項(xiàng)目溝通案例練習(xí)

1、項(xiàng)目溝通案例練習(xí)凱茜是一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)，該團(tuán)隊(duì)為一個有迫切需求的客戶設(shè)計(jì)一項(xiàng)龐大而技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目。喬是一個分派到她的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)里的工程師。        一天上午九點(diǎn)左右，喬走進(jìn)凱茜的辦公室，凱茜正在埋頭工作。       “嗨，凱茜，”喬說，”今晚去觀看聯(lián)賽比賽嗎? 你知道，我今年志愿參加?！?#160;      “噢，喬，我實(shí)在太忙了?！?#160;     

2、; 接著，喬便在凱茜的辦公室里坐下來，說道：“我聽說你兒子是個非常出色的球員?！?#160;      凱茜將一些文件移動了一下，試圖集中精力工作。她答道：“啊? 我猜是這樣的。我工作太忙了。”       喬說：“是的，我也一樣。我必須拋開工作，休息一會兒?！?#160;      凱茜說：“既然你在這兒，我想你可以比較一下，數(shù)據(jù)輸入是用條形碼呢，還是用可視識別技術(shù)? 可能是”     

3、;  喬打斷她的話，說：“外邊烏云密集，我希望今晚的比賽不會被雨澆散了”。       凱茜接著說：“這些技術(shù)的一些好處是”她接著說了幾分鐘，又問：“那么，你怎樣認(rèn)為?”       喬回答道：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個水平較低的家伙外，這還將增加項(xiàng)目的成本?！?#160;      凱茜堅(jiān)持道：“但是，如果我們能向客戶展示這種技術(shù)能使他省錢并能減少輸入錯誤，他可能會支付實(shí)施這些技術(shù)所需的額外成本。

4、”       喬驚叫起來：“省錢!怎樣省錢? 通過解雇工人嗎？我們這個國家已經(jīng)大幅度裁員了。而且政府和政治家們對此沒有任何反應(yīng)。你選舉誰都沒關(guān)系，他們都是一路貨色?！?#160;      “順便說一下，我仍需要你提供編寫進(jìn)展報(bào)告的資料，”凱茜提醒他，“明天我要把它寄給客戶。你知道，我大約需要8到10頁。我們需要一份很厚的報(bào)告向客戶說明我們有多忙?！?#160;      “什么？沒人告訴我?！眴陶f。   

5、;    “幾個星期以前，我給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)丁一份電子郵件，告訴大家在下個星期五以前我需要每個人的數(shù)據(jù)資料。而且，你可能要用到這些你為明天下午的項(xiàng)目情況評審會議準(zhǔn)備的材料。”凱茜說。       “我明天必須講演嗎？這對我來說還是個新聞。”喬告訴她。       “這在上周分發(fā)的日程表上有?！眲P茜說。       “我沒有時間與籃球隊(duì)的所有成員保持聯(lián)系，”喬自言自語道。“好吧，我不得不看一眼

6、這些東西了。我用我6個月以前用過的幻燈片，沒有人知道它們的區(qū)別。那些會議只是一種浪費(fèi)時間的方式，沒有人關(guān)心它們，人人都認(rèn)為這只不過是每周浪費(fèi)2個小時?！?#160;      “不管怎樣，你能把你對進(jìn)展報(bào)告的資料在今天下班以前以電子郵件的方式發(fā)給我嗎?”凱茜問。       “為了這場比賽，我不得不早一點(diǎn)離開，”       “什么比賽?”     

7、;  “難道你沒有聽到我說的話嗎? 聯(lián)賽?！?#160;      “或許你現(xiàn)在該開始做這件事情了?！眲P茜建議道。       “我必須先去告訴吉姆有關(guān)今晚的這場比賽，”喬說?！叭缓笪以僭敿?xì)寫幾段。難道你不能在明天我講述時做記錄嗎？那將給你提供你做報(bào)告所需的一切。”       “不能等到那時，報(bào)告必須明天發(fā)出，我今晚要在很晚才能把它搞出來?！?#160;    &#

8、160; “那么，你不去觀看這項(xiàng)比賽了?”       “一定把你的資料通過電子郵件發(fā)給我。”       “我不是被雇來當(dāng)打字員的，”喬聲明道?！拔沂謱懜煲恍?，你可以讓別人打印。而且你可能想對它進(jìn)行編輯，上次給客戶的報(bào)告好像與我提供的資料數(shù)據(jù)完全不同，看起來是你又重寫了一遍?！?#160;      凱茜重新回到辦公桌并打算繼續(xù)工作。思考問題：       1 交

9、流中的問題有哪些?       2 凱茜應(yīng)該怎么做?       3你認(rèn)為喬要做什么？       4凱西和喬怎樣處理這種情況會更好?       5為防止出現(xiàn)凱茜和喬之間的交流問題，應(yīng)該怎么做? 1 沒有共同話題，關(guān)注的焦點(diǎn)不樣，喬關(guān)注的是看晚上的聯(lián)賽，凱茜關(guān)注的是如何在今天晚上完成項(xiàng)目的評審報(bào)告；凱茜對項(xiàng)目負(fù)責(zé)，而其團(tuán)隊(duì)成員喬對此項(xiàng)目居然說：“ 什么？沒

10、人告訴我。” 2 凱茜要不反思一下是不是真如喬說的：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個水平較低的家伙外，這還將增加項(xiàng)目的成本?！?，如果真的如此不如選擇放棄；要不申請項(xiàng)目延遲，做好充分的準(zhǔn)備后再開項(xiàng)目評審會，否則開會也是白開，不能解決問題。 3我認(rèn)為喬也要反省一下，為什么這個項(xiàng)目的凱西既發(fā)了郵件又在上周分發(fā)的日程表，既不反饋問題，也不對應(yīng)問題-應(yīng)該對自己的工作負(fù)責(zé)。 4凱西和喬應(yīng)該換位思考，然后考慮是否有必要對此項(xiàng)目重新評估，如果認(rèn)定要繼續(xù)，喬要主動的配合凱西，要不放棄該項(xiàng)目，否則繼續(xù)了也不會出成果，或者凱茜需要重新項(xiàng)目的成員來替代喬。 5為防止出現(xiàn)凱茜和喬之間的交流問題，凱茜應(yīng)該開此

