全國工程建設(shè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企 業(yè)稱號，2006年榮獲全國推行工程總承包先進(jìn)企業(yè)，2007年榮獲全 國企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位。、創(chuàng)新構(gòu)建項目管理體制的背景1987年,魯布革水電站首次利用世界銀行貸款進(jìn)行國際招投標(biāo), 實(shí)行國際通行的建設(shè)工程項目管理模式，拉開了我國“項目法”施工 管理的序幕。多年來，從最初的“項目法施工”到建設(shè)部建設(shè)工程 項目管理規(guī)范國家標(biāo)準(zhǔn)的頒發(fā)，工程項目管理理論在建設(shè)行業(yè)日漸 成熟，項目管理水平總體上有了顯著提高。但是，隨著建筑市場的快速發(fā)展，尤其是中國加入 WTC后國內(nèi)市場和國際市場的接軌，

3、市場競爭不斷加劇，微利時代已經(jīng)到來，工程 項目的利潤空間越來越小，不少施工企業(yè)因項目虧損而效益滑坡， 處 于風(fēng)雨飄搖之中。因此 進(jìn)一步挖掘項目管理潛力，提升項目管理水 平，降低項目成本，已成為施工企業(yè)的必由之路。上個世紀(jì)90年代中后期，公司項目管理粗放，項目經(jīng)理責(zé)任制 落實(shí)不到位，工程項目大面積虧損，公司長期在低谷、困境中徘徊, 99年跌至谷底，累計虧損達(dá)1.7億元 企業(yè)面臨生與死的嚴(yán)峻考驗。各二級單位當(dāng)時公司的項目管理模式主要為兩級管理， 公司在工程項目上設(shè)立指 揮部，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各二級單位項目經(jīng)理部之間的關(guān)系, 項目經(jīng)理部是獨(dú)立核算單位，要承擔(dān)項目成本虧損等責(zé)任，但又缺乏 對人財物的支配權(quán)

4、，導(dǎo)致項目經(jīng)理責(zé)任制無法真正落實(shí)。 由于在此種 管理模式下責(zé)、權(quán)、利沒有統(tǒng)一，無法理順管理關(guān)系，管理層次重疊, 無法落實(shí)管理責(zé)任。因此，公司指揮部與二級單位項目部以及各二級單位項目經(jīng)理部之間總存在著一些利益紛爭和矛盾，嚴(yán)重影響管理效 率，工程項目管理體制的創(chuàng)新構(gòu)建勢在必行。二、創(chuàng)新構(gòu)建項目管理體制的主要內(nèi)涵2000年，面對工程項目的大面積虧損，公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)集體上 任伊始，即果斷提出“消滅虧損項目部、消滅虧損單位”的首要管理 目標(biāo)。一方面，深入調(diào)研，發(fā)掘扭虧脫困和發(fā)展的潛在優(yōu)勢；另一方 面，不斷進(jìn)行清理整頓、規(guī)范、強(qiáng)化工程項目管理。通過不斷的探索 與創(chuàng)新，創(chuàng)新構(gòu)建工程項目管理體制，公司逐步形成

5、“一體五制”的 項目管理新體制，徹底扭轉(zhuǎn)了項目虧損的不利局面，實(shí)現(xiàn)了“消滅虧 損項目部”的管理目標(biāo)。項目管理“一體五制”中的“一體”，即一級管理專業(yè)分包的管 理體制，這是項目管理的根本，是為“體”；核心在于削減管理層次、落實(shí)管理責(zé)任、硬化管理成本、增強(qiáng)核算意識?！拔逯啤奔错椖拷?jīng)理 責(zé)任制、項目成本核算制、項目招標(biāo)制、項目審計制以及項目公開通 報獎懲制，這是項目管理的基本措施，是為“用”、是為“制”；核心 在于針對項目管理的關(guān)鍵人物和關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計科學(xué)可行的管理制度 加以激勵、約束和控制。同時以項目薪酬制度、項目審計紀(jì)檢聯(lián)動制 度等為配套，與“一體五制”共同構(gòu)成完整、嚴(yán)密的項目管理體系, 從而使項

