績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建與維護(hù)20121209

1、績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建與維護(hù)一、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)在績(jī)效管理體系建立中的地位？ 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取在績(jī)效管理的閉環(huán)中屬于上游部分，直接關(guān)系到后續(xù)工作導(dǎo)向的正確與否，甚至是整個(gè)體系的成敗，因此是核心。 傳統(tǒng)的績(jī)效考核通常通過(guò)確定部門或崗位的職能職責(zé)，進(jìn)而得到考核指標(biāo)，一定程度上是一種自下而上的方法。對(duì)于成熟企業(yè)，應(yīng)該更多從組織戰(zhàn)略和系統(tǒng)規(guī)劃的角度出發(fā)提取指標(biāo)。因此，無(wú)論采取何種技術(shù)，都應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，自上而下分解，首先確定戰(zhàn)略目標(biāo)，再確定組織層面的KPI，進(jìn)而分解到子公司、部門層面KPI，并輔以業(yè)務(wù)流程的分析，在分解到員工層面的KPI，在個(gè)人指標(biāo)確定過(guò)程中要參照職位說(shuō)明書，以免遺漏指標(biāo)。最終，三個(gè)層面的考核

2、指標(biāo)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，就構(gòu)成了KPI指標(biāo)庫(kù)。1、 對(duì)于擁有不同業(yè)態(tài)的集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)采取何種指標(biāo)體系構(gòu)建方法來(lái)對(duì)不同子公司進(jìn)行考核？ 比較三個(gè)主要績(jī)效評(píng)估體系，在企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績(jī)效管理策略和方法。二、選用哪一種方法來(lái)提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？1) 德能勤績(jī):針對(duì)大型國(guó)企，較易接受2) EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）：3) BSC（平衡計(jì)分卡）：為了解決財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡，并始終以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，BSC是不二之選4) MBO(目標(biāo)管理)：部門指標(biāo)沒(méi)有落實(shí)到個(gè)人，員工認(rèn)為考核不發(fā)揮作用，只是負(fù)擔(dān)，都源自目標(biāo)不清晰，可用目標(biāo)管理提取KPI5) KSF（關(guān)鍵成功要素）：6) 魚骨圖或九宮圖：能較 客觀

3、分解得到部門和個(gè)人層級(jí)KPI，應(yīng)優(yōu)先考慮7) 職能職責(zé)和能力體系：可貼近現(xiàn)實(shí)工作內(nèi)容，不讓考核流于形式 應(yīng)該是根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)態(tài)勢(shì)不同和特點(diǎn)進(jìn)行選擇。像 EVA、BSC和KSF通?？梢杂糜诩瘓F(tuán)或分子公司層面的指標(biāo)分解，德能勤績(jī)和職能職責(zé)與能力體系明顯是針對(duì)個(gè)人的考核指標(biāo)框架，而MBO適用范圍較廣，但也多用于部門和個(gè)人層面的績(jī)效管理。至于魚骨圖和九宮圖并不能單獨(dú)成為一種方法，只是指標(biāo)確定過(guò)程中的分解工具。 德能勤績(jī)以基本不在現(xiàn)代企業(yè)使用，有的公司對(duì)于員工德能勤績(jī)考核的失敗，表面上是沒(méi)有均衡發(fā)展，過(guò)得關(guān)注了“績(jī)”的考核，實(shí)際上是沒(méi)有明確的規(guī)劃和目標(biāo)，讓員工的行為缺乏導(dǎo)向。方法使用本身的不科學(xué)和不規(guī)范

4、，又產(chǎn)生了績(jī)效考核公平和公正的問(wèn)題。 EVA主要從股東資本回報(bào)的角度考慮，關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)較多，對(duì)于成熟性企業(yè)是比較好的工具。該方法簡(jiǎn)單易操作，也能直接將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)掛鉤，但EVA不適合金融機(jī)構(gòu)、周期性企業(yè)和新成立或發(fā)展期的公司，而且單一使用EVA也可能忽視其他方面的發(fā)展。 BSC是大家較熟悉的方法，是戰(zhàn)略落地的有效工具，兼顧了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，緩解了長(zhǎng)期與短期發(fā)展的矛盾，并且實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)管理。BSC一般不適合初創(chuàng)期和規(guī)模較小的公司，因?yàn)槠鋵?duì)企業(yè)管理水平尤其是信息管理方面要求較高。 KSF其實(shí)和KPI有這類似含義，可用于市場(chǎng)清晰公司定位明確的任何階段，MBO更多應(yīng)用與績(jī)效考核過(guò)程的監(jiān)