11、項(xiàng)目的說明會并分派任務(wù)，并及時跟進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度，不是靠自己的埋頭苦干來完成項(xiàng)目的，要學(xué)會利用現(xiàn)有的資源。項(xiàng)目是要靠整個團(tuán)隊(duì)來完成的，否則要不累死也不見得出成績的。 Multi Project公司是一家擁有名員工，經(jīng)營良好的咨詢公司。它同時為多個客戶進(jìn)行許多項(xiàng)目。這家公司有良好的信譽(yù)，有近的業(yè)務(wù)來自于老客戶?？紤]到將來的業(yè)務(wù)，它瞄準(zhǔn)了成長中的公司，并且也有很大的收獲。由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，一些事情變得很緊迫，員工要盡力完成工作，讓老客戶滿意，還要滿足新客戶的要求。Multi Project公司一直在雇用人員，事實(shí)上，在過去兩年里，員工已從人增加到人。    

12、60;Multi Project公司采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，有了新項(xiàng)目后，就任命一位項(xiàng)目經(jīng)理。根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模，一個項(xiàng)目經(jīng)理可能同時有好幾個項(xiàng)目。項(xiàng)目價值從萬萬美元，期限一般為一個月至兩年。絕大多數(shù)項(xiàng)目期限是個月，價值約萬萬美元。公司提供一系列咨詢服務(wù)，包括市場研究、設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造系統(tǒng)、招聘人員等?？蛻羰且恍┐?、中型組織，包括銀行、生產(chǎn)企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)。     一天，Multi Project公司接到Growin公司的電話，同意進(jìn)行Multi Project公司近個月前提出的一個項(xiàng)目。這個消息很是令Multi Project公司的股東們感到意外，他們本以為這個項(xiàng)目

13、已經(jīng)沒希望了。另外，他們也非常希望能給Growin這個迅速狀大的公司進(jìn)行第一個項(xiàng)目。Multi Project公司很有可能將來為Growin公司做幾個大項(xiàng)目。     杰夫·阿姆斯特朗（Jeff Armstrong）被任命為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)Growin公司的項(xiàng)目他于一年前加入Multi Project公司，一直急于管理一個有意義的項(xiàng)目 。Growin公司項(xiàng)目的計(jì)劃報(bào)告是由他來完成的。     泰勒·博尼拉（Tyler Bonilla）是一個高級系統(tǒng)工程師，已經(jīng)在Multi Project公司工作了

14、8年。他很有名氣，那些曾經(jīng)服務(wù)過的老客戶通常都要求在他們的項(xiàng)目中要有他參與。盡管非常忙，但他還是干得很起勁。他目前正專職為一家老客戶Goodold公司的項(xiàng)目工作。Goodold說，他們不選擇另一家咨詢公司，而是與Multi Project公司合作的原因之一就是因?yàn)樘├赵谒麄冺?xiàng)目中的出色工作。     詹妮弗·弗爾南德斯（Jennifer Fernandez）是系統(tǒng)工程經(jīng)理，在Multi Project公司已經(jīng)工作了15年了。她是泰勒的直接領(lǐng)導(dǎo)，但由于泰勒工作任務(wù)繁重，經(jīng)常出差，除了每月的員工會議，他很少見詹妮弗。   

15、60; 負(fù)責(zé)Goodold公司項(xiàng)目的經(jīng)理是朱麗·卡普里奧羅（Julie Capriolo），她在Multi Project公司工作2年了。泰勒被分配到她的項(xiàng)目中專職工作。這個項(xiàng)目時間很緊，每天都要加班。朱麗工作壓力很大，幸好她有一個不錯的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，泰勒更是得力的助手。她曾聽一位與杰夫工作過的朋友說泰勒很愛面子，會不惜一切使自己出色。朱麗對此并末在意，因?yàn)樗c杰夫有各自的項(xiàng)目，很少打交道。     在杰夫被任命為Growin公司項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)天，他在走廊碰見了泰勒。他告訴泰勒：     “我們爭

16、取到了Growin公司的項(xiàng)目！”     “很好?！碧├栈貞?yīng)道。     杰夫接著說：“你也知道，他們之所以把這個項(xiàng)目給了我們而不是其他咨詢公司，一個主要原因是我們允諾要由你負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的系統(tǒng)工作。泰勒，當(dāng)我們提出計(jì)劃報(bào)告時，他們對你印象很深。你認(rèn)為什么時候可以開始在這個項(xiàng)目中工作？”     “很不巧，我?guī)筒簧厦?。我在Goodold項(xiàng)目中脫不開身。事情確實(shí)很忙。我還得在這個項(xiàng)目中再工作4個月?！疤├照f。     “不行！”杰夫嚷道：“

17、Growin公司的這個項(xiàng)目對我我是說對我們太重要了，我要做好這個項(xiàng)目?！?    “那么你最好去找詹妮弗?！?    杰夫到了詹妮弗的辦公室。詹妮弗正忙著，但他打斷了她：“我要讓泰勒參加我的Growin項(xiàng)目，他想?yún)⒓?，但說我應(yīng)與你談一談?！?    詹妮弗說：“不可能，以后的4個月時間他已經(jīng)被分配在朱麗的Goodold項(xiàng)目中工作?！?    “朱麗？她是誰？我不管，我要找她解決這個事情。你最好給她的項(xiàng)目分配其他人員?！? &#

18、160;  杰夫邊說邊沖出辦公室，找朱麗去了。     詹妮弗喊道：“這由我決定，不是你或朱麗說了算！”但這時杰夫已不見了，沒聽到她的話。     朱麗正在會談室里與她的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開會。杰夫敲開了門，問：     “這里是有位叫朱麗的人嗎？”     “我是朱麗?！彼卮稹?    “我要盡快與你談一談，非常重要，噢，順便抱歉打擾。”泰勒也正在開會，杰夫看到他，說：“嗨，泰勒，等

19、我與朱麗談完后，就找你，老兄?！闭f完便關(guān)上門回去了。朱麗對此很是惱火。     散會后，朱麗打電話給杰夫：“我是朱麗，你這么著急與我談什么？”     “要把泰勒調(diào)到我的項(xiàng)目中來。他也愿意，我已經(jīng)與詹妮弗談過了?！苯芊蛘f。     “不可能，他對Goodold項(xiàng)目很重要。“朱麗拒絕道。     “實(shí)在抱歉，但如果Growin的項(xiàng)目成功了，我們就能從那兒獲得更多的業(yè)務(wù)，絕對要比Goodold公司的多?！?   

