資金控制管理模式的選擇與應(yīng)用

1、資金控制管理模式的選擇與應(yīng)用資金控制管理模式主要有五種 :一是統(tǒng)收統(tǒng)支方式 ,即企業(yè)的一切資金 收支活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門 ,各分部或分支機(jī)構(gòu)無(wú)直接的收、 付款權(quán)限 ;二是撥付備用金方式 ,即企業(yè)對(duì)其分部或分支機(jī)構(gòu)預(yù)先設(shè)定 一定限額下的付款權(quán)限 ,收款權(quán)限可有可無(wú) ;三是結(jié)算中心方式 ,通常 是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的 ,辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái) 結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu) ,通過結(jié)算功能的集中 ,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中 ;四 是內(nèi)部銀行方式 ,即將商業(yè)銀行的基本運(yùn)作方式與管理方式引入企業(yè) 內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理方式 ;五是財(cái)務(wù)公司方 式,即設(shè)立具有部分銀行業(yè)務(wù)職能的非銀行金

2、融機(jī)構(gòu)參與集團(tuán)資金的 運(yùn)作和管理。資金控制管理模式的選擇一般應(yīng)有三個(gè)前提 :(1) 資金控 制管理要能減少集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)選擇何種資金控制管理模式,應(yīng)當(dāng)考慮這種模式能否化解集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī) ,同時(shí)在結(jié)合自身的集權(quán)與 分權(quán)管理體制的基礎(chǔ)上 , 從各種備選方案中選擇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小的方 式。(2) 資金控制管理應(yīng)使集團(tuán)分部獲得最大利益。若由于資金集權(quán) 式的控制使企業(yè)分部或分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展面臨資金瓶頸的制約 ,那么 ,這 種管理模式就違背了企業(yè)存在的原始目的 (利益最大化 )。(3) 資金控制 管理的方式要與集團(tuán)架構(gòu)相配比。 資金控制的分權(quán)與整合的力度很大 程度上依賴于集團(tuán)的組織架構(gòu) ,但組織架構(gòu)的選擇或

3、者變革又取決于 經(jīng)濟(jì)實(shí)體的實(shí)力。一般情況下 ,集團(tuán)企業(yè)實(shí)力強(qiáng) ,可選擇的資金控制方 式能力大。實(shí)力越弱的企業(yè) ,變革企業(yè)組織架構(gòu)帶來(lái)的相對(duì)成本越高 , 可選擇的資金控制方式能力就小。資金控制管理模式具有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。 對(duì)統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備 用金這兩種模式而言 ,統(tǒng)收統(tǒng)支方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡 ,提 高資金流轉(zhuǎn)效率 ,減少資金沉淀 ,控制資金流出 ,但不利于調(diào)動(dòng)各層次 開源節(jié)流的積極性 ,影響各層次經(jīng)營(yíng)的靈活性 ,以致降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。撥付備用金方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理 , 達(dá)到減少內(nèi)耗的目的。撥付備用金方式與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比較 :(1) 集 團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有

4、一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán) ;(2) 集團(tuán)所屬分支機(jī)構(gòu)或子公 司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi) ,可以對(duì)撥付的備用金 的使用行使決策權(quán)。其缺點(diǎn)是資金整合力度偏弱 ,無(wú)法解決資金過多 占用問題。上述兩種方式只適用于非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu) ,對(duì)采取母 子公司框架的集團(tuán)不適宜。在實(shí)踐中 ,母子公司框架的集團(tuán)公司較多采用結(jié)算中心模式、內(nèi) 部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。內(nèi)部銀行模式的應(yīng)用因與國(guó)家政策(尤 其是金融政策 )存在一定的矛盾或分歧 ,目前這種資金控制管理模式正 逐步淡出?，F(xiàn)階段 ,我國(guó)鋼鐵企業(yè)應(yīng)用較多的資金控制管理模式主要 有以下兩種 :一、結(jié)算中心模式即在母子公司框架的集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心

5、,由中心辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù),它是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。這種資金控制管理模式具有如下特點(diǎn) :(1) 各分公 司有自身的財(cái)務(wù)部門 ,有獨(dú)立的二級(jí)賬戶 ,有財(cái)務(wù)管理權(quán) ;(2) 減少現(xiàn)金 沉淀 ,提高資金利用效率和效益 ;(3) 實(shí)行收支兩條線管理 ,真實(shí)反映分 公司財(cái)務(wù)狀況 ;(4) 整合融資資源 ,統(tǒng)一對(duì)外借款 ,有利于降低資金成 本 ;(5)慎重對(duì)成員企業(yè)放款 ,減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前 ,國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司的一些內(nèi)部結(jié)算中心往往只考慮企業(yè)急需資 金 ,而極少考慮其資產(chǎn)狀況、貸款用途和效益回報(bào) ,這種放款純粹屬于 資金內(nèi)部調(diào)劑余缺 ,借款企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善 ,無(wú)力償還借款時(shí) ,內(nèi)

