海爾集團(tuán)成本控制

1、案例分析海爾集團(tuán)成本控制 當(dāng)今社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)日益的激烈，迅速淘汰的社會(huì)需要企業(yè)更優(yōu)秀的企業(yè)才能站的住腳，優(yōu)秀的企業(yè)離不開好的管理，而成本控制則管理理念則 是企業(yè)管理的重中之重。企業(yè)只有做好了成本控制管理才有成本管理觀念是指人市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)作機(jī)會(huì)向更好的效率，更高利潤(rùn)發(fā)展。 們對(duì)成本管理有關(guān)問題的認(rèn)識(shí)。現(xiàn)代為競(jìng)爭(zhēng)主體，應(yīng)樹立怎樣的成本管理觀念來支配企業(yè)的成義，又有一定現(xiàn)實(shí)意析。成本指標(biāo)作為一任預(yù)算的實(shí)現(xiàn)， 管理人員的共同 級(jí)成本管理責(zé)任 極性，以保持經(jīng)本管理工作，是一個(gè)既有一定理論意 義的問題。在此我們作一些簡(jiǎn)單的分 項(xiàng)綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé) 需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 努力

2、。在成本施控過程中，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各 單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的積營(yíng)目標(biāo)的一致性。傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手， 強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡(jiǎn)單地歸納為減少 支出、降低成本。這就是成本論成本的狹隘觀念。而在市場(chǎng) 理念日新月異的變化中新的成本管理理念也隨之誕生。新的理念認(rèn)為：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本 效益觀念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的 節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效 益觀念轉(zhuǎn)變。特別是在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步完善的今天，企業(yè) 管理應(yīng)以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過向市場(chǎng)提供質(zhì)量 盡可能高、 功

3、能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求使企業(yè)獲 取盡可能多 的利潤(rùn)。對(duì)于新的成本管理理念我們有了新的了解，在此以 海爾公司為例作進(jìn)一步理解與分析：海爾集團(tuán)的簡(jiǎn)介 海爾 集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值 品牌。 旗下?lián)碛?240 多家法人單位，在全球 30 多個(gè)國(guó)家建立本 土 化的設(shè)計(jì)中心、 制造基地和貿(mào)易公司， 全球員工總數(shù)超過 五 萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)， 已 發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)， 2006 年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全 球營(yíng)業(yè)額 1075 億元。 經(jīng)過短短 15 年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從 一個(gè)虧空 147 萬元的 集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、 黑色家電和米色家電

4、的 中國(guó)家電第一品牌，到 1999 年海爾 產(chǎn)品包括 58 大門類 9200 多 個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均 每年 81.6的速度高速、 持 續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)， 1999 年，集團(tuán) 工 業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn) 215 億元。 1997 年 8 月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào) 委確定為中國(guó)六家首批技術(shù)創(chuàng)新 試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持 沖擊世界 500 強(qiáng)。 研發(fā) 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值鏈 通過價(jià)值鏈成本分析可以找出在價(jià)值鏈的哪 一個(gè)階段可以 降低成本。下面我們將根據(jù)成本有 關(guān)概念，就海爾集團(tuán)的 相關(guān)情況展開成本控制的 分析。 研發(fā)在全球競(jìng)爭(zhēng)加劇，產(chǎn) 品、技術(shù)更新?lián)Q代日新月異的形式下，企業(yè)要在研究開發(fā)的 基礎(chǔ)上投入大

5、量資金，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。 企業(yè)在研究 與開發(fā)活動(dòng)中，往往要進(jìn)行設(shè)計(jì)、開發(fā)、研制、試驗(yàn)、定型 等一系列活動(dòng)， 所發(fā)生的研究與開發(fā)成本的主要內(nèi)容有： （ 1） 直接人工， 指直接參與研究與開發(fā)項(xiàng)目的科研人員和服 務(wù) 于項(xiàng)目人員 （科技互助人員、 科技管理人員和其他服務(wù)于 課 題項(xiàng)目人員） 的工資費(fèi)用。 包括工資、 獎(jiǎng)金、 津貼和有關(guān) 補(bǔ) 貼。（ 2）儀器設(shè)備費(fèi)， 指從事研究與開發(fā)活動(dòng)所需設(shè)備和 房屋等 固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、修理費(fèi)，以及租設(shè)備的租金或 使用費(fèi)（ 3） 材料費(fèi)，指研究與開發(fā)活動(dòng)直接耗用的電器材 料、化學(xué) 試劑、儀器配件、金屬非金屬材料、其它各種消 耗材料等。（ 4 ）調(diào)研費(fèi)，指研究開