20、; “已經(jīng)六點(diǎn)多了，我需要離開一個星期。我一回來就會與詹尼弗讀者討論這個事。”朱麗打斷了他的話。     “好吧，隨便你?！苯芊虼鸬?。     第二天，杰夫召集詹妮弗和泰勒開會，他首先宣布：     “這次會議是要確定泰勒盡快開始參加Growin項(xiàng)目工人的時間，以及你（看著詹妮弗）什么時候能派人接替他在那個叫什么名字的項(xiàng)目中的工作?！?    詹妮弗說：“我認(rèn)為朱麗應(yīng)該參加這次討論。”    &#

21、160;“她來不了，顯然她正出差一個星期，而我們需要馬上開始著手工藝Growin的項(xiàng)目。我們要準(zhǔn)備好下周與他們的會議。沒錯吧，泰勒？”     “嗯，既然你問起來，我就說明吧，我對Goodold項(xiàng)目的工作已感到厭倦，我學(xué)不到任何新東西。我是說， Goodold項(xiàng)目工作沒錯，但我想變一變?！碧├栈卮鸬?。     詹妮弗感到很驚訝：“你從來沒向我提起過這些，泰勒?！?    杰夫說：“好了，我認(rèn)為這個問題已解決好了。詹妮弗，你給Goodold項(xiàng)目分配一位銷感興趣的人員。朱麗回來后

22、，跟她說一聲。同時，我和我的伙伴泰勒要做許多事情。安排好下周與Growin公司的會議?！?案例問題      杰夫急于Growin項(xiàng)目開工的原因是什么？     為什么泰勒這么搶手？      杰夫處理這個情況時，錯在哪里？      詹妮弗怎樣解決這一情況？      這個案例所表明的矩陣型組織有哪些優(yōu)點(diǎn)？      這個案例所表明的矩陣型組織有哪些缺點(diǎn)？

23、 案例簡介：楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因?yàn)檫@個特點(diǎn)她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，楊瑞從西安某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為，經(jīng)過四年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。 經(jīng)過將近一個月的反復(fù)投簡歷和面試，在權(quán)衡了多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。他之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力

24、資源管理工作還處于嘗試階段，如果楊瑞加入她將是人力資源部的第一個人，因此她認(rèn)為自己施展能力的空間很大。但是到公司實(shí)習(xí)一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，其中充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做楊瑞的臨時上級，而這個人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是楊瑞認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室?！巴踅?jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個星期了，我有一些想法想和您談

25、談，您有時間嗎？”楊瑞走到經(jīng)理辦公桌前說。“來來來，小楊，本來早就應(yīng)該和你談?wù)劻耍皇亲罱恢痹趯?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了。”“王經(jīng)理，對于一個企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃危粏T工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵性都較低?！睏钊鸢凑兆约菏孪人械奶峋V開始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個事實(shí)我們公司在贏利這就說明我們公

26、司目前實(shí)行的體制有它的合理性?！薄翱墒?，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！薄昂昧?，那你有具體方案嗎？”“目前還沒有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題?！薄澳悄阆然厝プ龇桨福涯愕牟牧戏胚@兒，我先看看然后給你答復(fù)?！闭f完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。楊瑞此時真切的感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測到了自己第一次提建議的結(jié)局。果然，楊瑞的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。案例分析：一、 案例點(diǎn)評隨著企業(yè)對人才價值的認(rèn)

27、識的不斷深化，越來越多的企業(yè)都把企業(yè)擁有高素質(zhì)人才的多少作為企業(yè)未來能否成功的一塊砝碼。因此，企業(yè)必須設(shè)計(jì)出良好的用人機(jī)制以留住企業(yè)的核心人才，良好的溝通機(jī)制和新員工的導(dǎo)入機(jī)制發(fā)揮著巨大的作用，尤其是新進(jìn)入員工與其直接上級之間的溝通將直接影響著他們的去留以及未來的工作態(tài)度。剛畢業(yè)的大學(xué)生、研究生是企業(yè)人才招聘的主要來源之一。這部分人群的主要特點(diǎn)是成就動機(jī)較強(qiáng)，期待別人的認(rèn)可；急于把自己的所學(xué)運(yùn)用到實(shí)踐中去，因此渴望受到較少的限制擁有更大的自由發(fā)展空間；具有很強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新精神，不甘于維持現(xiàn)狀；理論水平高但缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對現(xiàn)實(shí)的看法比較理想化；做事急躁，更渴望看到結(jié)果而忽略過程等。這對企業(yè)來說

28、，如果導(dǎo)入正確就可也給企業(yè)注入新的活力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力；如果導(dǎo)入失敗企業(yè)不但損失招聘成本而且影響了企業(yè)的社會美譽(yù)度。因此，企業(yè)必須針對這類人群的特點(diǎn)制定合理的新員工導(dǎo)入機(jī)制，使這些新員工在認(rèn)識和接受現(xiàn)實(shí)沖擊的同時繼續(xù)保持積極創(chuàng)新的心態(tài)和富于挑戰(zhàn)的精神。本案例就是一個典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念而導(dǎo)致上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情想把自己的所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，從而獲得成就感?？墒撬闹苯由霞墔s沒有認(rèn)識到楊瑞的特點(diǎn)和需求，過分強(qiáng)調(diào)楊瑞缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面對楊瑞的行為做出了消極的反饋，致使楊瑞的積極性受到挫傷。二、 溝通過程的理論分析：溝通失敗的原因溝通是一個

29、信息交流過程，有效的人際溝通可以實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞達(dá)到與其他人建立良好的人際關(guān)系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過程中會出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達(dá)到溝通的目的我們必須首先認(rèn)識到溝通中可能存在的障礙然后采取適當(dāng)?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)性的溝通。所謂建設(shè)性溝通是指在不損害或改變?nèi)穗H關(guān)系的前提下進(jìn)行確切的、誠實(shí)的溝通。它具有三個特征：（1）實(shí)現(xiàn)信息的準(zhǔn)確傳遞；（2）人際關(guān)系至少不受損害；（3）不僅是為了他人喜歡，而是解決問題。大量的理論和實(shí)踐研究表明建設(shè)性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握

30、建設(shè)性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。但是最關(guān)鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。下面我將從溝通的目標(biāo)、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎(chǔ)上提出了幾點(diǎn)溝通建議。1、 溝通目標(biāo)任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標(biāo)，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會實(shí)現(xiàn)雙贏。在本案例中根據(jù)楊瑞的個性和心理等特點(diǎn)，楊瑞在本次溝通中可能的目標(biāo)有：（1）從公司利益出發(fā)，提出自己的

31、建議希望能解決公司的管理問題；（2）滿足一個剛畢業(yè)的大學(xué)生的成就動機(jī)需要，僅僅是通過向上級表達(dá)自己的觀點(diǎn)證明自己是一個能干的人，因此希望獲得上級的肯定和認(rèn)同；（3）從楊瑞的性格來看，她可能只是想找一個人來探討交流自己的觀點(diǎn)，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀點(diǎn)。而王經(jīng)理是公司可能的未來一把手，他更關(guān)心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會更注重實(shí)證的、數(shù)據(jù)性的東西，追求理性和準(zhǔn)確明晰。因此他在本次溝通中的目標(biāo)可能有：（1）借機(jī)會向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進(jìn)入工作狀態(tài)；（2）希望楊瑞在