5、控，職能職責(zé)與能力體系適用于戰(zhàn)略不太明確的企業(yè)，更多關(guān)注崗位和能力本身。 三、定了用BSC，如何分解？四、根據(jù)如上四個(gè)方面的成功關(guān)鍵因素，如何分解BSC，構(gòu)筑戰(zhàn)略地圖？公司戰(zhàn)略地圖構(gòu)建五、如何將戰(zhàn)略地圖里得到的所有指標(biāo)按照相關(guān)程度分配到公司各部門？并進(jìn)行強(qiáng)相關(guān)識(shí)別。提示： 強(qiáng)相關(guān)是指實(shí)現(xiàn)指標(biāo)最核心部分不可或缺的直接責(zé)任 可能是管理責(zé)任、組織責(zé)任、執(zhí)行責(zé)任或定期分析改進(jìn)責(zé)任 每個(gè)部門強(qiáng)相關(guān)的指標(biāo)可能是一個(gè)也可能是多個(gè)，如果沒(méi)有說(shuō)明，這個(gè)部門對(duì)于策略性目標(biāo)的達(dá)成只起輔助作用 關(guān)鍵要符合企業(yè)實(shí)際 實(shí)際操作時(shí)一定要加強(qiáng)橫向和縱向聯(lián)系，部門之間、上下級(jí)之間加強(qiáng)溝通1、某公司策略性目標(biāo)說(shuō)明表舉例策略性目標(biāo)

6、說(shuō)明財(cái)務(wù)構(gòu)面提高企業(yè)盈利水平保持凈利潤(rùn)穩(wěn)定增長(zhǎng)提高資產(chǎn)利用率提高銷售回款，在保證現(xiàn)金流充裕的情況下加快資金周轉(zhuǎn)控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)控制負(fù)載率不超過(guò)70%（房地產(chǎn)企業(yè)）客戶構(gòu)面提高市場(chǎng)份額加快銷售速度，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；通過(guò)并購(gòu)，股權(quán)合作、信托等方式，整合區(qū)域市場(chǎng)上潛在盈利能力較好的項(xiàng)目資源，爭(zhēng)取新的市場(chǎng)份額提高客戶滿意度降低客戶投訴率，提高服務(wù)的響應(yīng)速度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場(chǎng)盈利水平順應(yīng)市場(chǎng)變化，使每單位產(chǎn)品的利潤(rùn)率在同業(yè)類似產(chǎn)品中排在前25%內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面2、該公司策略性目標(biāo)與各部門強(qiáng)相關(guān)識(shí)別表舉例 策略性目標(biāo)辦公室人力部預(yù)算財(cái)務(wù)部發(fā)展研究部市場(chǎng)營(yíng)銷部工程管理部信息技術(shù)部客戶服務(wù)

7、部產(chǎn)品研發(fā)部審計(jì)法務(wù)部財(cái)務(wù)構(gòu)面提盈利水平*提資產(chǎn)利用率*控財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)*客戶構(gòu)面提市場(chǎng)份額*提客戶滿意度*建品牌*提 市場(chǎng)贏利水平*提高技術(shù)創(chuàng)新水平*提高市場(chǎng)洞察力*提高供應(yīng)鏈管理水平*提高客戶關(guān)系管理水平*建立并持續(xù)改善公司流程和制度*提高職能管理水平*學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高整理勞動(dòng)生產(chǎn)率*持續(xù)提高員工技能水平*創(chuàng)建企業(yè)文化*提高員工滿意度*提高信息系統(tǒng)應(yīng)用水平*3、對(duì)部門目標(biāo)用魚骨圖方法做二次分解，得到所有的部門子目標(biāo)。以財(cái)務(wù)預(yù)算部為例。4、通過(guò)魚骨圖分解，可得到所有部門的目標(biāo) 其中一些可直接作為可量化的指標(biāo)，但大部分任然不具有可操作性，請(qǐng)以預(yù)算財(cái)務(wù)部提高企業(yè)盈利水平、提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高資產(chǎn)利用率

