阿里巴巴收購優(yōu)酷土豆策劃書(阿里巴巴方)

1、1、 談判主題我方就收購合一集團(tuán)的成交價(jià)以及收購后的管理模式、人事安排、市場(chǎng)拓展及其他相關(guān)問題與合一集團(tuán)進(jìn)行協(xié)商洽談。2、 談判團(tuán)隊(duì)組成角色主談決策人財(cái)務(wù)顧問法律顧問職位總經(jīng)理CEO財(cái)務(wù)總監(jiān)法務(wù)總監(jiān)任務(wù)負(fù)責(zé)公司對(duì)外關(guān)系及市場(chǎng)監(jiān)督，首席談判代表負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略制定和發(fā)展規(guī)劃，重大問題決策者負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、資產(chǎn)評(píng)估等相關(guān)事宜負(fù)責(zé)并購合同、法律風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等相關(guān)事宜3、 談判背景分析1 行業(yè)背景 （1） 收購方：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè) 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不斷進(jìn)行跨行融合，商業(yè)模式得到更多創(chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合很多行業(yè)形成新的商業(yè)模式，所能運(yùn)用的商業(yè)模式均被涉及，衣食住行，范圍廣泛?？缃缛诤弦呀?jīng)進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，極大地拉動(dòng)了生產(chǎn)消費(fèi)

2、的發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的并購數(shù)量在逐步增加，整合頻繁，30多起并購金額超過1億元的收購行為在近兩年發(fā)生。（2） 被收購方：在線視頻行業(yè)2005年起網(wǎng)絡(luò)視頻成為全球互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用熱點(diǎn),我國的網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)如雨后春筍般興起。由于視頻網(wǎng)站內(nèi)容大多免費(fèi),付費(fèi)內(nèi)容占比很小,運(yùn)營嚴(yán)重依賴資金投入和廣告收入,并且在起步初期國內(nèi)視頻網(wǎng)站門檻低，內(nèi)容同質(zhì)化嚴(yán)重，客戶忠誠度低，視頻網(wǎng)站市場(chǎng)逐漸萎縮，伴隨著高昂的設(shè)備費(fèi)用與版權(quán)費(fèi)用的增長,投入與回報(bào)不成正比,使生存下來的視頻網(wǎng)站鳳毛麟角。像優(yōu)酷土豆這樣的自立視頻網(wǎng)站,他們資金不足,盈利壓力大,前景堪憂。與前其它視頻網(wǎng)站資金上的巨大差距使這類視頻網(wǎng)站的生存與發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。2.

3、 企業(yè)背景（1） 收購方：阿里巴巴集團(tuán)阿里巴巴集團(tuán)經(jīng)營多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。成立以來，阿里巴巴集團(tuán)建立了電子商務(wù)、網(wǎng)上支付、B2B網(wǎng)上交易市場(chǎng)及云計(jì)算業(yè)務(wù)，近幾年更積極開拓?zé)o線應(yīng)用、手機(jī)操作系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)電視等領(lǐng)域。阿里的營業(yè)收入在逐步增長，利潤數(shù)額巨大，資金充裕。 阿里巴巴在搶占金融，物流，信息等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)后，逐漸開始建設(shè)自己的互動(dòng)娛樂文化圈，收購優(yōu)酷土豆便是這媒體文化布局的重要一環(huán)。（2） 被收購方：合一集團(tuán)優(yōu)酷土豆股份有限公司優(yōu)酷土豆是由優(yōu)酷網(wǎng)與土豆網(wǎng)以100%換股的方式合并而成的新公司，2012年8月20日，公司正式成立。優(yōu)酷為國內(nèi)第一大視頻網(wǎng)站，但是盈利優(yōu)勢(shì)并不明顯，合并前的優(yōu)酷和土豆的網(wǎng)

4、站內(nèi)容同質(zhì)化嚴(yán)重，產(chǎn)品的疊加并不能使合并后的優(yōu)酷土豆突破商業(yè)模式的瓶頸，的報(bào)表仍連年虧損，由于優(yōu)土還沒能找到真正有效的經(jīng)營模式，以及寬帶和版權(quán)的成本增加，優(yōu)酷土豆的盈利能力仍處于困境之中。四、辯題理解 4.1核心問題分析4.1.1我方的發(fā)展規(guī)劃（一）我方收購合一集團(tuán)后人事安排變動(dòng)。雙方管理層的權(quán)重比例需要根據(jù)談判結(jié)果作出新的協(xié)調(diào)，我方會(huì)爭(zhēng)取相對(duì)自主的人事話語權(quán)。充分吸收合一集團(tuán)豐富的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，雙方業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)將被重新整合，共同完善雙方人事制度。合并后，公司依然會(huì)獨(dú)立運(yùn)營，公司管理團(tuán)隊(duì)架構(gòu)不變，既有項(xiàng)目推進(jìn)不變，對(duì)外合作保持不變，集團(tuán)董事長兼CEO古永鏘不變。4.1.2我方收購合一集團(tuán)

