物流案例與實踐二知識點整理

1、一. 庫存管理一. 庫存訂貨1生產(chǎn)計劃調(diào)整的影響【大批量生產(chǎn)變成單件多品種小批量生產(chǎn)成品這樣存貨減少，但是對于相應(yīng)的怎樣采購怎 樣供應(yīng)原材料有一立的影響要保障采購物料與之相適應(yīng) 可能采購頻率增加訂貨量減少】（1205-2案例5分） （1205-3 案例一 5 分）庫存訂貨與生產(chǎn)計劃有著密切聯(lián)系。大批量生產(chǎn)方式往往與大批量采購方式相對應(yīng),當(dāng)市場需求發(fā)生變化時， 易導(dǎo)致原材料與產(chǎn)品的積壓。為了減少損失増加銷售機會，企業(yè)生產(chǎn)方式往往從大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N小批量的生產(chǎn)方式。相應(yīng)地為了保 障生產(chǎn)，釆購方式也隨之轉(zhuǎn)換為多頻次.小批量的方式,雖然會增加訂貨成本，但庫存成本卻隨之降低，同時能及 時響應(yīng)市場需

2、求，增加了企業(yè)的市場競爭力。2、改進措施（VMI'JIT）VMI：需要多少用多少，由供應(yīng)商進行補貨（11.11-2案例一 4分）JIT：供應(yīng)商根據(jù)需求很穩(wěn)左的進行補貨改進：釆用穩(wěn)立小批量供貨方式，增加訂貨頻率、減少訂貨量，縮短整個計劃周期3、如何實施JIT或VMI和供應(yīng)商共享有關(guān)的信息：包括生產(chǎn)計劃、銷售預(yù)測，供應(yīng)商好安排補貨實現(xiàn)小批量的送貨（一）VMI：供應(yīng)商根據(jù)生產(chǎn)計劃準(zhǔn)備存貨，企業(yè)存貨負擔(dān)減少，供應(yīng)商根據(jù)需要存貨，庫存量小量大帶來風(fēng)險由 供應(yīng)商承擔(dān)（1）VMI含義：是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并 不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議

3、內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。（2）VMI給企業(yè)帶來的好處： 減少庫存資金的積壓；由于物權(quán)屬于供應(yīng)商，采購方不積壓庫存資金 減少采購頻率；供應(yīng)方根據(jù)庫存情況自行補貨。 降低采購成本；資金積壓減少，不需要多次采購，減少了采購成本。 保證及時供應(yīng)：采購方根據(jù)需要提貨，可以保證及時供應(yīng)。對供應(yīng)商的好處：實施VMI后，客戶更穩(wěn)定，成本更降低，滿足需求更有針對性。（3）VMI的方式4種方式在零售企業(yè)中的績效庫存、供應(yīng)商派人到客戶那里進行管理.供應(yīng)商與客戶信息系統(tǒng)之間的銜接共享、定期補 貨共4種方式（4）VMI實施方法：（1）增加一個簡單的EDI/VMI接口程序，使公司與供應(yīng)商銜接。（2）由

4、簡到繁，可先運行一個庫存模塊，直到有足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式系統(tǒng)中去。（3）建立良好的信息交流平臺。（4）組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，公司與供應(yīng)商一起工作，共同解決相關(guān)問題。（5）采用合理的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，建立集中化管理與差異化管理相互補充的管理機制。共同管理庫存：銷售商管理貨位，供應(yīng)商補貨。 績效庫存：供應(yīng)商的貨物放在客戶處,客戶使用多少，結(jié)算多少。4、JIT：供應(yīng)商根據(jù)需求很穩(wěn)左的進行補貨（1）含義：在需要的時候，按需要的量，供應(yīng)商生產(chǎn)提供所需的零部件。（2）給企業(yè)帶來的好處： 減少庫存成本.消除浪費：理論上可以實現(xiàn)零部件的0庫存； 保證及時供應(yīng)：供應(yīng)商根據(jù)需要提供零部件，可以保證及時供應(yīng)； 生產(chǎn)提前期

5、縮短：企業(yè)生產(chǎn)應(yīng)變能力增強，生產(chǎn)柔性好； 降低廢品率：減少零部件搬運，節(jié)約裝配時間、減少損耗，提高裝配效率與質(zhì)量（3）實施方法：.在和供應(yīng)商進行信息共享中（如生產(chǎn)計劃等信息），需要EDI的接口，可以達到與供應(yīng)商 無縫的銜接；還需要一個信息共享的平臺，可以讓供應(yīng)商登陸我們的系統(tǒng)的界面，從中獲得一些相關(guān)的信息， 從而做出存貨的決策，這種需要供應(yīng)商的合作；和供應(yīng)商使用同一個系統(tǒng)，實現(xiàn)與供應(yīng)商共享；二. 庫存管理10年11月案例四與第九章（化工行業(yè)）案例內(nèi)容P224K庫存積壓的原因（預(yù)測、生產(chǎn)的方式、提前進行采購、先生產(chǎn)成品在訂貨發(fā)貨根據(jù)案例進行適當(dāng)?shù)耐茢啵?由于對銷售預(yù)測管理不嚴格導(dǎo)致預(yù)測不準(zhǔn)確，導(dǎo)