32、不影響自己在公司中地位和權(quán)限的情況下拿出解決公司管理問題的方案；（3）向楊瑞傳遞這樣一個信息：我們公司是一個家族企業(yè)，有許多東西是無法改變的，尤其是在權(quán)力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，打破公司的現(xiàn)狀；（4）希望通過溝通，再爭取一個支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強(qiáng)自己在公司中的權(quán)利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關(guān)系和權(quán)力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。在本次溝通中楊瑞可能更傾向于通過溝通滿足自己的成就和自我實(shí)現(xiàn)需要，因此更希望獲得王經(jīng)理的及時反饋，即使王經(jīng)理不同意自己的觀點(diǎn)也應(yīng)該說明理由并肯定自己的做法和精神。而王經(jīng)理則可能更希望楊瑞在了解公

33、司實(shí)際情況后，在不觸及家族成員間利益關(guān)系的前提下針對公司的管理問題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒有明確對方的溝通目標(biāo)，從而向?qū)Ψ絺鬟f了不合適的信息。如楊瑞提出的“管理對家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責(zé)權(quán)限不清”等建議就與王經(jīng)理的期望不符，而王經(jīng)理則忽視了楊瑞期望獲得及時反饋和認(rèn)可的需求，不但沒有對楊瑞的建議給予評價反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強(qiáng)制性的很快中斷了談話，以后也沒有做出任何反饋。2、 溝通原則前面說過實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通應(yīng)該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個原因就是溝通雙方?jīng)]有很好的掌握和運(yùn)用這些

34、原則。（1） 楊瑞忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應(yīng)該盡可能的掌握相關(guān)的信息，在向?qū)Ψ絺鬟f這些信息時應(yīng)盡可能的簡明、清晰、具體。在本案例中楊瑞僅僅是到公司才不到一個星期的新員工，以前也沒有任何工作經(jīng)驗(yàn)，因此在提建議時很容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實(shí)際、年輕氣盛”的感覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準(zhǔn)備，使自己的建議建立在事實(shí)基礎(chǔ)之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。但是本案例中楊瑞卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設(shè)計(jì)出解決問題的方案。（2） 楊瑞忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導(dǎo)向、責(zé)任導(dǎo)向、事實(shí)導(dǎo)向定位等。本案例

35、主要是下級向上級提建議希望上級給與認(rèn)可和支持。因此最好的做法是以事實(shí)為導(dǎo)向，先描述公司中存在的事實(shí)和問題使上級認(rèn)識到問題的存在和解決的必要性，然后適時地提出自己的建議。但是案例中的楊瑞卻沒有仔細(xì)描述事實(shí)，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經(jīng)理覺得很沒有說服力而且認(rèn)為楊瑞提出這些建議只是一時沖動而已。（3） 溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術(shù)，說話有說話的藝術(shù)，聽也有聽的藝術(shù)。說話的人要引起對方的興趣而聽話的人也要及時地作出反饋鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎(chǔ)上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點(diǎn)實(shí)現(xiàn)有效的溝通。在本

36、案例中楊瑞在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點(diǎn)列數(shù)公司的管理問題，在某種程度上使王經(jīng)理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經(jīng)理呢，在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說王經(jīng)理根本沒有給楊瑞表達(dá)觀點(diǎn)的機(jī)會，從這一點(diǎn)上說王經(jīng)理不是一個好的傾聽者。3、 溝通策略溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內(nèi)容、溝通情境的不同應(yīng)該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點(diǎn)的不同產(chǎn)生了沖突，這種沖突屬于簡單沖突。在面對沖突時雙方選擇了各自的策略。王經(jīng)理利用他的地位和權(quán)利駁回了楊瑞的建議也即采取了權(quán)力支持型的策略。而楊瑞面對王經(jīng)理的回絕和權(quán)力地位的壓力

37、之下對沖突采取暫時回避的態(tài)度。也就是說雙方在選擇溝通策略的時候都沒有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒有給達(dá)成一致留下余地，溝通失敗在所難免。4、 我的妙計(jì)溝通是一個互動的過程，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通需要溝通雙方共同努力。根據(jù)上面的分析，我認(rèn)為，溝通雙方可以在以下幾個方面作出改進(jìn)。楊瑞應(yīng)做出的改進(jìn)：（1）在溝通之前做好信息準(zhǔn)備工作，這些信息包括：公司中的各種裙帶關(guān)系和家族成員間的利害關(guān)系；公司以前是否有人提出過改革建議，結(jié)果如何；了解直接上級的性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力；公司中存在的可以說明問題存在性和嚴(yán)重性的各種事實(shí)；（2）事先提出解決問題的草案。比起聽下級挑毛病，上級更希望下級拿出解決問題

38、的具體方案而不僅僅是指出問題所在；（3）先咨詢后建議。作為一個剛畢業(yè)的大學(xué)生而且到公司還不到一個星期，對許多事情的認(rèn)識還只是停留在表面，有時候甚至是過于理想化。因此，應(yīng)該不要把自己當(dāng)作專家而是要事事抱著謙虛的態(tài)度。所以在與王經(jīng)理的溝通過程中楊瑞可以先咨詢后建議。也就是說先向王經(jīng)理請教有關(guān)管理方面的問題，這樣一方面可以避免王經(jīng)理把這次談話當(dāng)作一次抱怨，另一方面也可以探知王經(jīng)理對公司管理的看法和態(tài)度。有了這一層鋪墊后，楊瑞再根據(jù)王經(jīng)理的態(tài)度決定是否現(xiàn)在就提出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。王經(jīng)理應(yīng)作出的改進(jìn)：（1）認(rèn)識到楊瑞作為一個剛剛畢業(yè)的大學(xué)生而具有的強(qiáng)烈的成就動機(jī)，對他的

39、這種敢想敢說的精神給予肯定和贊揚(yáng)。這樣一方面使楊瑞希望得到認(rèn)可的心理需求得到了滿足，另一方面又為培養(yǎng)楊瑞以后的創(chuàng)新和工作積極性打好了基礎(chǔ)；（2）對楊瑞的談話給予積極的反饋，鼓勵楊瑞把自己的觀點(diǎn)表達(dá)清楚；（3）在肯定楊瑞行為的前提下，以列舉公司中的事實(shí)的方式來提醒楊瑞應(yīng)該多關(guān)注公司的實(shí)際，不要過于理想化；（4）給楊瑞提供一些工作指導(dǎo)，使他明白以后工作中應(yīng)該注意哪些方面的問題。三、 案例啟示溝通是企業(yè)中人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工降低離職率、提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感、在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)和諧的組織氛圍等。對于新員工來說，在他們剛進(jìn)入組織時進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)對留住和培養(yǎng)