8、以及控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等四個(gè)部門目標(biāo)為例，將其轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如下表：預(yù)算財(cái)務(wù)部KPI指標(biāo) 運(yùn)用QQTC方法進(jìn)行劃分 有的目標(biāo)需要從兩個(gè)維度進(jìn)行衡量 考慮指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)性和可行性，難以衡量的指標(biāo)可刪去關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)指標(biāo)類型備注提高企業(yè)盈利水平、提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率當(dāng)期成本控制額銷售費(fèi)用利潤(rùn)率量化型市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用比率存貨周轉(zhuǎn)率融資費(fèi)用比率人力成本比率管理費(fèi)用比率差旅費(fèi)用比率客戶關(guān)系維護(hù)費(fèi)用比率應(yīng)收、應(yīng)付賬款應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率過(guò)期應(yīng)收賬款比率提高資產(chǎn)利用率、控制合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)投資產(chǎn)品財(cái)務(wù)分析保證質(zhì)量分析報(bào)告采用比率資金統(tǒng)一管理體系的建立資金管理體系建設(shè)計(jì)劃有效達(dá)成率融資渠道建

9、設(shè)資金周轉(zhuǎn)速度融資渠道數(shù)量獲得資金風(fēng)險(xiǎn)性評(píng)價(jià)型資本閑置成本當(dāng)期閑置資本利息量化型提高職能管理水平費(fèi)用預(yù)算準(zhǔn)確率固定資產(chǎn)管理有效性結(jié)算延遲天數(shù)支出審核失誤率資金調(diào)度達(dá)成率投資預(yù)算超支比率銷售收入預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率建立并持續(xù)改善公司流程和制度制度實(shí)施比例制度、流程書面化比例合同文本的規(guī)范化程度評(píng)價(jià)員工工資發(fā)放及時(shí)性扣分型財(cái)務(wù)報(bào)表出錯(cuò)率員工工資發(fā)放出錯(cuò)率重大財(cái)務(wù)違規(guī)事件發(fā)生次數(shù)5、各部門的KPI庫(kù)分解得到后，是否所有的KPI都能使用？如何篩選？不同職能類別在選擇KPI時(shí)有不同側(cè)重點(diǎn)的部門特點(diǎn)注意點(diǎn)生產(chǎn)及銷售結(jié)果當(dāng)期可見并易于量化用當(dāng)期的MBO或KPI量化指標(biāo)考核人事行政結(jié)果當(dāng)期可見但不易于量化選取服務(wù)性及關(guān)

10、鍵關(guān)聯(lián)指標(biāo)，注重流程性與關(guān)鍵事件的成果考核（如項(xiàng)目）投資、技術(shù)結(jié)果遠(yuǎn)期可見且易于量化當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行階段成果確認(rèn)，可將遠(yuǎn)期成果與分配掛鉤，注重關(guān)鍵事件考核企業(yè)文化結(jié)果遠(yuǎn)期可見且不易于量化當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行跟蹤，選取關(guān)聯(lián)性與流程性指標(biāo)以及對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核新組建部門結(jié)果不確定且量化不確定單騎重點(diǎn)對(duì)工作計(jì)劃推進(jìn)情況考核，關(guān)鍵事件的考核，以及對(duì)流程優(yōu)化方面的考核六、形成員工KPI1、假設(shè)目前所有的崗位設(shè)置合理、職責(zé)清晰，你覺(jué)得應(yīng)當(dāng)如何分配指標(biāo)，考慮哪些因素？ 員工級(jí)KPI過(guò)程不同于部門，在考慮部門指標(biāo)達(dá)成同時(shí)，應(yīng)以職位說(shuō)明書為基礎(chǔ)，兼顧業(yè)務(wù)流程，針對(duì)現(xiàn)有工作進(jìn)行分析。因?yàn)榘碆SC分解得到的