6、致有庫存積壓和缺貨的現(xiàn)象 由于生產(chǎn)批量過大導(dǎo)致庫存增加，而大批量也會造成其他某些產(chǎn)品沒有時間生產(chǎn)而缺貨。 根據(jù)預(yù)測制定的采購計劃，若與市場需求差異大，易造成原材料積壓。 存貨生產(chǎn)方式，易導(dǎo)致產(chǎn)成品庫存。 前置期越長或供貨波動大的物資，越容易出現(xiàn)庫存積壓的狀況。2庫存風(fēng)險【風(fēng)險：存貨變質(zhì)、過期滯銷：損失：庫存成本增加、報廢損失、資金占用，可能對銷售造成影響比 如通過打折、降價來賣掉這些產(chǎn)品】風(fēng)險：存貨時間過長引起產(chǎn)品變質(zhì)，失去使用價值；對于時效性強的產(chǎn)品來說，一旦出現(xiàn)庫存就有滯銷的 風(fēng)險。損壞：零部件庫存成本增加；零部件報廢損失；資金占用.機會損失；通過促銷.打折處理庫存產(chǎn)品 影響銷售收入的損失

7、。原材料與產(chǎn)成品的庫存，導(dǎo)致企業(yè)需要更大的倉庫儲存物資，從而增加倉儲成本。3生產(chǎn)方式的優(yōu)劣（兩種方式，按訂單生產(chǎn)：無成品庫存，主要是半成品、原材料庫存，會占用大量資金因此要 進行管理，原材料管理的不好的話會導(dǎo)致訂單無法及時完成。按庫存生產(chǎn)：成品、原材料、半成品都有。每種方式 有各自的優(yōu)缺點：第一種按庫存生產(chǎn)優(yōu)點是前置期短，缺點是有大量的庫存問題，如原材料、成品積壓比較嚴重， 第二種按訂單生產(chǎn)優(yōu)點沒有成品庫存積壓，需要零部件、原材料庫存、庫存占用小，資金占用比較少，缺點是等待 時間長）1）按訂單生產(chǎn)：優(yōu)點是無成品庫存，主要是半成品.原材料庫存，庫存成本小資金占用較少；缺點是等待時間長，影響服務(wù)水

8、平；此管理模式下，對原材料的采購與生產(chǎn)計劃的制定至關(guān)重要；若原料管理 不好會導(dǎo)致訂單無法及時完成。2）按庫存生產(chǎn)：主要是產(chǎn)成品庫存；庫存成本大，資金占用多；優(yōu)點是能及時相應(yīng)客戶的需求。3）按訂單生產(chǎn)：主要關(guān)注于生產(chǎn)過程.生產(chǎn)時間、原材料能否及時供應(yīng)；按庫存生產(chǎn)：就主要看囤積的庫存. 成品的庫存嵐、銷售預(yù)測進行生產(chǎn)；還有就是對供應(yīng)鏈要求不一樣：按訂單生產(chǎn)要求有足夠的產(chǎn)能，同時有足夠快 的響應(yīng)速度4. 如何解決庫存問題【針對庫存積壓的原因采取相應(yīng)的描施解決比如整個庫存數(shù)據(jù)透明，了解庫存變化狀態(tài)，提 高預(yù)測準(zhǔn)確率，改變生產(chǎn)模式：打折促銷收入可能減少.但是有助于庫存物品積壓的解決】 提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率

9、：通過對分公司銷售預(yù)測進行考核提高準(zhǔn)確率，或者通過應(yīng)用更先進的預(yù)測軟件進行 預(yù)測。 采用按訂單的生產(chǎn)方式：會減少庫存積壓和缺貨的情況，降低庫存成本； 根據(jù)庫存狀況，不定期采取打折促銷的方式，解決庫存物品積壓問題； 加強對企業(yè)倉儲工作管理，規(guī)范倉庫作業(yè)流程，減少物料損失或流失，確保帳實數(shù)據(jù)相符； 公司可以出臺短期的政策，如對長貨齡產(chǎn)品進行降價促銷，降低庫存量。 與供應(yīng)商共享庫存數(shù)據(jù)，使用VMI方式； 按物料庫存價值的標(biāo)準(zhǔn)對物資進行ABC分類管理，有效降低物料庫存成本。 改變企業(yè)生產(chǎn)模式，使其按庫存生產(chǎn)改為按訂單生產(chǎn)，減少零部件庫存成本。5、DP點（五點）（導(dǎo)輪中有相關(guān)描述一對制造企業(yè)） 生產(chǎn)模式

10、與DP點（按庫存生產(chǎn)對應(yīng)的DP點是DP點1和2,按訂單生產(chǎn)對應(yīng)DP點3. 4、5, DP點3是 按訂單組裝，DP點4是按原材料，DP點5是按訂單設(shè)計，主要是在建筑行業(yè)） DP點改變對提前期的影響（DP點1的提前期最短，2的更長，隨著DP點向上的移動，提前期越來越長, DP點改變了提前期會變長要說明原因） 對成本的影響（庫存形式和庫存位宜變化對成本的影響，DP點1和2都是成品庫存DP點1成品庫存量更 高，DP點3和4都是原材料庫存，DP點3比4庫存價值更高一點，DP點4都是原材料沒有進行任何加 工，DP點3都是零部件，需要最后的組裝）DP點改變，提前期改變（DP點向上游移動，提前期更長），說明原

11、因：為什么成本發(fā)生變化，說明原因1）判斷DP點（根據(jù)生產(chǎn)方式判斷，是按訂單生產(chǎn)？是按訂單組裝？還是按存貨生產(chǎn)？存貨放在哪？按產(chǎn)品判斷, 產(chǎn)品是日用品.食品，這些產(chǎn)品的DP點一定是離客戶最近的）（1005-7案例三10分）2）不同DP點之間的比較（存貨重點不一樣，生產(chǎn)時間不一樣，服務(wù)水平不一樣）1） DP2與DP3的比較 DP3按訂單組裝，DP2已經(jīng)生產(chǎn)并存貨， DP2有成品存貨，DP3沒有。 DP2與DP3兩種都需要銷售預(yù)測°DP3是零件的存貨；DP2既有零部件存貨，也有成品的存貨，通過管理成品 的存貨來去管理零部件的存貨。）（1105案例四12題8分）2） DP3與DP4比較 DP