6、目成為“利稅之源”。三、創(chuàng)新構(gòu)建項目管理體制的主要做法創(chuàng)新構(gòu)建工程項目管理體制，是一項系統(tǒng)工程，也是提高公司整 體生存發(fā)展能力的迫切需要。公司本著積極慎重、大膽穩(wěn)妥、重點(diǎn)突 破、逐步推進(jìn)的思路，依據(jù)建設(shè)工程項目管理規(guī)范，結(jié)合企業(yè)實(shí) 際情況，制定項目管理實(shí)施細(xì)則，創(chuàng)新工程項目管理體制，構(gòu)建 工程項目“一體五制”管理體制。（一）策劃創(chuàng)新構(gòu)建方案1、明確管理目標(biāo)針對工程項目大面積虧損的實(shí)際，本著積極慎重、大膽穩(wěn)妥、重 點(diǎn)突破、逐步推進(jìn)的思路，公司明確把“消滅虧損項目部”作為構(gòu)建 工程項目“一體五制”管理體制的基本管理目標(biāo)；并通過構(gòu)建工程項 目“一體五制”管理體制，逐步規(guī)范、強(qiáng)化工程項目管理，進(jìn)而全面

7、 提升公司工程項目管理水平。2、確定構(gòu)建進(jìn)程構(gòu)建工程項目“一體五制”管理體制，既是工程項目管理的重大 變革，又涉及職工（尤其是項目管理關(guān)鍵崗位人員）的切身利益，必 須堅持積極穩(wěn)妥的原則。為此，公司將構(gòu)建進(jìn)程分為三步：第 先建章建制，夯實(shí)基礎(chǔ)，規(guī)范管理，為構(gòu)建工作做好準(zhǔn)備。第二步把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，創(chuàng)新項目管理機(jī)制，構(gòu)建“一級管理 專業(yè)分包”的管理體制，落實(shí)項目經(jīng)理責(zé)任制、項目成本核算制等。第三步主 要是配套完善，逐步改進(jìn)，全面提升公司工程項目管理水平。（二）規(guī)范管理構(gòu)建“一級管理專業(yè)分包”的項目管理體制1、建章建制規(guī)范管理工程項目是施工企業(yè)效益的來源， 是企業(yè)管理的基點(diǎn)。項目管理 的成敗，決定了企業(yè)

8、管理的成??；項目管理的水平，體現(xiàn)了企業(yè)管理 的水平。2000年初，公司“十個項目九個虧”，主要原因就是項目管 理粗放，其核心是項目經(jīng)理責(zé)任制落實(shí)不到位。 針對項目管理制度不 健全，而且有章不循現(xiàn)象較為普遍的情況， 公司一方面緊抓項目管理 的建章建制工作，僅2000年4月至2001年底就出臺項目管理有關(guān)規(guī) 章制度20多部，夯實(shí)項目管理基礎(chǔ)；另一方面狠抓各項規(guī)章制度的 執(zhí)行，強(qiáng)化檢查、考核力度，逐步規(guī)范項目管理。建章建制，規(guī)范管 理，為構(gòu)建工程項目“一體五制”管理體制打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。2、把握關(guān)鍵環(huán)節(jié) 構(gòu)建“一級管理 專業(yè)分包”的項目管理體確立適當(dāng)?shù)捻椖抗芾砟Ｊ剑w制）是開展項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),決

9、定項目管理的成敗。針對原工程項目兩級管理體制的弊端， 為減少管理環(huán)節(jié)、落實(shí)管理責(zé)任、降低管理成本、提高管理效率,結(jié)合工程項目的管理實(shí)踐，公司逐步確立了“一級管理、專業(yè)分包”的項目管理模式（體制）。2003年1月，公司修訂了工程項目管理實(shí)施細(xì)則，明確項目經(jīng)理部組建的三種主要模式：一是公司承接的大型綜合性工程項目由公司直接組建項目經(jīng)理部、二級單位進(jìn)行勞務(wù)分包或?qū)I(yè)分包;是公司承接的以單一專業(yè)為主的工程項目由公司委托二級單位組建項目經(jīng)理部；三是二級單位自行承接的工程項目由二級單位直接組建項目經(jīng)理部。2006年初，公司工作會進(jìn)一步明確提出，確定“ 級管理，專業(yè)分包”為公司的項目管理模式，為落實(shí)項目經(jīng)理

