醫(yī)院戰(zhàn)略管理

1、醫(yī)院戰(zhàn)略管理樂觀時變，人棄我取，人取我與。范蠡凡事預則立，不預則廢。人無遠慮，必有近憂。關鍵在于企業(yè)有沒有戰(zhàn)略？有沒有合適的戰(zhàn)略為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不振？為什么有的企業(yè)持續(xù)發(fā)展，而有的企業(yè)卻是曇花一現(xiàn)？為什么企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長命的少？ 怎樣做才能成為市場競爭中的“常勝將軍”？ 第一節(jié)概述一、共同愿景共同愿景是大家共同愿望的景象，也是組織中共同持有的意向或景象，他是在人們心中 一股令人是感召的力量。愿景：我們想要的未來圖像價值觀：我們?nèi)绾芜_到我們的目的地使命：組織存在的理由，組織成員共同完成的任務 目標：我們期望在短期內(nèi)達到的里程碑二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理

2、大師邁克爾波特認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權衡和各適其位。聯(lián)想公司認為：“企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪兒投。戰(zhàn)略的一部分不可或缺的內(nèi)容是你必須拋棄一些東西戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準備達到的目標設定界限，一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。 戰(zhàn)略必須代表一個與眾不同的價值主張。我們的定義：戰(zhàn)略是確定組織長遠發(fā)展目標，并指出實現(xiàn)長遠目標的策略和途徑。 戰(zhàn)略確定的目標，必須與組織的宗旨和使命必須相吻合。從醫(yī)院經(jīng)營管理的角度看 ，醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略并不神秘 ，戰(zhàn)略是一種思想 ，一種思維方法 ， 也是一種分析工具和一種較長遠和整體的計劃規(guī)劃。一個完整無缺的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，需要回答以下八個主要經(jīng)營管

3、理問題： 醫(yī)院將來發(fā)展的方向是什么； 醫(yī)院將來需要實現(xiàn)的目標是什么；醫(yī)院現(xiàn)在和將來應該從事什么業(yè)務； 醫(yī)院應該采取什么樣的策略，于預定的時間內(nèi)實現(xiàn)設定的目標； 在預定的時間內(nèi)，醫(yī)院將變成什么樣子； 醫(yī)院發(fā)展中可能存在的主要風險是什么；這些風險應該如何加以控制；醫(yī)院實現(xiàn)目標所需要的戰(zhàn)略性資源是什么。2、戰(zhàn)略管理 制定、實施和評價使組織能夠達到其總體目標的藍圖與規(guī)劃。其目的就是要為組織創(chuàng)造 一種獨特、有利的定位，成功地與其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的 業(yè)績。第二節(jié)醫(yī)院戰(zhàn)略管理過程 尊重個人、盡善盡美地為顧客提供服務、盡最大努力做好工作。IBM 成功的三信條 一、戰(zhàn)略制定 包括明確醫(yī)

4、院使命、分析外部環(huán)境的機會與威脅和內(nèi)部條件的優(yōu)勢與劣勢、設置長期目 標、選擇方案等一系列步驟。1、明確組織使命? 顧客? 產(chǎn)品或服務? 市場? 技術? 對生存、增長和盈利的關心，組織是否努力增長和獲利? 哲學? 自我認知? 對公眾形象的關心? 對員工的關心2、分析外部環(huán)境外部宏觀環(huán)境? 政治法律環(huán)境分析? 經(jīng)濟環(huán)境分析? 社會文化因素分析? 技術環(huán)境分析外部微觀環(huán)境? 行業(yè)分析? 主要競爭對手分析3、分析內(nèi)部條件 有形資源分析財物資源組織資源實物資源技術資源無形資源分析人力資源創(chuàng)新資源聲譽資源能力分析組織文化分析4、設置長期目標5、選擇戰(zhàn)略方案 保守戰(zhàn)略、進取戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等等。二、