5、后實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合的相關(guān)問題（一）我方企業(yè)文化概述阿里巴巴的價(jià)值觀客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點(diǎn)，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我擁抱變化：突破自我，迎接變化誠信：誠實(shí)正直，信守承諾激情：永不言棄，樂觀向上敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情（二）并購中實(shí)現(xiàn)文化融合的具體措施 1成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組 任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成并購后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要單獨(dú)組建一個(gè)整合領(lǐng)導(dǎo)小組。 小組成員可由阿里巴巴和合一集團(tuán)雙方選派具有一定企業(yè)文化管

6、理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過程。2選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式企業(yè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組成立后，一個(gè)重要的工作就是選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時(shí)，如前所述，一般需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。3加強(qiáng)溝通 在確定了文化整合模式并建立起新文化后，阿里巴巴集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)與合一集團(tuán)員工的溝通與交流。由于我國長期以來存在著一種“被并購的企業(yè)就是經(jīng)營失敗的企業(yè)”的思想，這種思想將阻礙著被并購企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于激勵(lì)被并購企業(yè)共同營造有利于合作的企業(yè)文化。因此，為

7、了使被并購企業(yè)員工能夠接受和認(rèn)同并購后的新文化，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，說明所建立的新文化的必要性，以使員工逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化達(dá)到充分融合。4制定穩(wěn)定人力資源的政策 并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承﹩T工擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問題，以向外流動(dòng)來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無從談起。因此，留住人才、穩(wěn)定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的一個(gè)不可或缺的內(nèi)容。

8、這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過程中制定一個(gè)穩(wěn)定人力資源的政策。一是明確對(duì)人才的態(tài)度。二是并購企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施。4.2swot分析五、談判目標(biāo)5.1 最理想目標(biāo)1，我方以每股美國存托股（ADS）26.60美元現(xiàn)金收購合一集團(tuán)。2.通過合一集團(tuán)，觸及網(wǎng)絡(luò)視頻領(lǐng)域，發(fā)展數(shù)字化產(chǎn)品，從內(nèi)容到商業(yè)，從多屏到無屏，從平臺(tái)到杜群，將合一集團(tuán)的文娛資源和阿里的電商資源進(jìn)行深度融合。3.利用合一集團(tuán)擁有的影視用戶數(shù)據(jù)，打造以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)的創(chuàng)新模式，加速文化領(lǐng)域資源整合及業(yè)務(wù)拓展工作，構(gòu)建全新的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)轿幕\(yùn)營模式。4.保留所有雇員。由阿里巴巴主導(dǎo)經(jīng)營決策。在于合一合作運(yùn)營中不斷推廣阿里巴巴的

9、品牌價(jià)值和運(yùn)營理念。5.2可接受目標(biāo)1.我方以每股美國存托股（ADS）26.6027.60美元現(xiàn)金收購合一集團(tuán)。2.通過合一集團(tuán)，觸及網(wǎng)絡(luò)視頻領(lǐng)域，發(fā)展數(shù)字化產(chǎn)品，從內(nèi)容到商業(yè)，從多屏到無屏，從平臺(tái)到杜群，將合一集團(tuán)的文娛資源和阿里的電商資源進(jìn)行深度融合。3.利用合一集團(tuán)擁有的影視用戶數(shù)據(jù)，打造以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)的創(chuàng)新模式，加速文化領(lǐng)域資源整合及業(yè)務(wù)拓展工作，構(gòu)建全新的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)轿幕\(yùn)營模式。4.保留四分之三以上雇員。由阿里巴巴和合一集團(tuán)共同執(zhí)行運(yùn)營決策。在于合一合作運(yùn)營中不斷推廣阿里巴巴的品牌價(jià)值和運(yùn)營理念。5.3最低底線目標(biāo)1.我方以每股美國存托股（ADS）27.60美元現(xiàn)金收購合一集團(tuán)。2