12、4按照訂單制適，零部件的采購、加工、組裝，管理的側(cè)重點在整個的生產(chǎn)過程，主要問題在于生產(chǎn)的過 程,例如，產(chǎn)品設(shè)計穩(wěn)泄、供應(yīng)商的問題、資金的問題、生產(chǎn)計劃.生產(chǎn)能力.必要時的外包等。 DP3主要問題在銷售的預(yù)測.在零部件存貨管理。）總之：DP2是按存貨生產(chǎn)：DP3是按訂單去組裝，典型例子是戴爾電腦的例子：DP4是按訂單來生產(chǎn)。（1005 案例三一7 10分）3）DP點轉(zhuǎn)變時的要求 （生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變，管理的側(cè)重點不一樣，對采購要求不一樣，DP3要進行銷售預(yù)測，這 樣存貨才不至于太高，對安全庫存的要求更髙一些。DP4不需要銷售預(yù)測，工作的重點是得到訂單。對供應(yīng)方面的 要求更髙一些）4）不同DP點存在

13、的問題DP點 種類生產(chǎn)類型存貨形式存貨地點與客戶 距離服務(wù)程度庫存成本是否需要預(yù) 測案例DPI存貨生產(chǎn)產(chǎn)成品分銷或零售 或DC最近最好最髙（點多 而雖:大）要預(yù)測日用品DP2存貨生產(chǎn)產(chǎn)成品生產(chǎn)廠內(nèi)較遠不如DPI較低（一點 滿足多點）要預(yù)測直銷物品DP3按訂單組 裝零部件半 成品生產(chǎn)廠內(nèi)遠不如DPI、DP2低要預(yù)測 （零部件）戴爾電 腦DP4按訂單生 產(chǎn)原材料零 部件生產(chǎn)廠內(nèi)低不需預(yù)測. 只憑訂單大型設(shè) 備DP5按訂單采 購原材料 后再生產(chǎn)原材料供應(yīng)商處最低不需預(yù)測， 只等訂單大型建 設(shè)項目5） DP點變化帶來的影響（營銷、生產(chǎn).采購和設(shè)計）（可根據(jù)上圖來分析）如DP2變?yōu)镈P3對各部門的影響：

14、（1）銷售部門還需要提供銷售預(yù)測，并提髙預(yù)測精度，并做好與其它部門的溝通。（2） il劃部門排圧生產(chǎn)il劃的 時間要短，并需要與供應(yīng)商共享生產(chǎn)計劃°（3）采購部門應(yīng)該做好讓供應(yīng)商JIT送貨的相應(yīng)準(zhǔn)備。（4）釆購部門應(yīng) 和主要供應(yīng)商保持更緊密的關(guān)系。（5）生產(chǎn)計劃的執(zhí)行應(yīng)比以前更嚴格.生產(chǎn)部門應(yīng)在設(shè)備保障、生產(chǎn)質(zhì)呈上做出 更多努力。（6）物流部門應(yīng)保證配貨、發(fā)貨過程更準(zhǔn)確、時間更短。6、庫存預(yù)測 根據(jù)案例情況預(yù)測銷量，根據(jù)案例背景預(yù)測銷量（預(yù)計客戶的量、質(zhì)量問題.破損問題） 根據(jù)案例情況計算庫存量（原有庫存是多少、新進多少，發(fā)岀多少，去掉破損，現(xiàn)有可用的庫存量是多少。 進的庫存量已銷庫

15、存量不能用的庫存量=現(xiàn)有的庫存量） 分析預(yù)測的問題（為什么預(yù)測不準(zhǔn)確，原因：預(yù)測的工具、預(yù)測的責(zé)任、數(shù)據(jù)量少）1）銷售預(yù)測不準(zhǔn)確的原因（數(shù)據(jù)資料不完整、方法不合理、市場調(diào)查不充分）【庫存管理課本P37-39 （1111-1 案例8分） 產(chǎn)品決策制定的倉促。比如產(chǎn)品的定價、對應(yīng)的消費者群體.產(chǎn)品廣告的投入，資金的周轉(zhuǎn)等問題都沒仔細 考慮，就讓新產(chǎn)品進入市場，產(chǎn)生的誤差較大； 新產(chǎn)品質(zhì)量與功能不完善。投入市場的新產(chǎn)品存在質(zhì)量或功能上的隱患，也會造成市場反應(yīng)與預(yù)測出入較大 的狀況 市場調(diào)研不充分。市場調(diào)査報告設(shè)置不合理或調(diào)査方法不科學(xué)，導(dǎo)致調(diào)研結(jié)果與實際銷售情況發(fā)生較大誤差; 市場定位不準(zhǔn)確。對產(chǎn)品

