解除房地產(chǎn)企業(yè)的管理鐐銬

1、房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變化要房地產(chǎn)市場政策的變化必然導(dǎo)致房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變化。求企業(yè)應(yīng)盡快完成定位和轉(zhuǎn)型， 由機(jī)會(huì)導(dǎo)向、 銀行導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向，房地產(chǎn) 企業(yè)應(yīng)盡快確立適宜自身發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實(shí)際的管理模式，改變“帶著鐐銬跳舞”的現(xiàn)狀， 釋放出管理的效益。管理重于“地皮”為什么董事長和總經(jīng)理經(jīng)常發(fā)生矛盾？為什么企業(yè)凝聚力較低？為什么部門、 崗位之間經(jīng)常 “扯皮”？為什么有制度，但執(zhí)行不力？通過 ISO9000 認(rèn)證后，為什么實(shí)施效果差？為什 么計(jì)劃與實(shí)際的偏差率很高？為什么考核流于形式？這些問題常常令諸多房地產(chǎn)企業(yè) 管理者感到困惑。遙想創(chuàng)業(yè)當(dāng)初， 就那么幾個(gè)人， 也沒有什么管理制度，

2、但大家毫不計(jì)較個(gè)人利益， 都充滿了 創(chuàng)業(yè)激情。而現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模大了、人數(shù)多了、工資高了、制度多了，為什么“人心散了，隊(duì) 伍不好帶了”呢？事實(shí)上， 導(dǎo)致這些問題的一個(gè)根本原因是企業(yè)沒有構(gòu)建適宜的管理體系， 而在經(jīng)營上持續(xù)多 年的“好日子”也對這些問題起到了掩蓋作用， 比如法人治理結(jié)構(gòu)不完善、 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不 合理、職責(zé)接口不明確、管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行效果不理想等等。在一路狂奔、高歌猛進(jìn)的前幾年，房地產(chǎn)企業(yè)所有工作都是以拿地、營銷為中心， 而沒時(shí)間 和精力顧及企業(yè)制度建設(shè)工作。 當(dāng)政府為規(guī)范房地產(chǎn)市場而頻頻“亮劍”時(shí)， 房地產(chǎn)企業(yè)不 得不重新調(diào)整既有的戰(zhàn)略目標(biāo)， 不得不面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型問題。 當(dāng)放慢速度

3、開始審視現(xiàn)狀、 思考 未來時(shí)， 驀然發(fā)現(xiàn)原來的企業(yè)管理竟非常薄弱， 不但不適宜企業(yè)實(shí)際， 更不適合未來發(fā)展和 市場競爭的要求。沒有規(guī)范化的管理，就像“戴著枷鎖跳舞”?？梢哉f，粗放式的管理不僅僅是企業(yè)凝聚力、 利潤率下降的問題， 更嚴(yán)重制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 市場政策和規(guī)則的變化逼迫房地產(chǎn)企業(yè)天晴別忘戴草帽， 下雪別忘穿棉襖，必須盡快構(gòu)建與自身發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)最適宜的管理模式。這是基本常識(shí)，構(gòu)建管理模式亦然。管理“四層樓”體系管理體系是指建立方針和目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的相互關(guān)聯(lián)、 相互作用的一組要素。 在新的市 場形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)要繼續(xù)保持持續(xù)、快速地發(fā)展，必須構(gòu)建全面、適宜的管理體系。房地產(chǎn)企業(yè)

4、的管理至少涉及十六個(gè)方面：（1 ）法人治理；（ 2）法律事務(wù)管理；（ 3）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行；（ 4）企業(yè)品牌 / 文化管理；（ 5）行政事務(wù)管理；（ 6）投資者關(guān)系 管理；（ 7）財(cái)務(wù)管理； （8）成本管理； （9）人力資源管理； （10 ）供方與采購管理； （11） 目標(biāo)與計(jì)劃管理；（ 12 ）項(xiàng)目管理；（ 13 ）銷售管理；（ 14 ）客戶關(guān)系管理；（ 15 ）信息 管理；（ 16 ）危機(jī)與應(yīng)急預(yù)案管理。房地產(chǎn)企業(yè)所建立的管理體系必須涵蓋以上各個(gè)方面的內(nèi)容， 而且每一個(gè)方面必須予以充分 展開、 細(xì)化。例如，項(xiàng)目管理涉及項(xiàng)目管理模式的選擇、以項(xiàng)目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè) 計(jì)、項(xiàng)目組織管

