企業(yè)供應(yīng)鏈管理-改造-三月之限

1、某某某160000003供應(yīng)鏈管理上海XX公司 一家網(wǎng)上超市，剛開(kāi)業(yè)，還處于投資和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)階段，在宣傳上花費(fèi)較多，還沒(méi)有真正盈利，業(yè)績(jī)穩(wěn)定上升，能在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻的大背景下取得這樣的成績(jī)已經(jīng)很不錯(cuò)了，管理層認(rèn)為一切問(wèn)題都會(huì)迎刃而解。楊 波-總經(jīng)理趙志偉-董事長(zhǎng)（他的父親只主要投資方）沈亦云-財(cái)務(wù)總監(jiān)黃 豪-倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)理馮 維-技術(shù)總監(jiān)吳 進(jìn)-市場(chǎng)營(yíng)銷部經(jīng)理李 景-采購(gòu)部經(jīng)理唐納森-美國(guó)XX物流管理咨詢公司首席顧問(wèn)（楊波曾經(jīng)的導(dǎo)師）好幾筆談好的投資計(jì)劃都擱淺了客戶投訴越來(lái)越多，抱怨我們公司總不能按時(shí)按量送貨趙董正在倉(cāng)庫(kù)大發(fā)雷霆，因?yàn)橛幸粋€(gè)重要的單子，半個(gè)多小時(shí)下來(lái)，只完成了30%的揀貨工作，而且還有不

2、少貨品短缺。更糟糕的是核驗(yàn)員還發(fā)現(xiàn)不少完成揀貨的單子里都有錯(cuò)誤，根本無(wú)法發(fā)運(yùn)。貨架上的牛奶有一大半都過(guò)了期的發(fā)現(xiàn)更是給他火上澆油。情況很糟糕，公司還沒(méi)納入正軌，資金還斷了，而且只有三個(gè)月的時(shí)間來(lái)提升業(yè)績(jī)吸引下一筆投資。如何創(chuàng)造奇跡？總經(jīng)理?xiàng)畈ù螂娫捊o唐納森教授求助，電話中歸納出公司成功的三大衡量指標(biāo)：凈利、現(xiàn)金流、較高的投資回報(bào)率。“那該怎么去做呢？”電話忙音（唐納森忙去了，楊波得自己想辦法）財(cái)務(wù)總監(jiān)沈亦蕓：凈利和現(xiàn)金正是財(cái)務(wù)上兩個(gè)重要的指標(biāo),先看凈利，公司要賺錢，無(wú)非是開(kāi)源節(jié)流，所謂開(kāi)源就是增加公司的營(yíng)業(yè)收入，而截流則是指縮減支出?？偨?jīng)理?xiàng)畈ǎ合胪ㄟ^(guò)廣告宣傳來(lái)增加銷售，就是增加收入，可我們沒(méi)

3、有多余的錢來(lái)支付廣告費(fèi)，似乎此路不通?！拔覀兛梢越档弯N售成本么？”董事長(zhǎng)趙志偉第一個(gè)發(fā)覺(jué)了問(wèn)題。很明顯，銷售成本在紅色的支出數(shù)字中是最大的一塊?！拔覀円呀?jīng)和供應(yīng)商們談過(guò)很多次了，降價(jià)的空間幾乎已經(jīng)沒(méi)有了。”財(cái)務(wù)總監(jiān)沈亦蕓搖了搖頭開(kāi)源不行節(jié)流不行？“不過(guò)，也許管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用還有潛力可挖?！必?cái)務(wù)總監(jiān)沈亦云打開(kāi)了費(fèi)用的清單。兩個(gè)電子表格下的餅狀圖，管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用都被切成了一塊塊，每片都代表了一個(gè)小項(xiàng)目。有一塊餅顯然引起了大家共同的興趣。“原來(lái)我們每個(gè)月有那么多的貨物壞掉呢？”董事長(zhǎng)趙志偉指著那塊管理費(fèi)用中的一塊黃色的餡餅說(shuō)，“對(duì)了，昨天我去配送中心就看到一大批牛奶過(guò)期?！薄笆遣皇俏覀兠看斡嗀?/p>