6、部結(jié)算中 心根本無(wú)法追回借款本息。因?yàn)榻Y(jié)算中心的借款合同不受法律保護(hù) 無(wú)權(quán)對(duì)借款逾期給予罰息或采用訴訟手段 ,即使結(jié)算中心強(qiáng)行回收借 款,也會(huì)遇到員工的抵制和領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)情等阻力。所以結(jié)算中心只能依靠 借款企業(yè)自覺按期歸還借款本息。這樣 ,當(dāng)結(jié)算中心呆賬、壞賬較多 時(shí),一方面對(duì)存款企業(yè)要支付固定利息 ,另一方面放出去的款項(xiàng)沒有回 報(bào),日積月累 ,惡性循環(huán) ,甚至可能拖垮整個(gè)集團(tuán)。 可見,結(jié)算中心模式并 不意味著將各分公司的全部資金集中到集團(tuán)總部 ,且這種模式也不是 一成不變 ,它將隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷而發(fā)展。一般情況而言 ,結(jié)算 中心模式是關(guān)于資金整合、資金流動(dòng)和投資等決策過程的集中化 ,各 分公

7、司依然擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán) ,如杭州鋼鐵集團(tuán)公司。杭州鋼鐵集團(tuán)公司是浙江省大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán) ,其前身是杭州鋼 鐵廠。1995 年 ,杭州鋼鐵廠與浙江省冶金工業(yè)總公司合并 ,組建了浙江 省冶金集團(tuán)杭鋼集團(tuán)公司。 1988 年將其生產(chǎn)主體中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)投入 , 采用募集方式建立了杭州鋼鐵股份有限公司 ,并實(shí)現(xiàn)了“杭州股份” 股票的發(fā)行和上市 ;之后 ,按照現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范要求 ,對(duì)一些輔助 單位和子公司進(jìn)行了重組 ,形成了擁有 28 家控股、全資子公司和兩家 分公司的企業(yè)集團(tuán) (以下簡(jiǎn)稱“杭鋼”)。近年來(lái) ,隨著集團(tuán)公司的發(fā)展 , 新型母子公司體系的建立 ,子公司增多、資金分散、資金利用率降低

8、 等問題開始顯現(xiàn)。為發(fā)揮集團(tuán)公司資金優(yōu)勢(shì) ,杭鋼設(shè)立了與集團(tuán)母子 公司管理體制相適應(yīng)的內(nèi)部資金結(jié)算中心 ,對(duì)資金實(shí)行“統(tǒng)一調(diào)度、 統(tǒng)一管理、統(tǒng)一支配”。杭鋼結(jié)算中心體制的特色是 :(1)仍然保留各 開戶單位在銀行開設(shè)的一個(gè)基本賬戶 ,各項(xiàng)業(yè)務(wù)仍通過本單位賬戶進(jìn) 行核算 ,確保各開戶單位會(huì)計(jì)核算的完整性和準(zhǔn)確性。 (2)結(jié)算中心不 在銀行開戶 ,也不進(jìn)行賬戶處理 ,只是對(duì)集團(tuán)公司范圍內(nèi)的資金實(shí)行集 中統(tǒng)一管理 ,把重點(diǎn)放在控制監(jiān)督上 ,通過建立臺(tái)賬 ,反映各單位每日 現(xiàn)金流入、流出情況 ,并進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析 ,對(duì)開戶單位資金的使用和費(fèi)用 的支出進(jìn)行全面反映和監(jiān)督控制 ,對(duì)各子公司、單位資金運(yùn)作進(jìn)行詳

9、 盡的了解 ,為公司的資金的整體運(yùn)作提供依據(jù)。 (3)要求各開戶單位按 月編制下月資金收支計(jì)劃 ,集團(tuán)公司根據(jù)資金管理的總體需求核定各 單位的資金定額 ,嚴(yán)格做好資金定額控制工作 ,實(shí)施資金的有償內(nèi)部融 通和差額調(diào)劑。 (4) 建立了一套比較完善的配套管理制度 ,比如在資金 運(yùn)用上未經(jīng)允許任何子公司不準(zhǔn)對(duì)外擔(dān)保、 對(duì)外投資、對(duì)外拆借資金 , 統(tǒng)一由集團(tuán)公司嚴(yán)格控制 ;在營(yíng)銷管理上 ,堅(jiān)持款到發(fā)貨制度 ,結(jié)算方 式采用進(jìn)行多種結(jié)算方式比較、選擇的制度 ;在應(yīng)收賬款上實(shí)施通過 全段信用管理制度 ,全面掌握客戶資信狀況 ,核實(shí)各子公司銷售貨款回 籠率 ,在兼顧用戶利益的基礎(chǔ)上制定市場(chǎng)價(jià)格 ,形成杭鋼