5、理、項(xiàng)目目標(biāo)管理、項(xiàng)目計(jì)劃管理、項(xiàng)目開發(fā)流程管理、項(xiàng)目部薪酬及考核 管理等。項(xiàng)目開發(fā)流程管理又涉及項(xiàng)目投資決策管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)管理、 供方與采購管理、工 程管理（包括進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量控制）、驗(yàn)收與交付管理等。信息管理涉及的內(nèi)容包括會(huì)議 制度、溝通制度、請示匯報(bào)制度、新聞發(fā)言人制度、信息保密制度、信息披露制度等。不同 層次的管理制度共同構(gòu)成管理體系。 可以說， 建立一套全面、 適宜、有效的管理體系是一個(gè) 復(fù)雜的系統(tǒng)工程。房地產(chǎn)企業(yè)管理涉及至少十六個(gè)方面，需要建立的制度有 60 100 個(gè)（企業(yè)規(guī)模不同）。 因此對所建立的管理體系文件進(jìn)行分級(jí)是極為必要的， 有利于企業(yè)管理模式的整體化和清晰 化。房地

6、產(chǎn)企業(yè)管理體系分為四個(gè)層次。見下圖。第I層次制度第I層次制度是指企業(yè)的基本管理制度，就是公司法 所規(guī)定的屬于股東會(huì)、董事會(huì)職權(quán)范圍內(nèi)的管理制度，包括公司章程、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、公司財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)制度、公司薪酬制度、企業(yè)品牌 /文化建設(shè)等。第I層次制度是公司的先導(dǎo)性、綱領(lǐng) 性制度，類似于一個(gè)國家的憲法。在現(xiàn)實(shí)工作中，諸如如何進(jìn)行公司和項(xiàng)目公司股份制改制，董事長、總經(jīng)理為什么經(jīng)常發(fā)生沖突，為什么獨(dú)立董事和監(jiān)事不能有效發(fā)揮職能等都是第I層次制度不完善的凸現(xiàn)。例如許多企業(yè)的公司章程只在企業(yè)注冊、年檢時(shí)使用，而其中內(nèi)容與實(shí)際不符；有些企業(yè)缺乏公司章程的補(bǔ)充性制度，如股東大會(huì)議事規(guī)則、

7、董事會(huì)議事規(guī)則、監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則、董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)組織規(guī)則，更沒有“預(yù)防性”的配套性制度，如關(guān)聯(lián)交易細(xì)則、信息披露管理辦法、增資擴(kuò)股方案、股權(quán)交易管理辦法等。第n層次制度第n層次制度是指某一管理板塊或職能模塊的、公司層級(jí)上的管理制度， 如公司法務(wù)管理制 度、公司信息管理制度、人力資源管理制度、招標(biāo)采購管理制度等。 在進(jìn)行管理體系構(gòu)建時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)可以將每一類的第n層次制度分別建立不同的管理分體 系。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產(chǎn)企業(yè)可以建立以下管理分體系：行政事務(wù)管理體系；信息管理體系；法律事務(wù)管理體系；人力資源管理體系；財(cái)務(wù)管理與成本控制體系；投資者關(guān)系管理體系；供方管理與采購管理體系；

8、項(xiàng)目（工程）管理體系；營銷管理體系；客戶關(guān)系管理體系等。各分體系的內(nèi)容（制度的內(nèi)涵）主要包括公司層級(jí)的各項(xiàng)管理方法。通俗地說，就是“公司 級(jí)的統(tǒng)一規(guī)則”。例如，人力資源管理制度（分體系）可以建立以下管理制度：人員招聘錄用管理辦法；勞動(dòng)關(guān)系管理辦法；員工社會(huì)保險(xiǎn)管理辦法；學(xué)習(xí)培訓(xùn)管理辦法;員工薪職異動(dòng)管理辦法； 薪酬管理辦法；績效考核辦法；獎(jiǎng)懲管理辦法；員工信息管理辦法；優(yōu)秀員工及優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評(píng)選管理辦法；員工離職管理辦法，等。第川層次制度第川層次制度主要是指某些第n層次制度下的分支制度。例如，隨著多項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)逐漸成為房地產(chǎn)市場主要特征，許多房地產(chǎn)企業(yè)紛紛進(jìn)行多個(gè)區(qū)域、多種物業(yè)類型的多項(xiàng)目開發(fā)。項(xiàng)