11、KPI，關(guān)注的是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、未來(lái)的發(fā)展和平衡，而現(xiàn)實(shí)工作中一些保證當(dāng)期任務(wù)完成和流轉(zhuǎn)正常的指標(biāo)容易忽略。因此要從已有的員工職責(zé)和業(yè)務(wù)流程出發(fā) ，進(jìn)行增補(bǔ)或刪減，對(duì)照崗位職責(zé)，這樣可以避免扯皮現(xiàn)象。注意，指標(biāo)分解到崗位，難免造成數(shù)量、工作難度和工作量等方面的不平衡，各部門要考慮部門內(nèi)部公平性。七、形成部門和員工CPI 問(wèn)題：一部分現(xiàn)有崗位職責(zé)沒(méi)有體現(xiàn)在KPI中，是這些職責(zé)不重要嗎？還是指標(biāo)分解的方法有問(wèn)題？思路：BSC和魚骨圖進(jìn)行了縱向指標(biāo)分解，缺失橫向的補(bǔ)充戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效指標(biāo)有一定因果關(guān)系，通過(guò)圖示的方法進(jìn)行分析解答：基于戰(zhàn)略的BSC分解具有前瞻性，是為了滿足為了愿景服務(wù)的，因此

12、比然出和現(xiàn)實(shí)不滿崗位職責(zé)有出入，現(xiàn)有職責(zé)很重要，指標(biāo)分解方法也沒(méi)問(wèn)題。只是缺少對(duì)現(xiàn)有工作目標(biāo)的分解，指標(biāo)體系應(yīng)兼顧短期和長(zhǎng)期，現(xiàn)實(shí)與未來(lái)。1、通過(guò)戰(zhàn)略分解得到部門目標(biāo)時(shí)，就應(yīng)考慮流程分解，從成本、質(zhì)量、時(shí)間幾個(gè)方面衡量流程的過(guò)程和結(jié)果。戰(zhàn)略分解形成部門自己的平衡分?jǐn)?shù)卡，及內(nèi)容（KPI）；另一方面，戰(zhàn)略目標(biāo)按不同緯度分解，也可按通過(guò)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分解為不同流程，將每個(gè)流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)事件進(jìn)行指標(biāo)化，即可得到兩類指標(biāo)，一類是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成直接支撐作用的，及KPI，一類是推動(dòng)KPI實(shí)現(xiàn)的CPI。 將CPI用同樣的方法分解，與不同的部門和崗位做相關(guān)性分析，將所有指標(biāo)毫無(wú)遺漏的落實(shí)到部門和崗位。八、指標(biāo)篩

13、選和定義得到所有部門和崗位的指標(biāo)庫(kù)，應(yīng)該用什么方法對(duì)指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的篩選，原則和方法有哪些？提示：1、 首先分析考核指標(biāo)的原則，按照原則進(jìn)行篩選2、 同一部門或崗位的考核指標(biāo)做相關(guān)性分析，剔除不合適指標(biāo)3、 以體現(xiàn)工作成果或工作重要性為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行排序篩選A：指標(biāo)篩選原則關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原則有因果關(guān)系Specific有長(zhǎng)期和短期的Maeasurable有數(shù)量型和質(zhì)量型Achievable有結(jié)果性的和行為性的Result oriented全方位透明timed遵循20、80原理，不要面面俱到B：績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試：可進(jìn)行8方面的有效性測(cè)試，包括1) 與部門目標(biāo)一致：

14、指標(biāo)是否與部門某特定戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)？2) 可控制：該指標(biāo)結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被崗位任職者控制？3) 可實(shí)施：可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？4) 可信性：是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)5) 可衡量：該指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？6) 可低成本獲?。韩@取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？7) 可理解：該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單地溝通理解嗎？8) 指標(biāo)的協(xié)調(diào)性：指標(biāo)之間是否會(huì)有沖突或重復(fù)？通過(guò)指標(biāo)的有效性測(cè)試后，剔除不合格的指標(biāo)，剩下有效的績(jī)效指標(biāo)就組成了該崗位的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，最為最終入選績(jī)效指標(biāo)體系的備選指標(biāo)。某公司某年績(jī)效指標(biāo)有效性測(cè)試表對(duì)象評(píng)估目標(biāo)戰(zhàn)略舉措評(píng)估指標(biāo)可理解性可控制性