10、和用戶的利益 共同體等。與上述這種資金控制管理模式相適應(yīng) ,杭鋼從現(xiàn)金流量預(yù)算管理 入手加強(qiáng)資金管理 ,走出了一條具有杭鋼特色的資金管理新路子。多 年來(lái) ,杭鋼實(shí)施現(xiàn)金流量預(yù)算管理 ,通過多種有效方式控制現(xiàn)金流向和 流量 ,按照輕重緩急統(tǒng)一調(diào)度、合理使用資金 ,確保生產(chǎn)、建設(shè)及長(zhǎng)期 發(fā)展資金的需求。杭鋼現(xiàn)金流量預(yù)算管理的特色是 :(1)在不同的時(shí)段確定不同的工作重點(diǎn)。年初根據(jù)銷售、生產(chǎn)、工程等分項(xiàng)預(yù)算,結(jié)合 市場(chǎng)預(yù)測(cè) ,制定合理的現(xiàn)金流量預(yù)算 ,側(cè)重于全年資金的平衡與預(yù)測(cè)月度則執(zhí)行滾動(dòng)預(yù)算 ,在執(zhí)行過程中進(jìn)行全程監(jiān)控 ,發(fā)現(xiàn)偏差和異常波 動(dòng)均需及時(shí)查明原因 ,并采取相應(yīng)措施。開戶子公司按月上報(bào)

11、資金用 款計(jì)劃 ,據(jù)此對(duì)各單位的日常資金流量進(jìn)行統(tǒng)籌安排,動(dòng)態(tài)控制 ,并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析。 (2) 形成了適用于杭鋼行業(yè)特色的評(píng)價(jià)指標(biāo) 體系,對(duì)各單位當(dāng)日庫(kù)存資金占用和累計(jì)加權(quán)平均占用額等指標(biāo)進(jìn)行 考核 ,考核結(jié)果量化為分值 ,與工資、資金掛鉤 ,使現(xiàn)金預(yù)算成為杭鋼資 金控制管理的重要考核內(nèi)容。 (3) 為保證現(xiàn)金預(yù)算的嚴(yán)格實(shí)施 ,對(duì)現(xiàn)金 流量各控制點(diǎn)制定了相應(yīng)的控制政策 ,如對(duì)商業(yè)折扣和現(xiàn)金折扣制定 了嚴(yán)格的審批制度 ,在確保杭鋼產(chǎn)業(yè)信譽(yù)的前提下 ,對(duì)大宗原材料等貨 款 ,分別給予到貨一個(gè)月后付款或到貨 50 天后付款等公開操作規(guī)程 對(duì)需支付的款項(xiàng)盡可能用票據(jù)支付等 ,使預(yù)算的執(zhí)行符合

12、“量入為出 確保重點(diǎn)”的預(yù)算安排總原則。二、財(cái)務(wù)公司模式財(cái)務(wù)公司由于屬于非銀行金融機(jī)構(gòu) ,其獨(dú)立法人地位的特性決定 了其除能擔(dān)任集團(tuán)結(jié)算中心的角色之外 ,還可以對(duì)外提供多元化的金 融服務(wù)。我國(guó)財(cái)務(wù)公司設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)極高 ,大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定 水平后由人民銀行批準(zhǔn) ,作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立。與其他資金 控制管理模式相比 ,財(cái)務(wù)公司不僅能實(shí)現(xiàn)最經(jīng)濟(jì)、自發(fā)的資金整合控 制,還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職責(zé) ,具體表現(xiàn)為 :(1) 通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn) 賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn) ;通過融資租賃和買方信貸 ,減少資金需求 ,解 決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷問題。 (2) 財(cái)務(wù)中心具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所 不具有的貨幣市場(chǎng)