5、戰(zhàn)略實施 包括培育支持戰(zhàn)略實施的文化、設計有效的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整經(jīng)營方向、制定預算、建立 和使用信息系統(tǒng)，以及將員工報酬與組織績效掛鉤。三、戰(zhàn)略評價評價適用性、可行性、可接受性三條標準。第三節(jié)醫(yī)院戰(zhàn)略類型一、一體化戰(zhàn)略1、定義后向與前向一體化。企業(yè)涉足于上游供應商業(yè)務的后向一體化，或是染指于下游產(chǎn)品的 前向一體化。2、一體化戰(zhàn)略的意義可以減少市場交易的成本 縱向一體化還可能使企業(yè)在技術開發(fā)、確保供應或需求、增加差異化能力、提高潛 在競爭者的進入和移動壁壘、進入高回報產(chǎn)業(yè)等方面獲得利益3、一體化的風險 實行縱向一體化戰(zhàn)略也使企業(yè)不可避免地支付某些成本，面臨某些風險 縱向一體化還會提高了總體退出壁壘

6、降低全面改換伙伴的靈活性等二、加強戰(zhàn)略1、市場滲透：提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。（1）擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量? 轉(zhuǎn)變非使用人? 努力發(fā)掘潛在顧客? 把競爭者的顧客吸引過來（2）擴大產(chǎn)品使用人使用頻率? 增加使用次數(shù)? 增加使用量? 改進產(chǎn)品的式樣2、市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場改變消費習慣： 看病也是一段美好的生活歷程3、產(chǎn)品開發(fā)：努力創(chuàng)新、開發(fā)新的產(chǎn)品 開辟新的醫(yī)療服務項目、攻克難關、勇攀醫(yī)療高峰三、多種經(jīng)營戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營是大型企業(yè)降低經(jīng)營風險，提高生產(chǎn)效率，追求最大利潤，謀求長期發(fā)展的 戰(zhàn)略性思維。大型企業(yè)的多元化經(jīng)營，已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢。這是市場外因，企業(yè)內(nèi)因促進的結(jié)果 醫(yī)院從過去單

7、一的醫(yī)療服務，發(fā)展為提供醫(yī)療服務、康復服務、家庭醫(yī)療服務、社區(qū)服 務、心理服務等多種形式的服務，并在保證基本醫(yī)療服務的前提下，提供特需服務，大 大提高了醫(yī)院的服務水平。多種經(jīng)營的種類1、集中多種經(jīng)營2、橫向多種經(jīng)營但是多元化經(jīng)營的風險也是巨大的美國安然公司聯(lián)想的挫敗英特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變海爾多元化之路? 專業(yè)化與適度多元化? 通過戰(zhàn)略重組強化核心競爭力? 并購服從提高核心競爭力四、防御戰(zhàn)略1、合資經(jīng)營2、收縮3、剝離4、清算五、競爭戰(zhàn)略1、成本領先現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈企業(yè)所處的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的實現(xiàn)產(chǎn)品差異化途徑很少多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同消費者轉(zhuǎn)換成本低消費者具較大的降

8、價談判能力2、差別化3、重點集中第四節(jié)戰(zhàn)略管理思維與 SWOT 分析法一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維1、以資源為本的戰(zhàn)略思維 企業(yè)是一系列獨特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競 爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些 能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。2、以競爭為本的戰(zhàn)略思維 在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中 確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關鍵。3、以顧客為本的戰(zhàn)略思維 戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的 需要和欲望。因此，發(fā)現(xiàn) / 引導（

9、甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系 便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點。三種戰(zhàn)略思維的比較 中國移動通過與網(wǎng)絡內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機短信業(yè)務 電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟、 SWOT 分析模式“S”是指Superior，即醫(yī)院優(yōu)勢，它是指醫(yī)院進行市場細分之后，根據(jù)醫(yī)院自身情況和對競爭者的分析，確定醫(yī)院在同類競爭市場的競爭優(yōu)勢?！癢即“ Weak，是指醫(yī)院的劣勢，醫(yī)院要想進入某一個細分市場，不但要分析到自己的優(yōu)勢 ，更應理性地分析自己在同類競爭醫(yī)院中的劣勢 。只有全面地分析了自 己的實力，才能做到心中有數(shù)，才能制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略。“O”是指“ Opportunity ”，具體指醫(yī)院在某一競爭市場中的機會，所謂“機 會”，是指醫(yī)院在某一競爭市場中尚未發(fā)現(xiàn)的潛在需求或者說是有利于醫(yī)院經(jīng)營的客 觀環(huán)境的出現(xiàn)，在這種情況下，醫(yī)院如果能很好地利用這些機會，會為醫(yī)院的發(fā)展帶 來無限的機遇?！癟”即“ Threat ”，是指威脅，具體來講，是指在醫(yī)院現(xiàn)有的競爭市場中，有新的競爭對手的進入 ，或原有的市場份額