10、責(zé)任制、 項目成本核算制提供了體制保障。（三）落實(shí)項目管理“五制”進(jìn)一步強(qiáng)化項目管理項目管理體制的確立，僅僅是項目管理工作的良好開端，僅為搞 好項目管理工作提供了體制保障。要實(shí)現(xiàn)“消滅虧損項目部”的管理 目標(biāo)，進(jìn)一步強(qiáng)化項目管理工作，還必須真正落實(shí)項目管理基本制度, 使項目管理工作落到實(shí)處。1、認(rèn)真落實(shí)項目經(jīng)理責(zé)任制首先，明確項目經(jīng)理責(zé)任制的基本內(nèi)容。 項目經(jīng)理受企業(yè)法人的 委托代表企業(yè)通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實(shí)現(xiàn) 企業(yè)在工程項目上的三大目標(biāo)，即：企業(yè)向業(yè)主的合同承諾目標(biāo)、企業(yè)對項目經(jīng)理部下達(dá)的成本降低目標(biāo)和施工現(xiàn)場的管理目標(biāo)（包括企業(yè)的形象宣傳、安全管理、標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場建設(shè)等

11、）。這三大目標(biāo)是項目 經(jīng)理責(zé)任制的基本內(nèi)容。其次，落實(shí)項目經(jīng)理責(zé)任制的基本條件:一是授權(quán)。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分 包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證 工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?。二是機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部要用完善的市場機(jī)制、用人機(jī)制、配臵機(jī)制、 服務(wù)機(jī)制、約束監(jiān)督機(jī)制等有效機(jī)制來保證項目經(jīng)理責(zé)任制的落實(shí)。如公司把按時繳納項目風(fēng)險抵押金作為項目經(jīng)理任職的必要條件。三是素質(zhì)。包括項目經(jīng)理的自身素質(zhì)和項目部的管理素質(zhì)。 高素 質(zhì)是項目管理運(yùn)行的基礎(chǔ)。四是組織。即建立項目管理的組織體系。有效靈活的組織體系是 實(shí)現(xiàn)工程項目的四控制（進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本），四管理（

12、合同管 理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理 ），保證工程項目三大目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)的必要條件。2、認(rèn)真落實(shí)項目成本核算制首先，使有關(guān)人員充分認(rèn)識項目成本核算的重要性。 工程項目成本核算是項目經(jīng)理運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段履行職責(zé)的前提條件，也是施工企業(yè) 取得經(jīng)濟(jì)效益的直接來源。只有通過嚴(yán)肅認(rèn)真、切實(shí)可行的項目成本 核算 才能驅(qū)動各方面利益。所以，項目成本核算既是調(diào)動企業(yè)內(nèi)部 各方面積極性的動力，又是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接源泉。其次，正確制定項目成本核算的考核目標(biāo)。 企業(yè)對項目經(jīng)理部成 本考核的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)下達(dá)的計劃成本。 要逐步克服項目部“上交 點(diǎn)子”等粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費(fèi)用核定的 內(nèi)容

13、和范圍，通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，確定施工項目的計劃成 本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標(biāo)。第三，準(zhǔn)確把握項目成本核算的管理重點(diǎn)。項目成本核算的管理 重點(diǎn)是項目成本的過程控制：它包括項目部本身為實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)而進(jìn) 行的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標(biāo)的實(shí)施情況而進(jìn)行的跟蹤 控制。其主要管理點(diǎn)有：一是指導(dǎo)思想明確，建章立制，使項目成本 控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進(jìn)一步落實(shí)項目 成本目標(biāo)責(zé)任制，使目標(biāo)成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分 部工程和工序工程等不同施工部位的費(fèi)用控制，縱向要分解到施工準(zhǔn) 備、主體施工、收尾交付等不同階段的費(fèi)用控制。三是加大事中