10、.通過合一集團(tuán)，觸及網(wǎng)絡(luò)視頻領(lǐng)域，發(fā)展數(shù)字化產(chǎn)品，從內(nèi)容到商業(yè)，從多屏到無屏，從平臺(tái)到杜群，將合一集團(tuán)的文娛資源和阿里的電商資源進(jìn)行深度融合。3.利用合一集團(tuán)擁有的影視用戶數(shù)據(jù)，打造以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)的創(chuàng)新模式，加速文化領(lǐng)域資源整合及業(yè)務(wù)拓展工作，構(gòu)建全新的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)轿幕\(yùn)營模式。4.保留三分之二以上雇員。由合一集團(tuán)主導(dǎo)運(yùn)營決策。，但經(jīng)營決策要知會(huì)阿里巴巴。在于合一合作運(yùn)營中不斷推廣阿里巴巴的品牌價(jià)值和運(yùn)營理念。六、談判程序及策略1.開局一致式開局：以協(xié)商的語言進(jìn)行陳述，是對(duì)方對(duì)我方產(chǎn)生好感，是使談判在友好愉快的氣氛中展開談判工作（注：征求對(duì)方意見的問題應(yīng)為無關(guān)緊要的問題）如：咱們先確定一下今天

11、議題如何？或要不您先說說您的看法吧。2.談判中期策略及分析（一）盡量選擇優(yōu)先報(bào)價(jià)，首先把談判三個(gè)內(nèi)容的最理想目標(biāo)報(bào)出來，內(nèi)容清晰，態(tài)度堅(jiān)定，不做解釋。（二）層層推進(jìn)：當(dāng)對(duì)方對(duì)我方報(bào)價(jià)沒有強(qiáng)烈的異議的時(shí)候，把對(duì)方利益放大，盡量凸顯對(duì)方獲益多。（三）突出優(yōu)勢(shì)：若對(duì)方提出異議時(shí)，以資料作支撐，以理服人，不僅要提出對(duì)方獲益，更要凸顯我方讓利步伐大，讓對(duì)方感受到我方讓步的難度大，凸顯合作誠意大。（四）把握讓步：若對(duì)方態(tài)度沒有改變，則實(shí)行以退為進(jìn)的策略，提出我們的可接受目標(biāo)。但是不能做出無所謂的讓步，我方的每次讓步要喚起對(duì)方其他方面的讓步。（五）紅臉白臉策略：當(dāng)對(duì)方表示較大異議的時(shí)候，一位或多位我方的人員

12、扮演黑臉，曉以利益，讓對(duì)方覺得他們理虧造成心理壓力，這時(shí)候適時(shí)有一位我方人員出來打圓場(chǎng)，使對(duì)方確信他們已經(jīng)達(dá)到利益最大化。3.沖刺階段（一）把握底線：在適宜的實(shí)際提出最低標(biāo)準(zhǔn)，適用最后通牒策略。（二）時(shí)間策略：在時(shí)間快結(jié)束的時(shí)候，用心理優(yōu)勢(shì)使對(duì)方做出實(shí)質(zhì)性的讓步，我方也可以適當(dāng)讓步，但讓步比例盡量小。（三）達(dá)成協(xié)議：明確談判目標(biāo)，確定正式簽訂合同時(shí)間。七、談判應(yīng)急預(yù)案1 對(duì)方說明有更強(qiáng)的合作方，在價(jià)格和質(zhì)量方面更有優(yōu)勢(shì)。應(yīng)對(duì)方案：談判前要充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并于我方的現(xiàn)行策略比較，制定出能制約對(duì)方優(yōu)勢(shì)的方案。充分發(fā)揮我方談判人員的力量，利用商務(wù)談判的技巧策略：如攻心術(shù)，借惻隱，磨時(shí)間

13、，車輪戰(zhàn)，稻草人，聲東擊西等方法。 2 對(duì)方使用權(quán)利有限策略，聲稱金額的限制，拒絕我方的提議。 應(yīng)對(duì)方案：了解對(duì)方權(quán)限策略和迂回補(bǔ)償?shù)募记蓙硗黄平┚肢@采用聲東擊西的技巧。 3 對(duì)方使用借題發(fā)揮的策略，對(duì)我方一次要問題抓住不放。應(yīng)對(duì)方案：避免沒有必要的解釋，可轉(zhuǎn)移話題，必要時(shí)闡明對(duì)方策略的本質(zhì) 。4 對(duì)方不同意以現(xiàn)在我方的報(bào)價(jià)合作。 應(yīng)對(duì)方案：列舉我方與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，明確談判對(duì)方的意圖，知道他們究竟是想要獲得什么，抓住對(duì)方的要點(diǎn)，說明我方產(chǎn)品能滿足的要求。 八、法律相關(guān)上市公司并購重組的主要法律法規(guī)（一）法律：由全國人大或其常委會(huì)制定通過1.證券法（2006年1月1日起施行）：第二章 證券發(fā)行、第四章上市公司的收購，是并購重組法律體系的基礎(chǔ)與核心。2.公司法（2006年1月1日起施行）：第九章 公司合并、分立、增資、減資，對(duì)并購重組中的吸收合并、分拆上市、定向增發(fā)、縮股等進(jìn)行規(guī)范。公司法第173條：“公司合并可以采取吸