15、可實(shí)施性可信性低成本獲取與目標(biāo)一致可協(xié)調(diào)性備注高管層財(cái)務(wù)構(gòu)面資本運(yùn)用報(bào)酬率同NNNYNYY過(guò)于綜合獲利水平凈利潤(rùn)YYYYYYY C：績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)性測(cè)試指標(biāo)由不同維度分解而來(lái)，難免有的相關(guān)性過(guò)高，甚至重復(fù)，導(dǎo)致考核結(jié)果的失衡，或本身相互矛盾（負(fù)相關(guān)），因此必須分析，不合適的剔除。某公司某部門績(jī)效指標(biāo)相關(guān)性測(cè)試績(jī)效指標(biāo)利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率凈資產(chǎn)收益率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率00凈資產(chǎn)收益率0+D：指標(biāo)的重要性排序根據(jù)28原則，將重要指標(biāo)排前，或?qū)Ⅲw現(xiàn)考核周期內(nèi)本崗位的重點(diǎn)工作的指標(biāo)排前。提示：1、可以并列；2、可能不與崗位說(shuō)明書工作職責(zé)重要性一致；3、同一關(guān)鍵成功因素提煉的指標(biāo)重要性排序可以不一致。

16、E：確定崗位績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有入選的指標(biāo)作為該崗位的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，根據(jù)不同考核期崗位的重點(diǎn)工作的變動(dòng)，隨時(shí)替換最終的正式崗位績(jī)效指標(biāo)。1、一般選取最重要的5個(gè)左右就足夠，太多反而無(wú)法突出重點(diǎn)；2、盡可能選取不同關(guān)鍵成功因素的績(jī)效指標(biāo)。九、指標(biāo)定義表的確定內(nèi)容應(yīng)包括指標(biāo)名稱、指標(biāo)類型、考核目的、計(jì)算方法、考核周期、考核主體、數(shù)據(jù)來(lái)源、分值或權(quán)重、目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值、評(píng)分方法等表：人力部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例部門名稱人力資源部部門等級(jí)一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)序號(hào)指標(biāo)類型關(guān)鍵指標(biāo)考核目的公式或方法類型分值數(shù)據(jù)來(lái)源周期數(shù)據(jù)提供部門1財(cái)務(wù)構(gòu)面部門費(fèi)用控制率考核部門費(fèi)用控制情況期間發(fā)生費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用量化人力部考核表季度財(cái)務(wù)處2內(nèi)部

17、流程構(gòu)面管理制度、政策制度情況當(dāng)期制定和完善公司人力管理制度和政策情況期間制度的制度、政策的質(zhì)量和數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)公司主管領(lǐng)導(dǎo)3戰(zhàn)略規(guī)劃和年度、季度計(jì)劃制定完成情況合理性、先進(jìn)性、可實(shí)現(xiàn)性及實(shí)施完成情況評(píng)價(jià)4人力信息統(tǒng)計(jì)分析情況信息統(tǒng)計(jì)上報(bào)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性評(píng)價(jià)待定5黨團(tuán)工作規(guī)劃和計(jì)劃制定情況規(guī)劃和計(jì)劃的合理性、先進(jìn)性、操作性評(píng)價(jià)黨委書記6黨團(tuán)規(guī)劃和計(jì)劃完成情況實(shí)施的及時(shí)性和完成質(zhì)量7客戶構(gòu)面招聘調(diào)配滿意度考核招聘調(diào)配及時(shí)到位和質(zhì)量評(píng)價(jià)及時(shí)性和人員符合要求程度評(píng)價(jià)季度各部門8學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面教育培訓(xùn)滿意度評(píng)價(jià)培訓(xùn)計(jì)劃、組織及時(shí)性和效果評(píng)價(jià)季度9企業(yè)文化建設(shè)的計(jì)劃制定企業(yè)文化制定計(jì)劃完成情況評(píng)價(jià)年度主管領(lǐng)