16、的市場定位不準(zhǔn)確或不合理，不能引起市場對新生產(chǎn)品應(yīng)有的關(guān)注； 市場細分不明確（沒找準(zhǔn)目標(biāo)消費者群體）等，使投入該市場的產(chǎn)品因為沒有得到消費者的認可而銷量不佳。 風(fēng)險防范意識不足，盲目樂觀，在沒有進行小批量市場調(diào)研的情況下，大批量上市產(chǎn)品，造成庫存的損失。注意：以上原因分析盡量結(jié)合案例中的實際情況寫！2）預(yù)測準(zhǔn)確率的計算（0911-13案例四12分）【庫存管理課本P57（1005案例三一6 4分）誤差率二誤差/實際銷量二（預(yù)測銷量-實際銷量）/實際銷量；3）訂貨決策（和預(yù)測有關(guān)系，預(yù)測不準(zhǔn)確就會導(dǎo)致訂貨決策失誤，造成成貨積壓。供應(yīng)鏈的延遲也會造成訂貨決 策失誤。）1在新產(chǎn)品上市時應(yīng)注意運用定性方

17、法與定量方法相結(jié)合來進行預(yù)測，（定性的可以使用swot/ 波特五力模型，定量的可以用指數(shù)平滑或加權(quán)）；2要進行充分的市場調(diào)査，對競爭對手進行認真詳細的分析，產(chǎn)品本身缺陷的分析；3不應(yīng)該盲目樂觀，應(yīng)冷靜的看待問題；4與供應(yīng)商簽訂靈活的訂單協(xié)議，以應(yīng)對市場變化；7. ABC分析【庫存P86-91 （0511-5案例三10分）（0911-12案例四9分）（10118案例5分）1. 計算【掌握計算過程】（根據(jù)用料或單價計算總價值，然后按照總價值進行排序，計算出相應(yīng)的百分比和累訃百分比進行分類）【計算分值不髙但是影響后而的分類結(jié)果和進一步的策略】（10119案例12分）2. 分類結(jié)果（分成ABC三類，每

18、一類所占的比例、數(shù)量）3. 進一步的策略（三類如何管理，對A類進行集中庫存，控制更加嚴密；對B類、C類進行分散庫存）7x延遲制造（1105案例四10.11題8分）1 生產(chǎn)模式（延遲制造主要就是把產(chǎn)品岀現(xiàn)分化的時間點往后退，推到離客戶越近越好，又稱為大批量訂制。大批 量訂制可以通過延遲制造來實現(xiàn)，好處：產(chǎn)品在沒有出現(xiàn)分化的之前，既可以進行大批量生產(chǎn)、降低生產(chǎn)成本.避免缺貨，同時能降低庫存，滿足消 費者需求。）2'原理（結(jié)合DP點的原理：DP2到DP3的管理）：從庫存成本、交貨時間、與供應(yīng)商關(guān)系及客戶服務(wù)水平來看3. 能實施延遲法的企業(yè)應(yīng)具備的條件： 1 生產(chǎn)技術(shù)成熟、模塊化高。 2設(shè)備職

19、能化髙，泄制工藝與基本工藝差別不大。 3.產(chǎn)品生命周期短，價格競爭激烈。8s MRP【庫存課本P141-154（10115案例6分）MRP的基本邏輯1）MRP的計算【確左訂貨量、確B0M部件及數(shù)M 0811-8案例三5分】、最小訂貨批量【參考教材：庫存管理P1452）MRP中的提脅期（都是設(shè)左好的提前期作為一個參數(shù)。供應(yīng)商延遲供應(yīng)生產(chǎn)或是提前供應(yīng)導(dǎo)致材料積壓）【參考 教材：庫存管理P1553）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖（0811-7案例三5分）（0811-9案例10分）4） MRP的機制1）MRP系統(tǒng)的主要目標(biāo)是控制庫存水平，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)優(yōu)先順序，滿足交貨期的要求，計劃生產(chǎn)系統(tǒng)的負 荷，并使其達到均衡等。2

20、）采購恰當(dāng)品種和數(shù)量的零部件，在恰當(dāng)?shù)臅r間訂貨，維持可能最低的庫存水平。二、物流與供應(yīng)鏈一. 倉儲的一個環(huán)節(jié)盤點K存貨準(zhǔn)確率（是盤點的目的：實物與賬目的相符程度）2、不準(zhǔn)確的影響（對原材料：制定的生產(chǎn)計劃在執(zhí)行時可能會有問題，影響采購計劃，庫存量過大或是短缺）若（帳實）時，對產(chǎn)成品來說，客戶訂購某產(chǎn)品，系統(tǒng)中顯示有存貨，但實際上存貨數(shù)量不足。而這個問題直 到檢貨或發(fā)貨時才能被發(fā)現(xiàn)，錯誤若無法彌補就意味著無法實現(xiàn)對客戶的承諾，客戸會產(chǎn)生不滿和抱怨：對原材 料或零部件來說，原本需要釆購而沒有采購，會造成生產(chǎn)中斷，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃無法完成。此外，庫存物資屬于企 業(yè)的資產(chǎn)，如果賬而顯示有一泄數(shù)量的物資而實

21、際沒有.這也意味著企業(yè)資產(chǎn)的流失。若原本不應(yīng)購買而安排訃劃購買（帳實），則會使企業(yè)購買過多的零部件或生產(chǎn)產(chǎn)品過多，從而造成產(chǎn)品或零部件 庫存量增加而導(dǎo)致積壓。MRP過程：訂貨或是不訂貨要先看現(xiàn)有存貨，需查詢系統(tǒng)數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)來安排訂貨或是不訂貨，這些數(shù)據(jù)就是盤 點的結(jié)果3、誤差產(chǎn)生的原因（在倉庫作業(yè)環(huán)節(jié)中：收貨、揀貨、發(fā)貨：倉庫內(nèi)部管理：安全管理、作業(yè)管理，內(nèi)部的所有 作業(yè)環(huán)節(jié)都可能造成誤差的發(fā)生）誤差產(chǎn)生的原因：一是因為倉庫運作的流程不完善：二是流程雖然完善，但每個流程的執(zhí)行并沒有達到應(yīng)達到的標(biāo) 準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)就是零誤差率。如果發(fā)生收貨時數(shù)量不符；作業(yè)時貨物損壞、遺失：揀貨時品種數(shù)量有差異；發(fā)