4、訂得太多了？”“可是如果減少訂貨量的話，我們無(wú)法得到供貨商提供的訂貨折扣啊?！?“你們看！由于無(wú)法滿足顧客訂單而導(dǎo)致的缺貨賠償也不少呢?！?“那么現(xiàn)金方面呢？”資產(chǎn)負(fù)債表上的數(shù)字，現(xiàn)金和存貨行成了鮮明的對(duì)比?！翱晌覀兊拇尕浀降壮隽耸裁磫?wèn)題呢？”配送中心燈火通明車水馬龍好不熱鬧又遇到牛奶缺貨像牛奶、果汁等商品我們現(xiàn)在是每周進(jìn)一次貨，但是有時(shí)這些貨品的需求量很大，到周五開(kāi)始就會(huì)陸續(xù)發(fā)生缺貨。我經(jīng)常和采購(gòu)部說(shuō)要多進(jìn)些貨，但是每次他們都說(shuō)不能再多進(jìn)了。那些冷門商品，貨品的需求量小，所以周轉(zhuǎn)也慢。我們平均兩到三個(gè)星期進(jìn)一次貨。但是兩個(gè)星期前訂的貨，到今天差不多還有80%剩下。這些貨占用了很多地方不說(shuō)，很

5、多時(shí)候由于貨品存放時(shí)間太長(zhǎng)，過(guò)了保質(zhì)期，只好通通扔掉，我也覺(jué)得很心疼呢！元兇果然是存貨！當(dāng)務(wù)之急是改變我們的采購(gòu)策略采購(gòu)部李景：根據(jù)營(yíng)銷部每周的銷售記錄來(lái)預(yù)測(cè)下個(gè)星期的需求量。當(dāng)然，某些產(chǎn)品如果訂購(gòu)的數(shù)量足夠多的話，能夠享受到供應(yīng)商給我們的價(jià)格折扣，那么我們就會(huì)適當(dāng)?shù)乇阮A(yù)測(cè)數(shù)目增加一些訂貨量。一些保質(zhì)期短的商品，營(yíng)銷部反映客戶的要求很高，都希望是最新鮮的產(chǎn)品。好比牛奶，一旦超過(guò)三天，即使還有四天的保質(zhì)期也得半價(jià)出售，那就虧本了。財(cái)務(wù)部已經(jīng)說(shuō)了幾次了，一定要盡量避免這種不必要的損失。你說(shuō)我還敢一次訂很多貨嗎？“有些商品的保質(zhì)期比較長(zhǎng)。而我們的倉(cāng)庫(kù)反正也夠大，這些商品進(jìn)來(lái)了，早晚總是可以賣掉的，而

6、且一次進(jìn)貨量大的話，不僅可以減少訂貨次數(shù)，從而降低訂貨成本，而且還可以享受到供應(yīng)商給我們的價(jià)格折扣，降低銷售成本。這一點(diǎn)我已經(jīng)請(qǐng)示過(guò)財(cái)務(wù)部了。”增加訂購(gòu)次數(shù)降低單次訂購(gòu)量，道理上講是可以的。可供應(yīng)商每次給我們送貨，都要收取運(yùn)輸費(fèi)等不少費(fèi)用。所以增加訂貨次數(shù)，肯定會(huì)增加總的訂貨成本。其次訂貨次數(shù)一多，我這里的工作量也隨之增加，單是加班費(fèi)這一項(xiàng)的開(kāi)銷就不小了，更不要提目前財(cái)務(wù)部強(qiáng)調(diào)要降低運(yùn)營(yíng)成本，已經(jīng)在抱怨采購(gòu)部每個(gè)月的用度。再增加訂貨成本，恐怕財(cái)務(wù)部會(huì)有意見(jiàn)?？偨?jīng)理總監(jiān)冥思苦想，突然，看到水槽里的正在打著漩渦，迅速下泄的積水，一個(gè)念頭飛快的閃現(xiàn)腦海中：積水，存貨，進(jìn)水口和出水口，進(jìn)貨和銷售，他們