40、他們在以后工作中的積極性起著極為關(guān)鍵的作用，尤其是與其直接上級的溝通。通過對本案例的分析，我認(rèn)為企業(yè)在引導(dǎo)新員工方面應(yīng)該注意以下幾個方面的工作：（1）給新員工安排一個專業(yè)技術(shù)強(qiáng)而且善于給新員工提供指導(dǎo)的直接上級；（2）給新員工提供了解公司實(shí)際情況的各種渠道，使他們避免由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而在工作中盲目和過于理想化；（3）鼓勵新員工多提建議，并且對他們提出的建議給予及時地反饋，即使這些建議對公司并沒有太大的實(shí)際意義也應(yīng)該對他們的這種精神給予肯定和贊揚(yáng)并鼓勵他們再接再厲，如果由于各種原因這些建議不能在公司中施行，應(yīng)該向他們說明不能實(shí)施的原因。（4）給新員工提供明確的工作指導(dǎo)，使他們明白自己的努力方向和上級

41、對自己的期望。團(tuán)隊(duì)管理中的有效溝通    最近看了余博士的有效溝通管理培訓(xùn)，談?wù)剬τ趫F(tuán)隊(duì)管理中溝通的一些個人感想。 每個人表達(dá)的方式不一樣，有的善談，有的善聽，有的善行。善于交談不等于有效溝通，對于個人、企業(yè)和社會來說，評價有效溝通的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該取決具體的溝通是否有利于問題的解決；是否對人的發(fā)展及企業(yè)和社會有貢獻(xiàn)。而溝通的目的和意義，對于企業(yè)和個人來說，他認(rèn)為最終目的就是為了解決問題，通過解決問題做好企業(yè)和社會中的事。而就IT項(xiàng)目成員來講，大多數(shù)成員不是很善于言談，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人基本上和電腦相處的時間比較多，而與人溝通技巧上相對缺乏。然而項(xiàng)目管理中溝通卻非常重要，既有項(xiàng)

42、目成員之間的溝通，上下級之間的溝通，還有Team之間的溝通，以及和老外的溝通問題。如果溝通不暢，就會導(dǎo)致需求的誤解，目標(biāo)的偏移，項(xiàng)目的delay或失敗，甚至更嚴(yán)重的導(dǎo)致人員的離職，因此在團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理中值得我們引起足夠重視。溝通并不是隨便找人說說話而已，它存在一個基本問題，也就是心態(tài)(mindset)。一個人一旦自私、自我、自大起來，是很難與別人溝通的。以下幾種心態(tài)的人都是很難溝通的：l         自私：關(guān)心只在五倫以內(nèi)，沒有關(guān)心幫助他人之心l     

43、60;   自我：別人的問題與我無關(guān)，不要多管閑事l         自大：我的想法就是答案，我的解決方法就是最好的溝通其實(shí)很簡單，其基本原理就是關(guān)心(concern)。例如，注意他人的狀況與難處；注意他人的需求與不便，注意他人的痛苦與問題，設(shè)身處地的關(guān)心別人。管理者可以經(jīng)常進(jìn)行走動管理，而不是整天開會或者坐在電腦前看文件打電話，通過走動來控制員工的行為，監(jiān)督員工是否按你的方向去做，及時發(fā)現(xiàn)問題和困難，并串聯(lián)所有團(tuán)隊(duì)成員和資源，保證項(xiàng)目進(jìn)度。關(guān)心還能實(shí)現(xiàn)溝通的另外一個重要目的，那就是表達(dá)情感，實(shí)

44、現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的融洽。在溝通中，還要有主動性(initiative)。如果只是一味等待，那就錯過了最好的時間。溝通是相互的，但只有一方主動，才能更好的解決問題。例如，組長可以在團(tuán)隊(duì)成員提要求之前主動的關(guān)心他的困難并進(jìn)行支援，團(tuán)隊(duì)成員可以主動的反饋當(dāng)前的狀況。余博士說在溝通中還要注意語言的運(yùn)用，要準(zhǔn)確，簡練，找準(zhǔn)詞語切入點(diǎn)。要善于運(yùn)用自己的幽默和才智，巧妙的轉(zhuǎn)化資源優(yōu)勢。如果是國外項(xiàng)目，還應(yīng)注意文化背景和角色背景，盡量不要耍弄專業(yè)術(shù)語，而是使用對方熟悉的語言和詞匯簡明的進(jìn)行闡述，這樣才能達(dá)到溝通的效果。上級對下級布置任務(wù)應(yīng)當(dāng)要將清楚，有的時候你以為你講清楚了，其實(shí)別人根本沒有聽明白；為了預(yù)防這種情況你就

45、要事后盯牢手下，有沒有按照你的意思去做，采用例如“走動管理”的方法。而下級對上級布置的任務(wù)一定要事前問清楚，事后負(fù)責(zé)任。這些都是交代和接受任務(wù)時候要注意的。溝通的個人障礙：l         地位差異。例如，有上往下溝通比較容易，有下往上溝通比較有障礙，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要知道這一點(diǎn)并進(jìn)行克服。l         來源的可信度。溝通中如果經(jīng)常引用不可信的未經(jīng)證實(shí)的東西為降低溝通可信度，從而達(dá)不到溝通的效果，因此做領(lǐng)導(dǎo)的一定要言出必行。l 

46、;        個人偏見l         過去的經(jīng)驗(yàn)。有的人特別是領(lǐng)導(dǎo)自恃經(jīng)驗(yàn)豐富，居高臨下和別人進(jìn)行溝通，有時候就往往影響溝通效果。其實(shí)即使你2004年的經(jīng)驗(yàn)?zāi)玫?007年也不一定管用，更何況是1999年的呢？l         情緒的干擾。領(lǐng)導(dǎo)者特別要控制自己的情緒和脾氣，就是要有高的情商。否則往往嚴(yán)重影響溝通的效果，甚至做出令人懊悔的舉動。這其中還有一些重要

47、的溝通建議，個人覺得非常有用，摘錄一下： 往下溝通建議：²        要了解狀況和瓶頸。對不懂的和不了解的東西一定要做足功課，最好有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，才能對手下講出問題的關(guān)鍵和瓶頸；否則會被手下認(rèn)為是外行。²        提供方法和建議，緊盯過程。對自己熟悉和有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域要給新手提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)，中間要緊盯過程，防止事情出現(xiàn)偏差。²        作為