9、目類型按照按地域劃分可分為本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目； 按股權(quán)劃分可分為獨(dú)資項(xiàng)目、 控股項(xiàng) 目和參股合作項(xiàng)目；按規(guī)模級(jí)別劃分可分為特級(jí)項(xiàng)目、一級(jí)項(xiàng)目、二級(jí)項(xiàng)目、三級(jí)項(xiàng)目；按 階段劃分可分為階段性項(xiàng)目和全程性項(xiàng)目。 為了“欲繁就簡”， 通常組合為以下四種項(xiàng)目組 織類型：（1 ）本地直屬項(xiàng)目部（2 ）異地項(xiàng)目公司（3 ）控股項(xiàng)目公司（4 ）參股項(xiàng)目公司當(dāng)然， 企業(yè)也可以根據(jù)自身實(shí)際劃分項(xiàng)目類型。 例如， 中體奧林匹克集團(tuán)按照項(xiàng)目的開發(fā)合 作模式劃分為四種項(xiàng)目模式：A1 模式（控股型項(xiàng)目）A2 模式（控股型項(xiàng)目）B 模式（加盟型項(xiàng)目）C 模式（示范型項(xiàng)目）不同的項(xiàng)目類型公司有不同的管控措施， 這就意味著在統(tǒng)

10、一的項(xiàng)目管理制度下針對不同的項(xiàng) 目類型建立不同的項(xiàng)目管理制度。這些管理制度就是公司的第川層次制度。第”層次制度第”層次制度是指各（職能中心）部門和各類項(xiàng)目組織內(nèi)部的、沒有橫向工作接口關(guān)系的管 理制度， 主要包括各類管理細(xì)則、 業(yè)務(wù)規(guī)程、 崗位工作標(biāo)準(zhǔn)等。 例如工程簽證管理細(xì)則 、客戶投訴處理規(guī)程、前臺(tái)接待工作標(biāo)準(zhǔn)等等。在公司管理體系中，第W層次制度所涉及的內(nèi)容最多，構(gòu)建的工作量也最大。為了有利于制度的執(zhí)行，通常第W層次制度由各 （職 能中心） 部門和各類項(xiàng)目部內(nèi)部自行組織編制， 再報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批、 公司企管部門備案。讓制度產(chǎn)生執(zhí)行力絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)， 特別是國有房地產(chǎn)企業(yè)， 都有不少的管

11、理制度， 有些企業(yè)還編制有 管 理制度匯編，有些企業(yè)還導(dǎo)入了 ISO9000 戰(zhàn)略管理體系，但為什么沒有執(zhí)行或執(zhí)行效果 差呢？原因集中在四個(gè)方面：第一，所謂制度是東拼西湊的匯總，在起草制度時(shí)，起草人通常采用“三點(diǎn)式”起草方法： 根據(jù)存在的問題自己寫一點(diǎn)， 從書中抄寫一點(diǎn)， 從其他企業(yè)制度中借 鑒一點(diǎn)。因此所形成的制度內(nèi)容比較凌亂、生硬，也就難以執(zhí)行。 第二，制度起草人在起草制度時(shí)，或者傾向于本部門或本人的利益，而不太顧及其他部門、 人員是否能夠執(zhí)行； 或者是針對剛剛發(fā)生的事情而采取過于嚴(yán)厲的措施， 即矯枉過正。 這都 不利于制度的執(zhí)行。第三， 制度的適宜性差。 管理制度應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的， 必須結(jié)合

12、階段性實(shí)際情況定期地進(jìn)行適宜 性修訂。不適宜的制度不可能執(zhí)行，即使執(zhí)行也可能導(dǎo)致更差的結(jié)果。第四， 制度的預(yù)防性差。 制度的目的不僅僅是“糾正”， 更是為了“預(yù)防”。企業(yè)自己建立 管理制度時(shí)， 為制度的起草人因不知道其他企業(yè)的失誤和教訓(xùn)， 只能做到“想到什么就寫什 么”，不知道的、想不到的也就不可能寫出來，這恰恰違背了建立制度的初衷?？梢哉f， 制度本身存在問題而難以執(zhí)行是制度執(zhí)行效果差的根本原因。因此， 企業(yè)要構(gòu)建適宜的管理體系必須先做好制度創(chuàng)新。實(shí)現(xiàn)制度創(chuàng)新應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：1、制度的起草不應(yīng)是某“人”的行為，而是“公司”行為。 因此，制度的起草人必須站在公司高度。2、制度的導(dǎo)向性必須正確。