7、出奇的相似，眼前的水槽不就是個(gè)存貨系統(tǒng)么。當(dāng)積水過(guò)多的時(shí)候，就溢出，如同公司積壓的存貨過(guò)期變質(zhì)處理；而當(dāng)積水排完，水槽見(jiàn)底的時(shí)候又我們發(fā)生缺貨一樣。不過(guò)，這大概忘了訂貨成本吧？每次訂貨都需要人力物力來(lái)處理訂單和收貨。我們現(xiàn)在每個(gè)周一訂貨就是為了統(tǒng)一處理訂單和收貨。如果采用連續(xù)性控制法，我們的訂貨成本會(huì)大大增加的。“可我們關(guān)心的是總成本，不是么？”總經(jīng)理?xiàng)畈ㄕf(shuō)，“即使訂貨成本上升，可我們的缺貨的賠償費(fèi)用和過(guò)期貨物的損失可以得到控制，進(jìn)而減少，總的來(lái)說(shuō)，我們應(yīng)該還是獲益了?！崩罹昂屠宵S統(tǒng)計(jì)的我們發(fā)生的缺貨的賠償和處理過(guò)期貨物的損失的數(shù)字。差不多每個(gè)月平均有7.5萬(wàn)，最少也有3萬(wàn)多。那么我們?nèi)绻扇?/p>

8、連續(xù)性觀察法的話，訂貨成本會(huì)有多大的上升呢？一次訂貨相關(guān)的手續(xù)成本平均大概在50元左右。那即使一個(gè)月多訂500（貨*次)，我們?cè)黾映杀镜囊仓挥?.5萬(wàn)元。也就是說(shuō)如果我們控制存貨水平，能夠節(jié)省其他成本費(fèi)用超過(guò)3萬(wàn)元的話，我們總的成本也就可以下降5000元，這還是最保守的估計(jì)。連續(xù)控制好像可行這個(gè)計(jì)劃不能一視同仁地用在所有的貨物上。表示新的方法使得我們的總體成本降低ABC分類法10天很快就過(guò)去了，新的訂貨策略的施行，這回我們終于打了個(gè)勝仗，雖然還不足以翻身，不過(guò)已經(jīng)大大提高了士氣。實(shí)踐證明技術(shù)總監(jiān)馮維的想法完全可行，這10天內(nèi)，倉(cāng)庫(kù)那邊不必加班就能完成手上的活，客戶部的抱怨也少了許多，最主要的是

9、，我們總體成本下降了30%。雖然，距離盈利還有一定距離，但是這表明我們已經(jīng)在朝好的方向發(fā)展了。而且，我們已經(jīng)在聯(lián)系客戶來(lái)租用我們倉(cāng)庫(kù)中多出的空間；一邊還讓銷售部加大力度，看看能不能再拿下幾個(gè)新訂單。初戰(zhàn)告捷，大家都備受鼓舞，不失時(shí)機(jī)的慶功會(huì)越發(fā)讓士氣高漲，眾人紛紛獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，才兩天功夫，我的辦公桌上就堆滿了從各個(gè)部門來(lái)的建議書(shū)。在眾多的方案中，最受青睞的就要數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷部吳進(jìn)發(fā)起促銷戰(zhàn)役的提議?！皞}(cāng)庫(kù)可得要按時(shí)按量送貨，不拖我的后腿才行?！蔽逄熘螅偨?jīng)理?xiàng)畈ㄈ}(cāng)庫(kù)視察，辦公室里又是大唱空城計(jì)，只有一個(gè)調(diào)度員在那里留守，他告訴我，其他人都在倉(cāng)庫(kù)里。因?yàn)閷?shí)在不夠人手，倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)理黃豪就發(fā)動(dòng)所有辦公人員連

10、他自己一起下倉(cāng)庫(kù)去幫忙主要是揀貨的的速度跟不上，這兩天促銷后的訂單量太大了單人揀貨法和分區(qū)揀貨法是兩種不同的揀貨方法。所謂單人揀貨法，就是一張訂單上所有商品的分揀都由一名揀貨員完成，不管商品的種類數(shù)量多少，這個(gè)揀貨員會(huì)依次經(jīng)過(guò)整個(gè)揀貨區(qū)進(jìn)行揀貨。黃豪接手以前，這里用的就是單人揀貨法。而分區(qū)揀貨法，就像倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)在的一樣，把整個(gè)揀貨區(qū)分成幾個(gè)區(qū)，不同的分區(qū)之間有訂單交接點(diǎn)，揀貨員們分屬不同的區(qū)域，并且只負(fù)責(zé)本區(qū)內(nèi)的商品的分揀，分揀完本區(qū)域的商品后把訂單交給下一個(gè)區(qū)域，依次分揀直至結(jié)束。由于每張訂單上所包括各類商品的比重不一樣，造成不同分區(qū)的工作量分配變化很大。很難根據(jù)時(shí)刻變化的工作量來(lái)在各個(gè)分區(qū)之間