48、領(lǐng)導(dǎo)要善于傾聽，要能夠接納別人的意見，而不是經(jīng)驗(yàn)主義和個人主義。因?yàn)橐郧暗慕?jīng)驗(yàn)不一定在現(xiàn)在適用，而且至少要給手下一次嘗試的機(jī)會。²        開會溝通要注意效率，不要形式化，開會扯的很遠(yuǎn)變成聊天會。與會人員要預(yù)先準(zhǔn)備，注意效率，控制時間，控制與會人員的數(shù)量；大領(lǐng)導(dǎo)盡量少發(fā)言，盡量最后發(fā)言，這樣才能讓大家暢所欲言，否則大領(lǐng)導(dǎo)一旦定調(diào)，后面就是一言堂。²        注意態(tài)度和姿態(tài)，注意講話技巧。要關(guān)心體恤手下的難處，而不是給手下壓力

49、。給手下壓力和情緒化都無助于解決問題。 往上溝通建議：²        在和領(lǐng)導(dǎo)溝通前一定要預(yù)先有答案和解決方法，而且一定要有兩個以上的答案，自己已經(jīng)有想法了。盡量不要給領(lǐng)導(dǎo)出問答題，而是出選擇題。²        對各個答案和對策一定要有優(yōu)劣對比和可能的后果風(fēng)險(xiǎn)評估。²        和領(lǐng)導(dǎo)溝通不一定非要在領(lǐng)導(dǎo)辦公室或會議室。只要有機(jī)會，任何時間

50、地點(diǎn)都可以和領(lǐng)導(dǎo)溝通。²        和領(lǐng)導(dǎo)溝通盡量簡化語言和重點(diǎn)。 如何做才能主動讓領(lǐng)導(dǎo)了解你？1.       自動報(bào)告你的工作進(jìn)度和當(dāng)前狀況。讓上司知道，而不是等他來問你。讓上司知道你現(xiàn)在在干啥，這一點(diǎn)非常重要。2.       對上司的詢問，有問必答，詳細(xì)，讓上司放心。3.       充實(shí)自己，努力學(xué)習(xí)，跟上上司的境

51、界和步伐，學(xué)會上司的語言，才能了解上司，體察上意，知道上司在煩惱什么，替上司分憂，讓上司輕松。4.       不忙的時候主動幫助別人，而不是獨(dú)善其身。幫助別人就是幫助自己，而且能學(xué)到更多的東西，何樂不為呢？5.       毫無怨言的接受上司布置給你的任務(wù)，讓上司圓滿。有時候上司也有難處，這種任務(wù)你如果能毫無怨言的接下來，事后必有回報(bào)。所以無論什么時候，一定要毫無怨言的接受上司布置給你的任務(wù)，不要做扶不起的阿斗。6.     

52、;  對自己的業(yè)務(wù)和工作主動提出改善計(jì)劃。      最后一段我想對任何人都非常有用，因?yàn)闊o論你現(xiàn)在處于什么位置，上面總有領(lǐng)導(dǎo)管著你。有的人喜歡抱怨自己如何的人才被埋沒，其實(shí)很多時候還是應(yīng)該多從自身找原因。抱怨領(lǐng)導(dǎo)不了解你，領(lǐng)導(dǎo)憑什么要主動來了解你呢？不是領(lǐng)導(dǎo)不了解你的才能，而是你應(yīng)當(dāng)主動讓領(lǐng)導(dǎo)了解你的才能，做的讓領(lǐng)導(dǎo)了解和喜歡，如果上面六點(diǎn)你真正做到了，你不讓上司喜歡都難。這就回到了溝通的關(guān)鍵：主動溝通，積極溝通。從一個項(xiàng)目管理培訓(xùn)小游戲談起      5個人分別代號為A、B、C、D

53、、E，5個人按如圖順序坐好：培訓(xùn)老師分給每個人一張考卷，B、C、D、E的考卷上只有5個形狀各異的圖形，A的考卷上除了自己的5個圖形，還被告知小組的任務(wù)是：總共有六種圖形，在每個人的考卷上有其中的5個，要求找出5個人都有的那個圖形:游戲規(guī)則為：1)       各自的考卷是互相保密的；2)       5個人只能和圖中標(biāo)識的箭頭方向的人溝通；3)       5個人之間不能作口頭溝通；4)  

54、60;    每個小組分發(fā)有一疊便簽紙，5個人只能按上圖相互之間的連線用便簽紙進(jìn)行書面溝通；5)       每個小組安排有一名裁判，所有相互之間進(jìn)行溝通的便簽紙必須經(jīng)過裁判來傳遞；6)       必須在10分鐘的規(guī)定時間里完成任務(wù)，時間越短越好、便簽紙用得越少越好。       游戲開始了，幾乎每個小組的人都陷于忙亂之中。A為完成自己的任務(wù)費(fèi)盡心機(jī)，但他苦于只能通過B來與其他人溝通。

55、C、D、E拿著手上的試卷莫名其妙，不知道自己應(yīng)該完成什么任務(wù)，越等越著急，便不停地向B提出各種似是而非的問題和建議。B自己也懵然不知，只能窮于應(yīng)付越來越多的便簽紙。      其實(shí)這個游戲很簡單，但大家卻做的手忙腳亂，尤其是無辜的C,D,E和忙碌的B。這個游戲代表一個典型的三層組織結(jié)構(gòu)：A代表老板，B代表項(xiàng)目經(jīng)理，C、D和E代表項(xiàng)目組成員。 從這個小游戲可以看出：1.      人和人之間的差別是很大的，即使聽到的是同樣的指令，每個人的理解都不同，因此在項(xiàng)目管理中有效的溝通顯得尤為重要

56、。2.      一項(xiàng)任務(wù)由于受制于組織結(jié)構(gòu)和參與人員，其復(fù)雜度會被放大，而且放大的程度常常超出我們的想象。項(xiàng)目管理的使命就是要盡可能地抑制這種放大趨勢。3.      中間層不僅要完全理解領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)，而且要準(zhǔn)確及時的傳達(dá)給下級人員理解和執(zhí)行。所以明確目標(biāo)不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，組織中間層是管理工作量最大的。4.      雙向的溝通是最快的溝通，但不是最有效的。溝通不在于次數(shù)多少，速度有多快，而關(guān)鍵在于溝通的效果，溝通的效率。5. &#

57、160;    參與項(xiàng)目的人數(shù)和規(guī)模、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、角色定位，以及相互之間的關(guān)系、熟悉和默契程度，會嚴(yán)重影響溝通質(zhì)量和項(xiàng)目的實(shí)施效率。 基本溝通模型 基本溝通模型包含五個基本狀態(tài)：已發(fā)送，已收到，已理解，已認(rèn)可，已轉(zhuǎn)化為積極的行動。這中間每個狀態(tài)都比前一個更難。1.      已發(fā)送(Transmitted)： 當(dāng)你發(fā)送一封電子郵件或者留下一個語音電話留言，你正在傳送信息給他人。這并不表示對方已經(jīng)讀取或聽到了，電子郵件和電話也只是幫助我們快速傳遞信息卻不能保證對方準(zhǔn)備讀取它。這僅僅是信息已發(fā)送的狀態(tài)