13、制度是經(jīng)營管理理念的體現(xiàn)，經(jīng)營管理理念必須滲透到制度中。但是， 許多企業(yè)在“體現(xiàn)與滲透”方面做得不好， 甚至相互矛盾。 例如，一些企業(yè)將“以人 為本”作為企業(yè)理念之一， 但制度中卻有很多諸如“嚴(yán)禁”、 “罰款”等不“以人為本”得 規(guī)定。 再例如， 績效管理的導(dǎo)向是促進(jìn)績效目標(biāo)的完成。 如果在設(shè)計(jì) KPI 指標(biāo)時(shí)， 指標(biāo)的權(quán) 重設(shè)計(jì)不合理（重要指標(biāo)的權(quán)重低， 非重要指標(biāo)的權(quán)重高）， 就既有可能使被考核人投入很 大精力去完成非重要工作，而重要工作卻完不成。3、必須做到結(jié)構(gòu)完整、規(guī)則嚴(yán)謹(jǐn)、接口明確。與法律條文類似，制度一般包括目的、適用 范圍、職責(zé)分配、流程、考核與獎(jiǎng)懲、相關(guān)文件、記錄等。特別是針對

14、制度條款的“考核與 獎(jiǎng)懲”一定要有，否則就意味著執(zhí)行成本等于不執(zhí)行成本，甚至高于不執(zhí)行成本。4、盡可能地掌握同業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。這盡管很難，僅靠作為“點(diǎn)”的企 業(yè)難以掌握“面”， 但必須做好， 也只能做好。 否則，即使編制了一堆制度， 在面對“例外” 時(shí)還會(huì)不知所措，還會(huì)有失誤和錯(cuò)誤。5、必須對制度進(jìn)行適宜性、有效性修訂。俗話說，好的制度是改出來的。通常，規(guī)章制度 在擬定、頒布的時(shí)點(diǎn)上是最適宜、最有效的。但在頒布后，隨著組織權(quán)變因素的發(fā)生（如環(huán) 境、職責(zé)分工等發(fā)生變化），規(guī)章制度的適宜性、有效性將會(huì)越來越低。因此，必須對規(guī)章 制度進(jìn)行及時(shí)修訂， 保持其動(dòng)態(tài)性， 才能確保規(guī)章制度的

15、適宜性、 有效性， 才能確保管理體 系的持續(xù)改進(jìn)。特別需要強(qiáng)調(diào)的是， 一些企業(yè)在制訂規(guī)章制度時(shí)， 盡管也做到了以上幾點(diǎn)， 甚至委托了咨詢 公司，但為什么執(zhí)行力還是比較差呢？例如，幾乎所有房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部都制訂有采購制度， 但招標(biāo)、 采購卻依然是管理上的難點(diǎn)和“重災(zāi)區(qū)”。 這種情況的最根本原因往往是制度本身 可能存在重大偏差一一許多企業(yè)對集中采購僅理解為“公司本部負(fù)責(zé)集中采購部分材料、設(shè) 備”，顯然沒有全面理解集中采購的全部含義。 集中采購除了以上含義外， 還有“集中時(shí)間、 集中人力、集中采購”的含義，就是：在采購供應(yīng)計(jì)劃、合約規(guī)劃下，在某一個(gè)時(shí) 間段內(nèi)（如利用相對閑暇的時(shí)間），公司集中人員完成今

16、后某一階段（如半年、一年）的所 有采購工作?！爸贫韧ǎ煌ò偻ā?。制度創(chuàng)新是提升執(zhí)行力的基本前提。簡單的，才是有效的房地產(chǎn)企業(yè)的管理體系是比較復(fù)雜的：至少涉及十幾個(gè)子體系，需要建立幾十個(gè)規(guī)章制度。 復(fù)雜，意味著必須下大功夫，但是復(fù)雜并不意味著復(fù)雜化。如果將每一個(gè)制度都復(fù)雜化，房地產(chǎn)企業(yè)的管理體系文件可達(dá)500 頁以上，這做起來非常 簡單，只要將一個(gè)制度文件平均做到 7、 8 頁就行了。怎么做，將本屬于部門內(nèi)部規(guī)程和崗將大企業(yè)的管理制度、流程套位技能的規(guī)定也寫進(jìn)“公司”制度中，就很容易做到。或者， 用到小企業(yè)身上，就這么簡單。俗話說，簡單的事情復(fù)雜化非常簡單，外行就能做到；復(fù)雜的事情簡單化非常復(fù)

17、雜，只有專 家才能做到。企業(yè)管理是復(fù)雜的，需要在復(fù)雜基礎(chǔ)上升華到簡單。也只有簡單，才能執(zhí)行。一般規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)通常在 30 100 人。根據(jù)蘭德公司 7 年、 300 多家房地產(chǎn)企業(yè)的咨 詢經(jīng)驗(yàn)，最終所建立的管理體系文件控制在 300 頁左右比較適當(dāng)。只有這樣，才能讓大家 讀透、熟記，才有利于執(zhí)行。這就像讀一本書，紅樓夢太厚，所以沒有多少人讀幾遍， 更沒有多少人一氣兒讀完?，F(xiàn)在書店里賣得的書， 無論是勵(lì)志類書籍， 還是管理類書籍，大 多是二、三百頁，二、三十元錢，就是這個(gè)道理。有的企業(yè)復(fù)制萬科的管理流程， 甚至有的咨詢企業(yè)販賣萬科的管理文件。 想一想， 萬科的歷 程、文化、規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)、人員素