11、進(jìn)行人員調(diào)度，這就導(dǎo)致人員短缺和空閑現(xiàn)象。總經(jīng)理?xiàng)畈ㄓ衷谮に伎嘞肓怂伎贾嗯阃馍涔珗@外甥看到了螞蟻在搬面包屑螞蟻是世界上體積最小的動(dòng)物之一，但卻也是最大力和最有效率的動(dòng)物之一第一只螞蟻拿了一塊面包屑傳給第二只螞蟻，然后第一只螞蟻就會(huì)又去拿一塊面包屑。然后，第二只螞蟻就接著往前爬，直到遇上往回走的第三只螞蟻，他就把面包屑交給第三只螞蟻，然后轉(zhuǎn)身去找第一只螞蟻，再?gòu)牡谝恢晃浵伳抢锝舆^(guò)另外一塊面包屑。不停的爬，直到遇到往回走的伙伴，把工作交給伙伴。楊波忽然醒悟，找到下一個(gè)伙伴傳遞工作似乎是個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，也正是螞蟻系統(tǒng)和我們的分區(qū)揀貨法所不同的地方。原來(lái)，問(wèn)題出在我們的分區(qū)揀貨法嚴(yán)格限制了揀貨員的活動(dòng)范

12、圍，使整個(gè)工作系統(tǒng)喪失了靈活性，沒(méi)有辦法根據(jù)訂單內(nèi)容的變化做出調(diào)整，合理的分配工作量。而螞蟻們的團(tuán)隊(duì)卻沒(méi)有這樣的限制，雖然面包屑有大有小，螞蟻們爬行的速度有快有慢，但是因?yàn)闆](méi)有區(qū)域的限制，爬的快的螞蟻可以多作一點(diǎn)貢獻(xiàn)來(lái)幫助爬的慢的兄弟，這樣團(tuán)隊(duì)合作法像一根無(wú)形的指揮棒，不斷的調(diào)整著各個(gè)螞蟻所分配到的工作量，造就了一個(gè)完美平衡的工作系統(tǒng)，真是太神奇了！上游揀貨員趕上了下游的揀貨員，下游揀貨員手上的訂單還沒(méi)做完，也沒(méi)有移交給他的下游的揀貨員，兩個(gè)人發(fā)生了追尾現(xiàn)象，那該怎么辦?考慮到后送達(dá)的客戶的貨物，因?yàn)闀?huì)后取出，所以會(huì)先裝車，以便盡量安排在車的靠里面；而反之，先送達(dá)的客戶的貨物要盡量靠近車門，方

13、便提取，所以要后裝車。而之前，揀貨部會(huì)事先按照送貨的逆序來(lái)排列訂單，在新方法中，最好還是不要讓揀貨員互相超越。先試驗(yàn)一下不允許超越的規(guī)則上個(gè)月虧損已經(jīng)減少了三分之二，這個(gè)月使用了新的揀貨方法后差不多能盈利。當(dāng)然，除了Bucket Brigade之外，還有很多其他的優(yōu)化方案也可以提高流程的效率。Bucket Brigade勝在既高效又易于實(shí)施。而最妙的是，它可以自動(dòng)調(diào)節(jié)工作量以達(dá)到一種動(dòng)態(tài)的平衡，通過(guò)在最大程度上消滅資源閑置現(xiàn)象，以實(shí)現(xiàn)最高的產(chǎn)出。你看，優(yōu)化有時(shí)候并不一定是成堆的公式和程序，大自然的演算更為出色，不是么？Bucket Brigade,從中世紀(jì)消防隊(duì)員接力救火而命名的方法新問(wèn)題又來(lái)