58、。2.      已收到(Received)： 當(dāng)對方檢查新郵件或者打開語言留言的時候，信息已收到。但這并不表示對方有任何意圖去讀取、理解或解決電子郵件中的問題。換句話說，對方收到電子郵件，僅此而已，沒有任何問題已得到對方確認(rèn)。3.      已理解(Understood)： 正確的消化和理解信息中的內(nèi)容是簡單接收信息中關(guān)鍵的一環(huán)， 通常理解需要一定的上下文背景知識，需要對其中某些內(nèi)容提出問題，或向發(fā)送者進(jìn)行確認(rèn)或澄清等步驟。4.      已認(rèn)

59、可(Agreed)： 理解了傳達(dá)的信息并不代表對方已同意這個觀點(diǎn)?；蛟S對方明白了你的意思，但完全不同意或者認(rèn)為這是個糟糕的主意。所以在兩個聰明的有主見的人之間達(dá)成一致是一項(xiàng)復(fù)雜而又消耗時間的事情，尤其是兩個人的觀點(diǎn)又都不能非常明白清晰的向?qū)Ψ疥U述的時候。盡管如此，達(dá)成一致仍然是做出項(xiàng)目決策和有效溝通的關(guān)鍵一環(huán)。5.      已轉(zhuǎn)化為積極的行動(Converted to useful action)： 盡管正確的理解和達(dá)成一致的認(rèn)可是多么的困難，更加困難的是讓對方轉(zhuǎn)化為實(shí)際的積極的行動，而且是方向正確無誤的行動。這是整個過程中最難的一環(huán)，通常需

60、要反復(fù)的溝通、一定的監(jiān)督或幫助下才能較好的完成。       所以每次當(dāng)你發(fā)一封電子郵件，或來到某個組員旁邊談話的時候，這只是一個溝通的開始，你可以使用這個溝通模型來幫助診斷為何你想要組員做的和組員實(shí)際做的不一致，溝通中出現(xiàn)了什么問題，都可以參考檢查這個模型的哪一步出現(xiàn)了問題。 項(xiàng)目經(jīng)理常見的溝通壞習(xí)慣      溝通失敗有很多原因，每個項(xiàng)目經(jīng)理都必須熟悉這些原因、了解其中的行為、并且有責(zé)任避免溝通失敗的發(fā)生。在一些團(tuán)隊(duì)中，會產(chǎn)生失敗的溝通、失敗的項(xiàng)目是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)經(jīng)理

61、本身的壞習(xí)慣行為或者他本人容忍組員有些行為，而這些行為和壞習(xí)慣無意中會導(dǎo)致溝通的失敗。直到某一天，上層介入并把項(xiàng)目失敗的原因定格為隱性的溝通失敗的原因，才會發(fā)現(xiàn)這些導(dǎo)致失敗溝通的壞習(xí)慣。下面列出一些項(xiàng)目經(jīng)理常見的溝通壞習(xí)慣并給出了一些建議：1.      假設(shè)(Assumption)： 當(dāng)你來到某個組員的桌子旁邊并問他為什么還沒有發(fā)那份重要的E-mail的時候，你已經(jīng)假設(shè)：a) 他知道他應(yīng)該要發(fā)；b) 他知道什么時候他應(yīng)該要發(fā)；c) 他理解應(yīng)該要發(fā)什么內(nèi)容； d) 他知道他發(fā)了以后要通知你。在你質(zhì)問這個組員為何沒有發(fā)那份E-mail之前，如果是

62、良好的溝通你首先應(yīng)該澄清這些假設(shè)：“小王，那封E-mail你發(fā)了嗎？”“哪封？”“小王，記得昨天我們在大廳談?wù)摰氖虑槿缓竽愦_認(rèn)你會做這個事情的嗎？”“哦，是的，我剛剛在一分鐘之前發(fā)了?！绷己玫臏贤?xí)慣需要首先澄清對溝通關(guān)鍵點(diǎn)的假設(shè)，比如上次溝通時間地點(diǎn)內(nèi)容，以及再次和對方確認(rèn)期限等。2.      缺乏澄清(Lack of clarity)： 你自己已經(jīng)理解的東西并不能代表對方就能馬上理解，或完全透徹的理解，認(rèn)知需要建立在實(shí)踐基礎(chǔ)上，并且需要一個過程。比如你已經(jīng)研究了一份文檔一個禮拜，然后和一個組員去講里面的東西，組員不大可能理解你所要表達(dá)的東

63、西。因此，失敗的溝通往往想當(dāng)然的認(rèn)為對方應(yīng)該會很容易理解自己的意思。良好的溝通習(xí)慣是首先注意到這個認(rèn)知的差異，注意在溝通中把自己的意思分段、慢慢的、淺顯的表達(dá)給對方，或者利用示意圖進(jìn)行闡述，理解了第一段再進(jìn)入第二段，直到對方粗略的理解了你要表達(dá)的大概意思為止。3.      沒有傾聽(Not listening)： 不善于傾聽是一個壞的溝通習(xí)慣，你往往比較喜歡講話，或者喜歡聽自己的意見，或者假裝傾聽，其實(shí)根本不想聽對方在講什么，而在準(zhǔn)備下句話如何駁倒對方的話！良好的溝通習(xí)慣是善于傾聽，給對方雙向溝通的機(jī)會，而不是不讓對方發(fā)言，有時候組員不是不想

64、講項(xiàng)目中的問題，而且沒機(jī)會講。你應(yīng)該真正的傾聽，而不是心不在焉，對方和你講問題，你一邊在低頭看電子郵件，等于是和對方講：“你現(xiàn)在和我談?wù)摰膯栴}對我根本不重要”，這樣下次對方就不會把問題反饋給你了。這其中的關(guān)鍵點(diǎn)是：作為項(xiàng)目經(jīng)理，你必須承認(rèn)和意識到這樣一種可能性，那就是有些重要的問題可能別人知道了，而你不知道，你的目標(biāo)不是把你的意志強(qiáng)加給組員，而是實(shí)現(xiàn)整個項(xiàng)目的成功。4.      下命令(Order)：下令式的溝通不是溝通，比沒有傾聽更糟糕，根本不給屬下質(zhì)疑或提問的機(jī)會，或者你的表情和神態(tài)表現(xiàn)的讓屬下以為：“我如果提問肯定被認(rèn)為是愚蠢的?！边@種