18、導(dǎo)10部門質(zhì)量管理體系建設(shè)質(zhì)量?jī)?nèi)審和外審結(jié)果扣分年度科技部11客戶服務(wù)滿意度對(duì)各部門、二級(jí)單位服務(wù)評(píng)價(jià)年度各對(duì)象關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)分方法序號(hào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須達(dá)到值期望達(dá)到值評(píng)分辦法1部門費(fèi)用控制率2管理制度、政策制度情況3戰(zhàn)略規(guī)劃和年度、季度計(jì)劃制定完成情況4人力信息統(tǒng)計(jì)分析情況5黨團(tuán)工作規(guī)劃和計(jì)劃制定情況6黨團(tuán)規(guī)劃和計(jì)劃完成情況7招聘調(diào)配滿意度8教育培訓(xùn)滿意度9企業(yè)文化建設(shè)的計(jì)劃制定10部門質(zhì)量管理體系建設(shè)11服務(wù)滿意度十、指標(biāo)權(quán)重的分配權(quán)重設(shè)置是一把“雙刃劍”，要認(rèn)真對(duì)待，一般幾個(gè)問(wèn)題要考慮到 誰(shuí)來(lái)分配權(quán)重？ 權(quán)重設(shè)置的一般原則有哪些？ 業(yè)務(wù)部門和職能部門的權(quán)重設(shè)置上的差異有哪些？ 權(quán)重的設(shè)置

19、怎樣反映特殊的經(jīng)營(yíng)事件？公司各層級(jí)指標(biāo)權(quán)重分配關(guān)系表（略）權(quán)重的賦值，實(shí)質(zhì)上是相關(guān)利益者之間的博弈過(guò)程，是指標(biāo)受約人和發(fā)約人之間持續(xù)溝通、達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。這種溝通的意義并不僅僅在于敲定幾個(gè)數(shù)值，更是自上而下傳遞戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的過(guò)程。權(quán)重是員工行為的指揮棒，它體現(xiàn)了組織的戰(zhàn)略意圖和價(jià)值傾向，而這種引導(dǎo)機(jī)制的建立又有賴于這種持續(xù)溝通的過(guò)程。問(wèn)題：公司采取什么方法確定指標(biāo)權(quán)重？權(quán)重設(shè)置要遵循哪些原則？某公司總經(jīng)理陳總某年的KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)構(gòu)面稅后利潤(rùn)水平銷售收入應(yīng)收賬款率新開發(fā)項(xiàng)目占銷售收入比率財(cái)務(wù)費(fèi)用比率客戶構(gòu)面項(xiàng)目推廣計(jì)劃完成情況內(nèi)部流程構(gòu)面成本降低率項(xiàng)目進(jìn)度質(zhì)量控制學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)關(guān)鍵員

20、工流失率 首先，權(quán)重分配只是在有限的范圍內(nèi)對(duì)各個(gè)指標(biāo)之間的相對(duì)重要程度做評(píng)價(jià)和判斷，顯然主觀因素不可避免。其次定量并不等于客觀，不是計(jì)算越繁雜就越接近真實(shí)現(xiàn)狀。所以，我們?cè)谶x擇方法或開發(fā)工具時(shí)，不能一味追求定量，而要首先明確大方向，即評(píng)價(jià)和判斷的依據(jù)，并充分考慮成本，因此建議采用經(jīng)驗(yàn)法和打分法結(jié)合的權(quán)重確定方法。A經(jīng)驗(yàn)法： 主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷來(lái)確定權(quán)重的簡(jiǎn)單方法，在確定業(yè)績(jī)指標(biāo)和其他指標(biāo)的權(quán)重比例時(shí)，推薦經(jīng)驗(yàn)法，比如28法則，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)占80%比例。B打分法： 由權(quán)重評(píng)價(jià)小組根據(jù)與戰(zhàn)略的相關(guān)性、可控性和可測(cè)性對(duì)指標(biāo)打分，而計(jì)算出指標(biāo)權(quán)重比例的方法。分類權(quán)重指標(biāo)類型具體指標(biāo)與戰(zhàn)略相