22、貨或 盤點時數(shù)量淸點不對等都會產(chǎn)生最終的差異4、盤點方式的特點（周期盤點、循環(huán)盤點各自的特點）【倉儲管理P73-74期末盤點：在會計計算期期末統(tǒng)一淸點所有商品的方法。使用要求：分區(qū)分組進行。特點：工作量大；循環(huán)盤點：在每天、每周淸點一部分商品，一個循環(huán)周期將每種商品至少淸點一次的方法。使用要求/特點：適用 于價值髙或重要物品。二. 物流效率K物流能力與效率的計算（運輸能力：多少車，一車裝多重一天跑幾趟）2s效率低下的原因（運輸能力低：運輸能力沒有充分利用，比如說運輸訃劃的制左、線路規(guī)劃、裝載雖:、車輛的 閑置都會影響效率）根據(jù)案例給出的內(nèi)容判斷效率低的原因3.如何改進（根據(jù)案例描述說明效率低的

23、原因進而采取相應(yīng)措施）三. 連鎖零售企業(yè)1服務(wù)水平（零售企業(yè)和快餐服務(wù)企業(yè)還不一樣，零售企業(yè)：缺貨影響了服務(wù)水平 快餐企業(yè)：缺貨會影響，客 戶等候時間也會影響服務(wù)水平）（1105案例三7題12分）2、訂貨與補貨（服務(wù)水平通過訂貨與補貨實現(xiàn)，訂貨與補貨相輔相成）3. 第三方物流管理（通過第三方物流的管理來實現(xiàn)補貨，涉及到對第三方物流的管理和與第三方物流的關(guān)系）4. 信息系統(tǒng)（組織的信息系統(tǒng)，第三方物流根據(jù)這些信息情況進行補貨，信息需共享，企業(yè)想知道貨物現(xiàn)在的位 置什么時候到貨都需要信息系統(tǒng)的支持，它是實現(xiàn)其他環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)）5、改進（實現(xiàn)數(shù)拯的共享，與供應(yīng)商的銜接，重視第三方物流與其建立長期的合作伙

24、伴關(guān)系，保證在減少存貨的 情況下保持服務(wù)水平）四. 電子商務(wù)企業(yè)【當(dāng)當(dāng).亞馬遜.京東商城都是做電子商務(wù)的企業(yè)】1顧客體驗【和傳統(tǒng)的企業(yè)是不一樣的，顧客無法體驗現(xiàn)場服務(wù)，那衡量購買愉快不愉快（電商企業(yè)有沒有競爭 力）的標(biāo)準(zhǔn)：訂貨的便利性，商品是否齊全；送貨時間、送貨人員的服務(wù)；付款的便利性.靈活性】2配送管理【電子商務(wù)企業(yè)主要是配送管理，能夠?qū)崿F(xiàn)對客戶的承諾，這是核心的競爭能力，典型的是北京地區(qū)京 東商城的配送效率，實際上對整個電商企業(yè)有很大的影響。對于電子商務(wù)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)是一方面但主要在后方的管理， 整個訂單的處理，整個配送的網(wǎng)絡(luò)，配送的時效性和配送員的服務(wù)態(tài)度，這是決定性的影響】 配送方式（配送

25、網(wǎng)絡(luò)、倉庫、配送點，配送點一-配送員一一客八，倉庫配送點一一客八，倉庫一一 客戶） 配送時間的汁算（收到訂單開始，處理訂單，到倉庫，倉庫進行配貨，貨物到配送點，知道壞肖計算配送 時間） 分析問題，進行改進（物流方面的問題，訂單處理速度，配的時間如何、準(zhǔn)確性，運輸時間，配送過程中 的破損，配送時間過長。網(wǎng)絡(luò)分布更加合理，準(zhǔn)確性增加）五、物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 物流網(wǎng)絡(luò)的變化，主要是抬組織運作模式（網(wǎng)點的設(shè)置，倉庫的設(shè)置 網(wǎng)絡(luò)變化對企業(yè)的彫響（從前置期和成本的角度看，物流網(wǎng)絡(luò)越密集，前置期越短，成本越高。為什么？ 網(wǎng)絡(luò)越密集，存貨點越多，整個安全存貨增加，造成庫存成本增加，庫存其他的費用也相應(yīng)的增加，運作

26、方式的變化，企業(yè)收到訂單后檢查分配到網(wǎng)點，網(wǎng)點收到訂單后進行處理，訂單經(jīng)過的流程更多一點）三、采購管理采購運作（第四章案例一）一、加急采購（需要時間可能推遲原左時間）1. 如何應(yīng)對加急采購？與供應(yīng)商溝通，縮短交貨時間；調(diào)整運輸方式，減少運輸時間；與客戶的溝通和協(xié)調(diào)，與組織內(nèi)部苴他部門 的協(xié)調(diào)）2供應(yīng)商本地化的考慮更換供應(yīng)商應(yīng)注意的問題；更換供應(yīng)商的程序：先考察供應(yīng)商，如何談判、招標(biāo)使用，供應(yīng)商的使用；穩(wěn)定后大批 量使用，供應(yīng)商的選擇，怎樣選擇比較合適的供應(yīng)商：對供應(yīng)商詳細評估，換供應(yīng)商后的磨合問題。供應(yīng)商本地化 的好處是時間更短，成本降低，注意供應(yīng)商是否能夠滿足要求：更換供應(yīng)商注意更換供應(yīng)商的