14、了貨運(yùn)部來(lái)不及送貨申請(qǐng)買車或租車但是公司資金鏈都快斷了，哪來(lái)閑錢送貨部的申請(qǐng)購(gòu)買或租賃貨車，這個(gè)話題都快成老生常談了。送貨部的經(jīng)理張嚴(yán)已經(jīng)不只一次的向總經(jīng)理發(fā)過(guò)牢騷。隨著銷售量的不斷增加，送貨車輛的調(diào)配已經(jīng)是捉襟見(jiàn)肘。但鑒于公司緊張的現(xiàn)金狀況，仍然不能花錢租車或買車?！艾F(xiàn)在有8輛5噸的送貨車，如果每輛車平均每天送貨兩次，那就是80噸的運(yùn)輸能力。而根據(jù)報(bào)告顯示的數(shù)據(jù)，你們現(xiàn)在一天的送貨量大概是50噸的貨物，即使在最高峰的時(shí)候，也不超過(guò)65噸，這樣算下來(lái)利用率也只不過(guò)剛過(guò)60，怎么可能不夠呢？”工作效率還不夠高！現(xiàn)在的訂單越來(lái)越多，倉(cāng)庫(kù)雖然效率提高了，但是卻由大批貨物堆積等待發(fā)貨。可送貨部一趟最多

15、只能送那么多，裝在多也沒(méi)用。什么問(wèn)題呢？盡管利用率不足是真，但是送貨部張嚴(yán)說(shuō)，上海那么大個(gè)市區(qū)，客戶分散在各區(qū)，而且下午三點(diǎn)到九點(diǎn)，一大半時(shí)間是交通高峰時(shí)段，能送完二十幾家就不錯(cuò)了。于是總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和送貨員三人裝滿車一起送貨，看看一次到底能送掉多少。一天下來(lái)，非常忙碌，只送了很少的量?？偨?jīng)理對(duì)送貨部張嚴(yán)的勤奮和技術(shù)不再有任何置疑，可同時(shí)也注意到了另外一個(gè)現(xiàn)象：我們就象是在一個(gè)迷宮里打轉(zhuǎn)，常常在同一個(gè)的地方，同一條馬路來(lái)回好多次。我還注意到，有時(shí)會(huì)看到我們公司其他的送貨車插身而過(guò)，其中一輛車甚至在視線中出現(xiàn)過(guò)三次。再看看天色和送貨單上一長(zhǎng)串剩余的地址，直覺(jué)告訴人，一定有什么地方出錯(cuò)了。唐納森

16、的圖片-覆蓋城市街道的希爾平斯基曲線TSPTSP問(wèn)題問(wèn)題先確定訪問(wèn)順序，再根據(jù)具體路況來(lái)確定訪問(wèn)路線如何確定先后？原理：分割對(duì)稱的圖形來(lái)確定順序數(shù)值，A點(diǎn)的順序數(shù)值在75%和81.25%之間，B點(diǎn)的順序數(shù)值則在81.25%和87.5%之間。所以A點(diǎn)先于B點(diǎn)兩輛車十個(gè)客戶的運(yùn)輸路線如上圖，更多車輛以此類推技術(shù)總監(jiān)馮維自告奮勇，說(shuō)他可以編寫(xiě)一個(gè)小程序來(lái)計(jì)算客戶的的相對(duì)順序，將來(lái)只要在程序中輸入客戶的地址，或者其在地圖上的坐標(biāo)，就能得出送貨的順序。由于客戶部掌握著所有客戶的地址，我們可以事先鏈接客戶名稱和相對(duì)的送貨地址，這樣，每天送貨前，只需把當(dāng)天的客戶的清單引入程序中，就能得到送貨的路線。連續(xù)性存貨控制和ABC分類法的效果漸漸的顯現(xiàn)出來(lái)，客戶服務(wù)部收到的缺貨投訴和財(cái)務(wù)報(bào)表上的過(guò)期商品損失與三個(gè)月前相比已經(jīng)直線下降；螞蟻系統(tǒng)的實(shí)施則保證了倉(cāng)庫(kù)的訂單處理速度能夠跟上日益增加的訂單。從采購(gòu)、儲(chǔ)存到銷售，商品在嘉農(nóng)的物流鏈上暢行無(wú)阻，公司