6、發(fā)的業(yè)務(wù)人員出差旅費(fèi) 和其它費(fèi)用（ 5）燃料動(dòng)力費(fèi)，指研究與開發(fā)活動(dòng)直接耗用 的燃料、動(dòng)力 費(fèi)用。（ 6）外協(xié)加工及現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)費(fèi)，指研究 開發(fā)過程中試制樣機(jī)、 加工零配件、外委化驗(yàn)分析、測(cè)試 等費(fèi)用和支付的生產(chǎn)性試 驗(yàn)和現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)的費(fèi)用。 （ 7）其它， 指不屬于以上各項(xiàng)的研究和開發(fā)費(fèi)用，如資料 費(fèi)、 新產(chǎn)品 （技術(shù)）鑒定費(fèi)等。 因此須根據(jù)不同類型企業(yè)的產(chǎn)品特征， 針對(duì)研究和開發(fā)成本的組成，采取措施，以降低研發(fā)成本。 下面我們介紹一下海爾公司的新產(chǎn)品研發(fā)情況。 海爾集團(tuán) 的優(yōu)勢(shì) 1、具有國(guó)家級(jí)的企業(yè)研發(fā)中心，研發(fā)實(shí)施和手段完 善。 2001 至 2005 年研發(fā)投入占銷售總額的 3至 5，而 一般

7、國(guó) 內(nèi)企業(yè)此費(fèi)用不到 1，世界公認(rèn)的潛力投資前景為 3。 2、建立了與國(guó)際接軌的研發(fā)機(jī)制。海爾的核心技術(shù)機(jī)構(gòu) 海爾中央研究院通過整合全球資源，實(shí)現(xiàn)第二次開發(fā)和技 術(shù)重組的能力，是海爾成為高新技術(shù)的基點(diǎn)。3、具有較為通暢的成果孵化和產(chǎn)業(yè)化通道。領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)行自主研發(fā)和創(chuàng)新：開展制冷技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)家電技術(shù)、控制技術(shù)、集成電路、環(huán)保、節(jié)能技術(shù)、智能家居集成技術(shù)、新材料、工業(yè)設(shè)計(jì)等的技術(shù)研究，已形成基礎(chǔ)研究、應(yīng)用 開發(fā)和高 新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化 “三位一體 ”的良好格局。 4、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、 組織、 信息平臺(tái)、技術(shù)、市場(chǎng)創(chuàng)新 5 個(gè)創(chuàng) 新。其中海爾集團(tuán)的核 心技術(shù)機(jī)構(gòu)海爾中央研究院主要圍繞以下五個(gè)方面開展工 作的：

8、1.整合全球科技資源，實(shí)現(xiàn)超前技術(shù)項(xiàng)目的商品化， 為海爾的國(guó)際化發(fā)展提供源源不斷的技術(shù)支持；2.集成軟件資源，提升海爾產(chǎn)品的附價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約；3.主持技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定和實(shí)施，成為海爾及中國(guó)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)擁有者， 提升海爾及中國(guó)家電產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)力；4.為海爾集團(tuán)在全球的制造、采購(gòu)、服務(wù)部門提供研發(fā)能力和技術(shù)支持；5.動(dòng)態(tài)跟蹤、采集、分析全球經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、技術(shù)的動(dòng)態(tài)，為海爾集 團(tuán)的決策提供依據(jù) 2005 年底，海爾內(nèi)部正進(jìn)行著一場(chǎng)管理 革新，在全球化背景下， 海爾人開始逐漸熟悉了 “人單合一 ”、“T模式”的嶄新管理模式。海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化 外部資源，先后引進(jìn)了 GE、愛默生、BASF、D