14、檢查、 事后審計的力度，保證項目成本控制落到實(shí)處。企業(yè)必須定期對項目 成本進(jìn)行跟蹤分析，無論盈虧，均應(yīng)做到有理有據(jù)，對虧損因素，必 須找出原因，制定糾正和預(yù)防施，防止項目成本的大起大落。項目完 工交付后，必須進(jìn)行債權(quán)債務(wù)清理和項目審計， 確保項目經(jīng)營成果的 真實(shí)可靠。3、健全完善項目招標(biāo)制項目招標(biāo)制，就是項目里的所有經(jīng)濟(jì)活動，不論是材料采購、設(shè) 備采購，還是工程分包、勞務(wù)分包等，都必須采用招標(biāo)選擇。項目招 標(biāo)可以堵塞很多漏洞，這既是效益的來源，也是保護(hù)干部的最好辦法。首先，明確項目招標(biāo)的范圍。項目招標(biāo)包括工程分包、勞務(wù)分包、 材料采購、設(shè)備采購、設(shè)備租賃、周材租賃等能夠用市場手段解決的 項目經(jīng)

15、濟(jì)活動，都必須集中米購、集中招標(biāo)，用市場手段降低成本， 管好項目。能夠用市場手段解決的問題，統(tǒng)統(tǒng)用市場手段去解決，市場的選擇比人為選擇要公正，而且也好操作避免干部受到腐蝕。其次，規(guī)范招標(biāo)方法，重新修訂公司的招標(biāo)管理辦法。重新修訂 的辦法從組織領(lǐng)導(dǎo)、程序設(shè)計、結(jié)果審核、報批程序等方面進(jìn)行規(guī)范。公司設(shè)立了招標(biāo)采購中心，明確規(guī)定，公司重大招標(biāo)要有公司主要領(lǐng) 導(dǎo)參加，重要招標(biāo)要有公司分管領(lǐng)導(dǎo)參加， 一般性招標(biāo)要有部門負(fù)責(zé) 人參加，招標(biāo)結(jié)果由董事長辦公會審批。第三，改進(jìn)招標(biāo)方式，充分引入競爭，提高招標(biāo)質(zhì)量。明確規(guī)定 在招標(biāo)過程中，可組織兩次以上的報價，也可以實(shí)行復(fù)合式招標(biāo)，同 時進(jìn)行工程分包招標(biāo)和勞務(wù)分

16、包招標(biāo)，根據(jù)招標(biāo)情況再作出選擇。重 新修訂優(yōu)秀合格分包方標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整有關(guān)激勵措施；建立和擴(kuò)大合格分 包方隊伍，重視勞務(wù)基地建設(shè)，加強(qiáng)與勞務(wù)輸出地區(qū)縣政府的合作;盡可能在工程項目所在地組織招標(biāo)， 充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，避免異地施 工造成的成本增加。4、嚴(yán)格執(zhí)行項目審計制首先，調(diào)整審計機(jī)構(gòu)。為進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部審計管理力度，公司撤 銷二級單位的審計機(jī)構(gòu)，實(shí)行一級審計。集中審計有利于公司加強(qiáng)管 理，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施。其次，明確審計范圍，確定審計主要內(nèi)容。公司實(shí)行全數(shù)審計,所有的工程項目、開發(fā)項目和基建項目都屬于審計范圍。 公司規(guī)定所 有項目必須進(jìn)行終結(jié)審計，重大項目和有異常情況的項目要進(jìn)行過程 審計，工

17、程分包與勞務(wù)分包其結(jié)算也必須經(jīng)過審計確認(rèn)才能支付尾款。審計主要內(nèi)容為：目標(biāo)責(zé)任書審計、經(jīng)濟(jì)合同審計、預(yù)結(jié)算審計、工 程分包審計、勞務(wù)分包審計、項目工資審計、材料與周材審計、工程 成本審計等。第三，加強(qiáng)審計工作，進(jìn)一步提高審計質(zhì)量。一是審計人員不斷 改進(jìn)完善工作方法，提高業(yè)務(wù)水平，敢于揭露和反映問題，抓好審計 工作事前監(jiān)督和事后整改。二是審計工作既要全面，又要突出重點(diǎn);既要對審計項目存在的問題與不足能提出建議， 也要抓整改工作，加 強(qiáng)后續(xù)審計，運(yùn)用好審計成果使審計出效益。三是改變單一的事后審 計為事中和事后審計相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)審計向現(xiàn)代審計轉(zhuǎn)變。 更好 地發(fā)揮審計結(jié)果作為企業(yè)最高管理者對經(jīng)營工