21、關(guān)性60%可控性25%綜合性15%加權(quán)得分權(quán)重80%關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)N20%重大任務(wù)目標(biāo)此外，實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，要想使得指標(biāo)權(quán)重設(shè)置比較合理且易于操作，還應(yīng)遵循以下原則對(duì)計(jì)算得出的權(quán)重進(jìn)行微調(diào)：經(jīng)驗(yàn)總結(jié)原因?qū)緫?zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高受約人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%，不高于30%過(guò)高和過(guò)低都有問(wèn)題，避免“抓大扔小”權(quán)重一般取5的整數(shù)倍，得分一般用線性變化算作比例C：各部門，到底不同構(gòu)面指標(biāo)之間的比例設(shè)多少合適呢？一般，不同部門，其指標(biāo)構(gòu)面的權(quán)重應(yīng)有所不同，這又依賴經(jīng)驗(yàn)的積累和企

22、業(yè)內(nèi)部信息通道的暢通。一般經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如下：類型財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶與內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面集團(tuán)高管層70%20%10%業(yè)務(wù)部門60%30%10%職能部門30%50%20%十一、如何界定標(biāo)準(zhǔn)如果說(shuō)權(quán)重明確了努力方向的話，那么指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)就進(jìn)一步揭示了努力程度。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)包括目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。A：確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定量的指標(biāo)一般有兩種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的辦法。1、加減分法一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵(lì)員工在一定范圍內(nèi)作出更多貢獻(xiàn)的情況。主要最大值應(yīng)不超過(guò)權(quán)重規(guī)定值危險(xiǎn)，最小值不要出現(xiàn)負(fù)值。2、規(guī)定范圍法定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例表指標(biāo)考核要素權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)ABCDKPI銷售預(yù)測(cè)3090

23、100%80-90%60-80%小于60%29-30分25-28分20-24分10-19分項(xiàng)目管理20分項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率100%，完整性好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供強(qiáng)有力的依據(jù)；對(duì)答項(xiàng)目監(jiān)控有力19-20分定性指標(biāo)評(píng)估表示例表評(píng)估要素優(yōu)秀（）良好（）合格（）需改進(jìn)（）團(tuán)隊(duì)凝聚力部門人員團(tuán)結(jié)，相互間工作配合性好，團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)組織與文化建設(shè)建立了規(guī)范的內(nèi)部溝通制度，能夠及時(shí)有效傳遞和爭(zhēng)取詮釋公司文化導(dǎo)向，組織氛圍良好；積極在部門內(nèi)部推行導(dǎo)師制，自身能很好履行導(dǎo)師職責(zé)項(xiàng)目管理建設(shè)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)表上報(bào)及時(shí)率，完整性好。項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供強(qiáng)有力的意見。對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控得力。：確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值 指

24、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定也是持續(xù)溝通過(guò)程，是受約人與發(fā)約人的博弈。其目的不是僅僅確定幾個(gè)數(shù)值和標(biāo)準(zhǔn)，更是希望雙方就衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，從而提高受約人對(duì)指標(biāo)的承諾水平，挖掘自身潛力，更好完成。 注意公平，對(duì)相同類型職位統(tǒng)一要求，避免指標(biāo)值在相同情況下的高低不平；對(duì)同類職位，其指標(biāo)值可根據(jù)自然條件，當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由個(gè)人能力與過(guò)去績(jī)效水平不同產(chǎn)生差異，如不同應(yīng)為某員工工作能力和管理水平高，就為其設(shè)定較高值。第六章 績(jī)效指標(biāo)體系的調(diào)試與實(shí)施維護(hù)一、指標(biāo)體系的試運(yùn)行表：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重修改意見序號(hào)原績(jī)效指標(biāo)權(quán)重調(diào)整后指標(biāo)權(quán)重緣由人力部意見績(jī)效考核委意見簽字：日期：簽字：日期：二、指標(biāo)體系的調(diào)整和溝通問(wèn)題：如果績(jī)效指標(biāo)只是硬性下發(fā)給員工，被考核者在沒(méi)有事先知曉情況下被動(dòng)接受，會(huì)有什么不良影響？需要溝通的對(duì)象有哪些？針對(duì)這些對(duì)象，如何選