9、OW等世界 500 強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國(guó)際 化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì) 中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。 但在 一些觀察者眼中，海爾的技術(shù)開發(fā)能力效率不高。因?yàn)閮?nèi)部 管理的問題，海爾成熟的技術(shù)人員大量流失，而留下來的相 當(dāng)大部分都是剛剛畢業(yè)的年輕人，這使得海爾的許多研發(fā)機(jī) 構(gòu)只能擔(dān)當(dāng)一個(gè)技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的角色，稍微成熟一點(diǎn)的可能 很快便飛走了。這一現(xiàn)象無疑將導(dǎo)致產(chǎn)品的研發(fā)成本上升。 海爾的 “國(guó)際化即本土化 ”國(guó)際經(jīng)營(yíng)思路付出了高額的成本。 其具體做法是：當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售，因此須巨 額的資金投入，但這種高成本運(yùn)作模式很難持

10、久。 研發(fā)成 本在成本中占了了很大一部分，這個(gè)階段的成本基本上是課 控制的，等到生產(chǎn)期產(chǎn)品成本就只是部分可控，待產(chǎn)品完工 后就無所謂可控與否了，因此要注意控制好這一部分。采購(gòu) 采購(gòu)成本包括：買價(jià)、運(yùn)輸費(fèi)、運(yùn)輸途中損耗、稅金。其中 買價(jià)的比重最大，是最關(guān)鍵的因素。只要能夠降低買價(jià)，那 么整個(gè)采購(gòu)成本就會(huì)顯著下降。 下面介紹海爾的措施。海 爾市場(chǎng)鏈同步流程模型 海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型 物流推 進(jìn)本部下設(shè)三個(gè)中心，分別為： 采購(gòu)中心（負(fù)責(zé)供應(yīng)商資 源的管理，采購(gòu)成本的降低與戰(zhàn)略采購(gòu)物資的 采購(gòu)） JIT 定單執(zhí)行中心 （負(fù)責(zé)按定單將物資入庫， 并 JIT 配送至工位） 配送中心（負(fù)責(zé)將成品配送至最終

11、用戶）。 海爾的物流系 統(tǒng)打破了封閉的采購(gòu)模式，吸收有參加整機(jī)產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)能 力的具有國(guó)際先進(jìn)水平的分供方，使采購(gòu)的目的是從為庫存采購(gòu)轉(zhuǎn)化為定單采購(gòu)。 通過三個(gè) JIT ，即 JIT 采購(gòu)、 JIT 送 料、 JIT 配送，實(shí)現(xiàn)以時(shí)間消滅空間，達(dá)到零庫存的創(chuàng)新目 標(biāo)。 以下數(shù)據(jù)充分表現(xiàn)了海爾集團(tuán)建設(shè)物流系統(tǒng)所取得的 效益：呆滯物資降低了 90，倉(cāng)庫面積減少了 20 萬平方米， 庫存資金減少 63，下達(dá)定單的周期由原來的 7 天以上縮短為 現(xiàn)在的 1小時(shí)以內(nèi)；同時(shí)實(shí)現(xiàn)看板管理 4 小時(shí)送料到工位。 通過先進(jìn)的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，園內(nèi)的制造企業(yè)能夠按定單 進(jìn)行采購(gòu)、為定單而采購(gòu)，消滅庫存。 在海爾，

12、倉(cāng)庫不再 是儲(chǔ)存物資的水庫，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單 采購(gòu)來生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。 這樣就極大的降低了海爾的采購(gòu)成本，另一方面，按單定購(gòu)減少了庫存的同時(shí)也降低了對(duì)現(xiàn)金流的需求。海爾集團(tuán)的采購(gòu)管理創(chuàng)新： 2000 年以來，海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，本部下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購(gòu)、 統(tǒng)一采購(gòu)后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價(jià) 格，平均每臺(tái)至 少可便宜 10 元，而且供貸服務(wù)得到保證。 僅此一項(xiàng)。海爾 全年至少節(jié)約 580 萬元，海爾一年的采購(gòu) 費(fèi)用是 100 多億， 大約 15000 個(gè)品種，供應(yīng)商有 2000 多家海 爾通過整合采購(gòu)， 加強(qiáng)采購(gòu)管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到 1000 多家，集團(tuán)采 購(gòu)人員減掉了 1/3，并且集中采購(gòu)，招 標(biāo)競(jìng)價(jià)使成本每年降 低 5 以上，一旦