18、質(zhì)、管理層級(jí)等等與一般企業(yè)一樣嗎？萬科的管理流程、管 理模式適合其他企業(yè)嗎？套用萬科的管理流程有效嗎？不敢想象！國產(chǎn)藥的藥瓶一般特別大，藥片也特別大，而且是“一日三次，一次3 4 片”。進(jìn)口藥的藥瓶一般比較小，藥片也特別小，而且是“一日 1 次，一次 1 片”，而且療效一般高于國 產(chǎn)藥。如果生病了，我們選擇哪種藥呢？制度文件就像藥片，簡單文件就能解決的，干嘛要復(fù)雜的？！當(dāng)然，簡單需要準(zhǔn)確診斷，需要對癥下藥，需要經(jīng)驗(yàn)，需要提煉、需要升華。還原管理和管理咨詢的真相最后， 無論是建立全面的管理體系， 還是起草幾個(gè)規(guī)章制度； 無論是自行建立，還是委托管 理咨詢公司，企業(yè)管理者一定要清楚：管理是什么，不

19、是什么；咨詢是什么，不是什么。1、管理不是“整風(fēng)” 有些企業(yè)為了管理而管理，把管理改進(jìn)工作當(dāng)成了“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，借“整風(fēng)”而“整人”。 這種偏離本意的做法必定越管越亂。 而恰恰有部分管理咨詢企業(yè)憑借左右逢源、 長袖善舞的 特長，不惜被當(dāng)槍使。2、管理不是“爭權(quán)”通常， 管理改進(jìn)涉及到職權(quán)的重新分配。 職權(quán)分配應(yīng)以發(fā)展戰(zhàn)略研究為出發(fā)點(diǎn)、 以確立企業(yè) 管理模式為核心、以業(yè)務(wù)整合為基礎(chǔ)，以有利于運(yùn)營和管控為原則，以公平和效率為目的， 同時(shí)兼顧約束和監(jiān)督。 管理者不應(yīng)借管理改進(jìn)之名， 行爭權(quán)奪利之實(shí)。 管理咨詢公司更不應(yīng) 屈從于任何壓力而違背職業(yè)道德。3、管理咨詢不是“教學(xué)”因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)際情況千差萬別，

20、所以存在的問題也各不相同。 管理咨詢公司雖然在廣度、 高度、 深度上優(yōu)于企業(yè)， 但是在對企業(yè)管理問題的感知上和細(xì)節(jié)上遠(yuǎn)不如企業(yè)， 所以管理咨詢公司 不是老師， 企業(yè)也不是學(xué)生，雙方應(yīng)該是“教學(xué)相長”、 “互為教學(xué)”。非專業(yè)咨詢公司什 么行業(yè)、什么事業(yè)都咨詢， 就像小學(xué)老師什么課都教一樣， 術(shù)無專攻， 就更不能成為“教學(xué)” 了。4、管理咨詢不是“挑毛病”，不是“治病”有些企業(yè)在咨詢后， 執(zhí)行不下去， 甚至越高越亂。 為什么？因?yàn)樽稍児局粫?huì)給企業(yè)挑毛病， 只注重解決問題，而無視企業(yè)做得好得方面有很多、很多，比如80 ，否則企業(yè)就不可能有今日了。管理咨詢不僅僅是解決存在問題的20，同時(shí)要將 80 部分予以固化、發(fā)揚(yáng)。認(rèn)為管理咨詢只是為了“治病”， 可能越治病越多。 管理咨詢公司不是醫(yī)生， 而應(yīng)該是專業(yè) 的健身教練。5、管理咨詢不僅為了建章立制，更是為了實(shí)施 建章立制、 編一堆文件不是目的，執(zhí)行才是目的。 管理的目的是通過規(guī)范業(yè)務(wù)操作規(guī)程，提 高效率和效益， 進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 因此， 評(píng)價(jià)管理咨詢水平的高低不應(yīng)以建立多 少文件為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)以執(zhí)行效果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。6、管理不僅為了糾正，更是為了預(yù)防對房地產(chǎn)企業(yè)來說， 對現(xiàn)有的“不變”問題進(jìn)行文字性規(guī)范是比較容易的， 但