27、成本，從采購流程的 角度，從供應(yīng)商選擇的角度考慮）二、采購管理 采購職能的變化，根據(jù)案例的實際描述進行分析（供應(yīng)源搜尋，供應(yīng)商選擇，根據(jù)案例的描述來看，采購 職能發(fā)生變化，包括采購物品范圍的變化） 采購KPI （分析案例的描述中企業(yè)對采購的要求是什么，分別注重哪幾個方面，來設(shè)左KPI,采購服務(wù)的 指標(biāo)等，設(shè)泄的指標(biāo)，不僅要有名稱，還要給出明確的左義，說明為什么要設(shè)用這個指標(biāo)考察采購）三、采購模式 集中采購的優(yōu)點與缺點（集中采購與分散采購的優(yōu)缺點：集中采購的優(yōu)點即分散采購的缺點）（07053 案例一 6分）（0905案例二7、8題14分） 采購價格的計算不同批量（供應(yīng)商給予一定的折扣）不同模式（

28、集中采購或分散采購，采購的單價會發(fā)生變化）1. 集中采購的優(yōu)點【就是分散采購的缺點】集中采購：是把采購工作集中到一個部門管理。優(yōu)點：可使采購數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價格折扣和良好的服務(wù)。采購方針比較容易統(tǒng)一實施，采購物料可統(tǒng)籌安排。采購功能集中，精簡人力，便于培養(yǎng)和訓(xùn)練，降低采購成本?？删C合利用信息，形成信息優(yōu)勢，為企業(yè)經(jīng)營活動提供信息源。缺點：采購流程過長，時效性差：采購與需求分離，難以準(zhǔn)確了解內(nèi)部需求；不能滿足緊急訂單的需求：2. 分散采購的優(yōu)點【就是集中采購的缺點】（13054案例4分）3. 訂貨頻率與訂貨量【根據(jù)案例的描述，企業(yè)之前可能訂貨頻率小，訂貨量多導(dǎo)致庫存積

29、壓】【訂貨頻率和訂貨雖 之間的關(guān)系：訂貨頻率髙，訂貨量就降低：訂貨頻率低，訂貨量就增加，訂貨量增加，存儲費用增加，庫存成本就 增加：如果訂貨量低的話庫存成本低了，但是訂貨成本可能就會增加，這就是他們之間的關(guān)系】訂貨批量（EOQ =嚴 =嚴尸）訂貨次數(shù)（頻率）=D/EOQ最低庫存總成本=D*P+Q*H/2+D*C/Q訂貨批量大、訂貨次數(shù)少（頻率低人這樣總訂貨成本低，但存在原材料積壓風(fēng)險，易增加存儲費用，導(dǎo)致庫存成 本增加；訂貨批量小、訂貨次數(shù)多（頻率高），這樣總訂貨成本升高，庫存成本降低，但易導(dǎo)致原材料短缺。注意：有數(shù)量折扣的經(jīng)濟批量這個事先規(guī)定的優(yōu)恵數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),稱為折扣點。當(dāng)用EOQ公式計算出的

30、訂貨批量大于或等于折扣點時，自然獲得折扣，無須再分析。當(dāng)用EOQ公式計算出的訂貨批量小于折扣點批量時，就要用總成本公式來計算比較兩個方案（EOQ公式計算出的 訂貨批就及折扣點批量），以總成本最低的方案，來決定是否加大訂貨批就以獲取折扣。4. 影響采購模式的影響因素： 是要采購的物品，有些物品適合分散采購而有些物品適合集中采購：價值髙的適合集中采購； 跟它的組織形式相關(guān)的比如，企業(yè)有很多分公司，分布在不同的地方，這樣，有些商品就要求自行采購，這就 需要分散采購。這部分就要求對案例中的釆購形式進行評價。） 考慮供應(yīng)商位置,根據(jù)產(chǎn)品的地域特點，一般情況下屬于本地供應(yīng)商或運輸條件受到限制的產(chǎn)品由工廠自

31、行采購“ 考慮供應(yīng)風(fēng)險，供應(yīng)產(chǎn)品的采購風(fēng)險較大時由集團統(tǒng)一采購。四、采購管理存在的問題【案例中間有明顯的描述，根據(jù)案例的描述找到問題，主要是以下四方面的問題】K釆購竹理職責(zé)分工問題【釆購人員沒有負擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，而是由別的部門來承擔(dān)了】2. 對采購的績效管理問題【采購活動本身沒有良好的績效考核，相應(yīng)的指標(biāo)制左不是很完善，指標(biāo)單一，可能只 考慮價格導(dǎo)致英他問題，考核數(shù)據(jù)不完整沒有足夠的信息進行考核，不做考核整個表現(xiàn)就會比較差】3、對供應(yīng)商管理問題【沒有進行管理供應(yīng)商的評估、選擇，后期又沒對供應(yīng)商工作完成進行及時反饋】4采購人員的技能問題【采購人員學(xué)歷經(jīng)驗專業(yè)資格差，與供應(yīng)商談判技能差專業(yè)技能比如成