18、作評價依據(jù)的作用。5、嚴(yán)格執(zhí)行項目公開通報獎懲制首先，科學(xué)擬定項目管理目標(biāo)責(zé)任書。項目管理目標(biāo)責(zé)任書是項 目考核評價的依據(jù)，其主要內(nèi)容包括：項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、職 業(yè)健康安全與環(huán)境目標(biāo)；企業(yè)管理層與項目經(jīng)理部之間的責(zé)任、 權(quán)利 和利益分配項目需用的人力、材料、機(jī)械設(shè)備和其他資源的供應(yīng)方式;法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項；項目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險;企業(yè)管理層對項目經(jīng)理部進(jìn)行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法等。其次，強(qiáng)化項目的考核與獎懲兌現(xiàn)。一是實(shí)行項目月度過程考核并以公司文件形式進(jìn)行公開通報。項目月度考核根據(jù)項目經(jīng)理部當(dāng)月工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、上交 貨幣資金、工程款回收等情況進(jìn)行，按考核結(jié)果與

19、項目經(jīng)理部班子成 員30%勺職務(wù)工資掛鉤。若項目經(jīng)理部當(dāng)月的主要形象進(jìn)度未完成計 劃或總進(jìn)度已滯后于計劃、累計計算的工程項目制造成本降低率未達(dá)目標(biāo)值、累計計算的工程項目上交貨幣資金目標(biāo)未達(dá)目標(biāo)值、累計計算的工程款回收目標(biāo)未達(dá)目標(biāo)值等，項目經(jīng)理部班子成員30%勺職務(wù) 工資不予發(fā)放，何時達(dá)到方可補(bǔ)發(fā)。若工程項目發(fā)生重大質(zhì)量事故或 機(jī)械設(shè)備責(zé)任事故（指損失在1萬元以上）或發(fā)生重大安全事故（指工亡、重傷）時，扣罰當(dāng)月項目經(jīng)理部班子成員30%勺職務(wù)工資，其 后也不予補(bǔ)發(fā)，且應(yīng)追究相關(guān)人員的責(zé)任，并另行進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。二是實(shí)行項目終結(jié)考核。項目終結(jié)考核內(nèi)容包括完成工程施工合 同、項目制造成本降低額、回收工程

20、款、貨幣資金額、工期、質(zhì)量、 安全、執(zhí)行公司制度資料歸檔等指標(biāo)，其中，項目制造成本降低額是 項目經(jīng)理部的計獎基數(shù)。項目完工后，進(jìn)行終結(jié)審計，按不同審計結(jié) 果分別進(jìn)行處理。經(jīng)審計確認(rèn)，若項目制造成本不虧損，則由企管部 門提出獎勵意見與建議后報公司辦公會審議； 若項目制造成本虧損則 由紀(jì)監(jiān)部門提出責(zé)任追究意見與建議報公司辦公會審議。經(jīng)公司辦公 會審議并作出獎懲決定后，發(fā)考核通報。三是集中公開通報兌現(xiàn)項目終結(jié)考核獎懲。 公司每年在年初工作 會和上半年經(jīng)濟(jì)活動分析會上，兩次集中公開通報兌現(xiàn)項目獎懲。 集 中考核，公開通報獎懲，這實(shí)際上既是一種氣氛的鮮染，也是對干部 的一次教育、引導(dǎo)。獲得的獎勵越多，說明貢獻(xiàn)越大。使項目管理管 得好的人既得名又得利，也使管得差的人受到教育和鞭策。四、創(chuàng)新構(gòu)建項目管理體制的效果（一）扭轉(zhuǎn)了項目虧損的不利局面，推動公司在短期內(nèi)走出了困通過項目管理體制的創(chuàng)新構(gòu)建，公司很快就擺脫了項目虧損局面。到