65、命令的做法完全違反了溝通模型，根本無有益與屬下對溝通內(nèi)容的理解和認(rèn)同，其結(jié)果只能讓屬下無所適從的就去做事了。即使屬下明白工作內(nèi)容，對下命令的做法也會產(chǎn)生抵觸情緒，因?yàn)椴皇呛芊?；要讓員工佩服，除了需要豐富的資歷和技術(shù)和能力以外，還需要誠信和人格魅力，所謂用人的關(guān)鍵是育人，用人之長，容人之短，用人不疑，疑人不用， 其關(guān)鍵是要有容人和培養(yǎng)下屬的胸懷，給下屬不遺余力的幫助其成長，而不要害怕被取代，在信任的前提下放權(quán)和育人，這樣才會收到最佳的溝通效果。從技術(shù)角度來說，如果項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)不精通、資歷不豐富、業(yè)務(wù)不熟悉的情況下，沒有convince下屬卻用職位來壓人，這種下命令的做法員工忍得了一時，忍不了長

66、久。從管理角度來說，項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作不是下命令，而是通過溝通協(xié)調(diào)獲得問題的解決。當(dāng)然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的場合和例外情況。5.      對人不對事(Personal hominem attacks)： 通常我們應(yīng)當(dāng)遵循對事不對人的原則，相反則是不良的溝通習(xí)慣。例如，一個組員對分配的任務(wù)可能會說：“我沒時間?！比缓箜?xiàng)目經(jīng)理說：“這就是你的問題了，我怎么感覺你從來都沒有時間呢”。聽到這句這個組員肯定要反駁，因?yàn)樗粌H要解釋項(xiàng)目上的事情為何導(dǎo)致他沒有時間，還要解釋他的個人行為的問題，并且還會產(chǎn)生抵觸情緒。因此，項(xiàng)目管理中盡量遵循對事

67、不對人的原則，不針對個人說三道四，時刻記得項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)是要事情的最終解決和項(xiàng)目的圓滿完成。   6.      動機(jī)不正確(Wrong intention)：不是為了關(guān)心下屬，了解下屬而去溝通，而是“為了溝通而溝通”，為了施加個人影響力而溝通。這是最后一點(diǎn)，也是最致命的一點(diǎn)。管理中講究“知人善用”，“知人”是指領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)非常了解團(tuán)隊(duì)成員，從能力、技能、性格甚至到家庭和愛好等等；”知人“才能發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)人才比培養(yǎng)人才（育人）重要十倍乃至一百倍；“善用“是指要使團(tuán)隊(duì)成員揚(yáng)長避短，相互協(xié)作，并通過激勵方法使得達(dá)到團(tuán)隊(duì)最

68、大戰(zhàn)斗力。所有這些管理的行為和目的的達(dá)到都離不開行之有效的溝通，而真正有效的溝通是建立在真正關(guān)心的基礎(chǔ)上。比如了解團(tuán)隊(duì)成員，只有你溝通的出發(fā)點(diǎn)是真正關(guān)心和為成員著想，建立友誼和信任，才會真正了解一個人。再比如激勵，只有你真正想到這位成員現(xiàn)在要的是什么，是利益驅(qū)動的物質(zhì)激勵、還是個人能力提升的期望、或是想獲得更多的機(jī)會，只有想之所想，才會獲得溝通和激勵的最佳效果。管理的關(guān)鍵在管人，而管人在用人，用人的關(guān)鍵在育人，育人就是要善于發(fā)現(xiàn)，傾情呵護(hù)，從容包容，慷慨使用，育人除了要有容人的胸懷以外，還要有助人的品行，這是屬于做人、道德和人格魅力的范疇。所以溝通中最難做到的一點(diǎn)就是溝通的動機(jī)本身不正確，這是

69、超越溝通技巧的東西，好比一種病是不能夠用藥來醫(yī)的，那就是心病。溝通中需要大家特別注意。7.  項(xiàng)目經(jīng)理自己不愛溝通（Not leading by sample)：    項(xiàng)目經(jīng)理自己不愛溝通，喜歡埋頭干活，遇到狀況了才溝通，而不是主動溝通或走動溝通管理，這樣會給團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成很不好的溝通榜樣。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在溝通方面起到表率作用，項(xiàng)目經(jīng)理一定要有積極的溝通欲望，從而才有可能帶動團(tuán)隊(duì)的溝通，如果項(xiàng)目經(jīng)理不渴望溝通協(xié)調(diào)，遇到問題也自行解決，那這個問題就比較嚴(yán)重了。增強(qiáng)溝通質(zhì)量的方法精簡團(tuán)隊(duì)規(guī)模在人月神化中提到，需要協(xié)作溝通的人員的數(shù)量嚴(yán)重影響著開發(fā)成本

70、，因?yàn)槌杀镜闹饕M成部分是相互的溝通和交流，以及更正溝通不當(dāng)所引起的不良結(jié)果。人與人之間必需通過溝通來解決各自承擔(dān)任務(wù)之間的接口問題，如果項(xiàng)目有n個工作人員，則有n×（n -1）/ 2個相互溝通的路徑，溝通消耗相應(yīng)大幅增加。由此可知，一個人單獨(dú)開發(fā)一個軟件，人均效率最高，只可惜大部分軟件規(guī)模和時間要求都不允許一個人單獨(dú)開發(fā)，而團(tuán)隊(duì)開發(fā)的溝通消耗卻呈二次方增長。所以，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡可能精簡，以較少的人在最可能允許的時間內(nèi)完成任務(wù)是相對高效的。提升團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系和默契程度一個經(jīng)過長期磨合、相互信任、形成一套達(dá)默契的做事方法和風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)，可能省掉很多不必要的溝通，相反，初次合作的團(tuán)隊(duì)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員各自的背景和風(fēng)格不同、成員間相互信任度不高等原因，要充分考慮溝通消耗。軟件企業(yè)人員流動率高的特點(diǎn)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)凝聚力和默契度的錘煉比較困難。而凝聚力和默契度的需要長期的、大量的內(nèi)部溝通和交流才能逐步形成，由此不難理解持續(xù)良好的溝通和交流是一個團(tuán)隊(duì)的無形資產(chǎn)，自然，穩(wěn)定、默契的開發(fā)團(tuán)隊(duì)形成一個軟件企業(yè)的核心競爭力的道理。提升員工的積極性，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)對增強(qiáng)溝通質(zhì)量也非常有效。在上下級之間，如果只有命令，沒有交流，必然導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)裁和團(tuán)隊(duì)成員積極性的喪失。糟糕的團(tuán)隊(duì)溝通就像宇宙的“黑洞”一樣，會將團(tuán)隊(duì)成員的能量和熱情吞噬殆盡。與之相反，順暢的團(tuán)隊(duì)溝通則有如溫暖人心的艷陽，為