32、本分析能力差，這 些都導(dǎo)致采購活動的效率差】相應(yīng)的改進措施：劃分采購職能，采購部門職能的調(diào)整：組織結(jié)構(gòu)的變化，比如說給采購活動設(shè)立考核指標(biāo)體 系，數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)庫的完善，能夠?qū)Σ少徔冃нM行必要的管理，完善采購績效整個流程部門的管理，設(shè)立管 理流程，從供應(yīng)商的選擇談判簽合同績效的管理整個有效體系的活動技能問題：進行內(nèi)部外部培訓(xùn)，內(nèi)外部選 拔采購人員，找到對技能進行提髙的方法五、采購物資的分類1. 釆購象限矩陣2戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的好處【參考教材：采購鏈理P121-125,比如說采購成本的降低、產(chǎn)品質(zhì)雖:的提髙、交付的穩(wěn)定、 成功經(jīng)驗的共享，雙方的共同成長，從客戶角度研發(fā)能力增強、產(chǎn)品生命周期縮短.成

33、本降低、共享好的技術(shù)，對 企業(yè)長期成功有至關(guān)重要的作用】1）可縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)的靈活性；2）可降低企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用，加快資金周轉(zhuǎn)；3）提高原材料、零部件的質(zhì)量；4）可加強與供應(yīng)商的溝通，改善定單的處理過程，提高材料需求準(zhǔn)確度；5）可共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期；6）可與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗，推動企業(yè)整體管理水平的提高。3.設(shè)備釆購與原料采購的比較1、資金.時間.供應(yīng)商（設(shè)備采購資金大.時間長（決策時間長）、供應(yīng)商少，風(fēng)險髙：原料采購資金相對少、時 間短.供應(yīng)商多：）2、選擇時考慮不同的因素（設(shè)備采購從本身的價值、功能、維

34、護、保養(yǎng)、運營的成本上考慮：原料釆購從品質(zhì)、 價格上更多）六.供應(yīng)商的評估與選擇（1111一11、12案例四14分）（1011-2案例12分，1205-案例二）【釆購管理教材第六章供應(yīng)商的選擇與供應(yīng)商的管理P109-12911. 對供應(yīng)商的考査與評判（一般考慮：產(chǎn)品的質(zhì)量、交付的時間.報價、售后服務(wù)等方而的因素：對重要的供應(yīng)商還要進行以下考核：生產(chǎn)能力、對訂單改變所響應(yīng)的速度、技術(shù)水平.人員素質(zhì)、研發(fā)能力、財 務(wù)狀況等）參見第二章第一個案例汽車制造附表2. 供應(yīng)商評估的計算（兩種方法：一是進行打分排序，二是加權(quán)方法統(tǒng)計，此法更合理。權(quán)重應(yīng)該是供應(yīng)商的哪 些方而對我們企業(yè)作用或影響的大小，權(quán)重大

35、，作用大，得分就越髙，得分髙就越符合我們的要求，就越容易被選 中）3. 供應(yīng)商選擇流程（1）招投標(biāo)或網(wǎng)上查詢，確認供應(yīng)商資格：2）對有資格供應(yīng)商進行技術(shù)、價格、質(zhì)量保證與生產(chǎn)能力等方而的打 分評價；3）有意向供應(yīng)商進行小批試制，考核其生產(chǎn)能力及生產(chǎn)質(zhì)量：4）然后再談判、簽訂合同。）4供應(yīng)商選擇流程的改進（判斷流程中存在的問題，提出改進建議）5緊急訂單的解決（如何去協(xié)商，如何去安排）客戶、供應(yīng)商.內(nèi)部作業(yè)：如何進行緊急釆購，以及緊急訂單對組 織的影響 根據(jù)客戶需求時間的早晚來調(diào)整生產(chǎn)計劃； 需要有一定數(shù)量的原材料的儲備或供應(yīng)商對原材料能實行VMI或JIT管理； 生產(chǎn)設(shè)備具備生產(chǎn)的柔性，能換線生產(chǎn)

36、不同的產(chǎn)品：影響：設(shè)備換線影響生產(chǎn)效率與生產(chǎn)能力；存在原材料積壓的風(fēng)險：企業(yè)的生產(chǎn)計劃的制圧存在變動性，對 企業(yè)的管理與應(yīng)變能力要求較大七.前置期問題【參考教材：案例二第十四章案例一】1. 前置期的計算【客戸開始下訂單到客戶收到貨物的時間跨度】2縮短前置期的方法【每個時間段的縮短，縮短訂單的處理時間，縮短訂單生產(chǎn)時間，縮短訂單交付時間，】3縮短前置期的影響及應(yīng)對【縮短時間帶來的是成本的增加，生產(chǎn)產(chǎn)量增加就要加班加點，購買更多的設(shè)備，對品 質(zhì)產(chǎn)品的影響，這些都需要根據(jù)案例的描述。應(yīng)對：提髙生產(chǎn)效率.生產(chǎn)的外包、選擇新的第三方物流、選擇價 格低的運輸，向客戶議價保證利潤不受影響】四. 運輸管理配送

37、管理（第十一章案例）一.運輸成本的計算（針對案例提供的條件：算出總的固泄成本，總的可變成本：每件運輸?shù)某杀荆诉\輸?shù)奶藬?shù), 乘運輸?shù)募?shù)，推斷出運輸一件的成本，得岀可變成本）P117二. 可變成本與固定成本（成本有哪些組成，可變成本包括維修，燃汕，過路費等，固定成本包括折舊、保險、稅、 運營管理成本等）1.固定成本與可變成本 固左成本：車輛的折舊各種運營規(guī)費、人員工資、車輛保險：固左成本是死的，跟車輛數(shù)雖有關(guān)： 可變成本：燃油.維修.路橋費：計算可變成本時要注意回程要計算在內(nèi)，A-B距離是100公里，訃算可變成本 是200公里】（2010. 05-9案例分析9分）盈虧平衡點的計算（盈虧平衡點的