13、同業(yè)拆借的優(yōu)勢(shì) ,為集團(tuán)開辟?gòu)V泛的短期融資渠道 , 最大限度地降低資金成本。 (3) 扮演投資中心角色 ,將集團(tuán)暫時(shí)閑置的 資金投向高回報(bào)項(xiàng)目 ,或者用于集團(tuán)本身發(fā)展 ,使資金運(yùn)用效率最大 化。從財(cái)務(wù)公司的功能看 ,集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的 企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中 ,使得集團(tuán)各子 公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán) ,可以自行經(jīng)營(yíng)自身的現(xiàn)金 ,對(duì)現(xiàn)金的使用行 使決策權(quán)。另外集團(tuán)對(duì)各子公司的現(xiàn)金控制是通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的 , 財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門的約束 ,而且這種約束是建立在各 自具有的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)者 (或最高決策機(jī)構(gòu) )不再 直接干預(yù)子公司的現(xiàn)

14、金使用和取得。但作為集團(tuán)成員單位的子公司 , 會(huì)選擇財(cái)務(wù)公司融資這種便利、低成本的融資方式 ,自發(fā)地融入集團(tuán) 資金管理體系之中 ,成為被監(jiān)管的對(duì)象。從該層面講 ,結(jié)算中心、內(nèi)部 銀行等資金控制管理方式帶有行政強(qiáng)制色彩 ,自主性、經(jīng)濟(jì)性不及財(cái) 務(wù)公司資金控制手段。武漢鋼鐵集團(tuán)公司 （以下簡(jiǎn)稱“武鋼” ）的資金 控制管理模式采用的就是這種財(cái)務(wù)公司模式。武鋼在這種模式的基礎(chǔ)上結(jié)合自身的特點(diǎn)進(jìn)行了制度創(chuàng)新,實(shí)行了以財(cái)務(wù)公司為載體的集中式資金管理模式 ,即集團(tuán)母公司資金集中 管理與子公司自主管理相結(jié)合、 集團(tuán)成員單位資金結(jié)算與財(cái)務(wù)公司金 融功能相結(jié)合、 資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合、 資金占用目標(biāo)

15、與過程管理相結(jié)合、 外資高效利用與風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合、 資金信息化管 理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合。 這一資金管理經(jīng)驗(yàn)可以概括為 “四個(gè)統(tǒng)一” 具體做法是 :1、統(tǒng)一銀行開戶管理 ,確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動(dòng)性最 強(qiáng)的資產(chǎn) ,是內(nèi)部控制的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為強(qiáng)化貨幣資金的事前控制 ,武 鋼在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上 ,撤銷集團(tuán)內(nèi)部各單位 在社會(huì)金融機(jī)構(gòu)的賬戶 ,將其主要結(jié)算賬戶集中至集團(tuán)財(cái)務(wù)公司 ,不僅 發(fā)揮了財(cái)務(wù)公司的金融功能 ,并以貨幣資金結(jié)算代替內(nèi)部銀行結(jié)算 ,實(shí) 現(xiàn)了對(duì)貨幣資金的集中監(jiān)控。同時(shí) ,建立集團(tuán)貨幣資金內(nèi)部報(bào)告制度 , 每日編制經(jīng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批后的貨幣資金收支報(bào)表 ,確保及

16、時(shí)掌握集 團(tuán)公司的現(xiàn)金流量 ,強(qiáng)化了對(duì)貨幣資金的過程控制。2、統(tǒng)一資金調(diào)度 ,強(qiáng)化資金運(yùn)作監(jiān)管。滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與建設(shè)的需 要,統(tǒng)一重大調(diào)度資金權(quán) ,同時(shí)給予子公司日常的資金管理權(quán)限 ,實(shí)現(xiàn) 集團(tuán)對(duì)下屬單位資金運(yùn)營(yíng)的有效監(jiān)控和防范資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。 母公司還 制定了資金支付暫行管理辦法 ,對(duì)物資采購(gòu)和工程項(xiàng)目資金實(shí)行 集中對(duì)外支付 ,以資金為紐帶加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目和物資采購(gòu)的內(nèi)部控制 , 降低工程投資和物資采購(gòu)成本。3、統(tǒng)一資金信貸管理 ,確保籌資效益和安全。一是統(tǒng)一內(nèi)部信貸 管理 ,通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司集中對(duì)成員單位實(shí)行內(nèi)部貸款制度 ,合理調(diào)節(jié) 集團(tuán)內(nèi)部資金流向 ,優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu) ,為集團(tuán)內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款 支持。二是統(tǒng)一對(duì)外籌資職能 ,根據(jù)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā) 展的需要 ,統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款籌措資金 ,同時(shí)作為信貸管理的延 伸 ,強(qiáng)調(diào)由母公司統(tǒng)一對(duì)外擔(dān)保 ,未經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn) ,各成員單位不得自行 對(duì)外擔(dān)保 ,以降低籌資成本和減少