38、點指的是量或價格，在這個情況時的總收入正好能夠抵消總成本，即總收入= 總成本。總收入二銷售量*單價；總的可變成本二單位可變成本*業(yè)務(wù)量銷量；總成本二固定成本+總的可變成本）可表 示為以下兩種形式：a.當(dāng)貨運價格已知時，求保本運量:保本貨物運量=總固定成本每貨噸運價每貨噸可變成本b.當(dāng)貨運量已知時，求保本運價:侔才坷物護固定成本+每貨運噸變動成本X貨運量運輸總成本蘇毫"貨運量=每貨噸變動成本+固定成本貨運量2可變成本變化的影響【比如油價的變化對利潤的影響】可變成本增加會使利潤下降；對于公式a來說，保本運量隨著可變成本的增加而增加，即隨著成本的増加，在運價不變時，只能增加貨運量才能 保持

39、收支的平衡；對于公式b來說，保本運價隨著可變成本的増加而增加，即隨著成本的增加，在運量不變時，只能増加貨運價才能 保持收支的平衡；3利潤的計算 利潤=運輸收入-運輸總成本三. 分析運輸管理中存在的問題（根據(jù)案例描述發(fā)現(xiàn)問題：物流線路規(guī)劃，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化），要注意發(fā)現(xiàn)問題，分析問 題，也要解決問題1）線路的規(guī)劃不合理；2）對虛假訂單無法判斷；3）倉庫方面揀貨配貨的效率低；4）訂單處理流程冗長；5） 與相關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào)不暢通，信息失真等。四. 提高效率的措施（1）全區(qū)統(tǒng)盤規(guī)劃，考慮零售客戶分布情況，打破以行政區(qū)域劃分的配送線路的格局，選擇最佳配送半徑：（2）優(yōu)化整合全區(qū)的配送線路：（3）合理增加配送車

40、輛的裝載量，提高車倆的利用效率;（4）減少車輛和配送人員數(shù)量，從而降低成本。五、物流理論與工具 績效矩陣與相對績效矩陣（掌握）:知道企業(yè)亟待解決和提高的項目 重要性、客戶評價、與競爭對手差距的計算 需要改進與提高的項目（通過績效矩陣即可確定） 原因分析（客戶認定績效差原因是什么，人員的要求,可以合理推測原因） 波特的競爭優(yōu)勢理論理論基礎(chǔ),通過案例描述分析可以得知是那種理論方式 成本領(lǐng)先（對物流的要求:物流環(huán)節(jié)降低成本） 遼異化 集中戰(zhàn)略分析工具 五力模型（著重考慮這個工具,根據(jù)案例提供的條件用五種力量分析企業(yè)環(huán)境,例如手機制造疔業(yè),行業(yè) 內(nèi)競爭、替代品、潛任競爭者、與供應(yīng)商討價還價的余地、對客

41、戶的定價權(quán)都會對行業(yè)產(chǎn)生影響）,知道 怎、么用,能解用到不同的行業(yè),針對不同的行業(yè)進行具體的分析 SWOT分析一、績效矩陣與相對績效矩陣-一結(jié)合第八章第二個案例去做（課后思考題1與5）1重要性、客戶評價、與競爭對手差距的計算績效評估矩陣一定提高提髙維持/提高提高維持降低/維持維持降低/維持降低/維持島 中低7 5 3 1重要性13表現(xiàn)57相對績效矩陣主要的弱點主要優(yōu)點次要的弱點次要的優(yōu)點競爭劣勢勢均力敵競爭優(yōu)勢高中低-3. 0-1. 0+1.0+3.07 5 3 1 重要性2. 需要改進與提高的項目【清楚得了解在哪些方面應(yīng)進行改進與提高】 績效矩陣中：一定提高和提高的方格中所包括的項目； 相對

42、績效矩陣中：主要的弱點中所包括的項目。3原因分析【可以結(jié)合案例的情況，也可以根據(jù)案例進行合理的推斷】二、 五力模型（1305-9案例10分）1 影響企業(yè)利潤水平的五種力量【供應(yīng)商和客戶的討價還價的能力，大供應(yīng)商、行業(yè)大客戸討價還價的能力可能差 一點：潛在進入者：潛在進入者可能會對現(xiàn)有企業(yè)造成威脅，他們會提髙進入行業(yè)門檻，通過規(guī)模和技術(shù)的手段， 如果說沒有達到一龍的規(guī)模，不掌握一左的技術(shù)很難進入行業(yè)，設(shè)置這些會對利潤造成影響，替代品的競爭：行業(yè) 內(nèi)的企業(yè)，多的話競爭就澈烈。結(jié)合案例去分析K現(xiàn)有行業(yè)的競爭者：大家都來分蛋糕，利潤就分薄，（而壟斷行業(yè)，利潤就高）。2、潛在的競爭者：指外部企業(yè)準(zhǔn)備進入本行業(yè)（本行業(yè)門檻低,就容易進入）3、替代的競爭者：其產(chǎn)品及容易替代本行業(yè)的產(chǎn)品，從而瓜分行業(yè)的利潤。如食品、飲料等。4、供應(yīng)商：其討價還價的壓力，對財大氣粗的供應(yīng)商，你得接受它的價格。5客戶：其討價還價的壓力，對財大氣粗的客戶（如沃爾瑪零售