來自世界建筑巨子破產(chǎn)風波的思索

1、來自世界建筑巨子破產(chǎn)風波的思索百年建筑巨子的破產(chǎn)風波1999 年 11 月 21 日，在新世紀即將到來的前夜，具有 150 年歷史的德國某著名建筑公司 正與其債權人，包括德意銀行在內(nèi)的多家德國銀行，進行了長達 15 個小時的談判之后，因 未與債權方就向其提供 43 億馬克的救助貸款一事達成一致， 而被迫宣布資不抵債向法蘭克 福地方法院提出了破產(chǎn)申請。 消息傳來， 這起近五年來德國最大的一宗破產(chǎn)案， 立刻震動了 整個德國社會和國際建筑工程界。作為一家著名的德國老牌國際工程公司， 該公司工程業(yè)務遍布世界各地， 并在國際建筑工程 界享有極高聲譽。作為全球 100 家著名建筑公司之一，該公司的業(yè)務范圍

2、覆蓋了建筑工程 的各個領域。 由于該公司在兩德統(tǒng)一后錯誤地估計了德國東部的房地產(chǎn)形勢， 而導致產(chǎn)生巨 額虧空。 此前該公司總裁曾對外宣稱， 因債務危機公司已無法正常支付兩萬八千名員工的工 資，并被迫放棄約 1200 個建筑項目。建筑巨子經(jīng)營危機的根源判斷錯誤導致決策失誤九十年代初期， 兩德統(tǒng)一后，德國國內(nèi)市場迅速擴大，在德國政府的引導下，原西德的大量 企業(yè)迅速涌向東德。 為發(fā)展東部經(jīng)濟， 由于德國新政策在統(tǒng)一后一直對東部采取過度膨脹的 財政政策和通貨政策， 產(chǎn)生了銀行貸款激增和債務累積的現(xiàn)象， 從而引發(fā)了債權危機和不動 產(chǎn)泡沫，對德國經(jīng)濟產(chǎn)生不良影響。1992 年 1993 年間，在建立歐盟和

3、歐元區(qū)的準備過程中，歐盟各國為達到瑪斯特里赫特 條約的要求， 統(tǒng)一對通貨匯率進行調整， 但卻遭到國際金融炒家的狙擊引發(fā)金融動蕩， 德國 馬克對美元的匯率持續(xù)走低， 使二戰(zhàn)以后一直保持強勁穩(wěn)健發(fā)展勢頭的德國經(jīng)濟經(jīng)受學生的 考驗。德國國民生產(chǎn)總值增長率由統(tǒng)一前的3左右急跌至 1 以下，甚至有停滯不前的衰退跡象。 1997 年的東亞金融危機和 1998 年俄羅斯的債務危機，更對德國經(jīng)濟產(chǎn)生了不利 影響。作為俄羅斯最大的債權國和投資方， 俄羅斯的經(jīng)濟危機， 無疑延遲了德國經(jīng)濟的復蘇。據(jù)德國六家最著名經(jīng)濟研究機構發(fā)表報告說，1999 年德國的國內(nèi)生產(chǎn)總值僅達到 1.4 的增長水平， 而不是他們在 99

4、年春季報告中曾預計的 2.2 。同時該組織在秋季報告中預計， 德國 2000 年的國內(nèi)生產(chǎn)總值會增長 2.7 ，略高于在春季報告中預計的 2.6 ，這表明德 國經(jīng)濟在經(jīng)歷了將近 10 年的徘徊后，終于在 2000 年出現(xiàn)強勁復蘇的跡象。 作為一家著名的國際工程公司， 它今日的危機是和經(jīng)營戰(zhàn)略的決策失敗以及整個德國經(jīng)濟環(huán) 境的影響不是分不開的。 就是在這種不利的外部經(jīng)濟環(huán)境下， 該公司因為錯誤判斷市場前景 決策失誤， 在東德房地產(chǎn)市場投入巨資， 為自己埋下了走向的危機種子。 德國東部房地產(chǎn)市 場未象該公司當初預計的那樣繁榮發(fā)展， 而是長期低靡、 徘徊不前， 導致其陷入了不可自撥 的泥潭。多年來始

5、終不景氣的國內(nèi)房地產(chǎn)市場，使該公司背上了沉重的包袱，從 1996 年開 始該公司由于東部房地產(chǎn)投資而產(chǎn)生的債務就已經(jīng)累積達 16 億馬克， 1999 年的債務累積 更高達 24 億馬克。管理疏漏雪上加霜近十年來， 國際工程承包模式已經(jīng)從傳統(tǒng)總承包模式向現(xiàn)代承包模式轉化。 所謂現(xiàn)代總承包 模式即“項目管理商” （PM ）模式或“工程管理商” （CM ）模式，在工程項目建設過程中， 現(xiàn)代總承包模式下工程總承包商的業(yè)務范圍， 不僅包括設計、 施工等傳統(tǒng)業(yè)務范圍， 而且還 包含許多過去主要由業(yè)主來承擔的工作內(nèi)容，如含許多過去主要由業(yè)主來承擔的工作內(nèi)容， 如策劃、可行性研究、融資以及項目管理、運營服務等

6、內(nèi)容。 也就是說工程總承包商不僅參 與了建筑工程的硬件建設， 還全面介入了工程項目管理的軟環(huán)境開發(fā)。 對于一個特定的工程 項目， 在業(yè)主的委托下， 工程總承包商要服務于項目運行的全過程。 在這種當今歐美最流行 的承包模式下， 為充分利用總承包商的經(jīng)驗和技術規(guī)避風險， 確保投資收益最大化， 業(yè)主會 要求項目總承包商參與融資或提供高額保函，總承包商業(yè)務所涉及的風險也隨之增加。 作為國際工程界一家著名的建筑公司，它在德國本土以外的海外工程市場取得了不凡的業(yè) 績，特別是在美國， 該公司的子公司經(jīng)營業(yè)績極佳。 但是在現(xiàn)代總承包模式下海外業(yè)務的不 斷擴張， 無疑更加重了其金融成本和風險。 多年來受房地產(chǎn)投

7、資失敗所累， 該公司在背負著 沉重債務負擔的情況下， 始終試圖扭轉潰勢。 為了實現(xiàn)短期收益最大化， 從國際工程市場上 獲得利潤以彌補國內(nèi)巨額虧空， 在承接工程任務過程中， 該公司采取了激進的經(jīng)營策略。 隨 之，在泰國發(fā)生了業(yè)務人員為賺取傭金盲目壓價承攬項目的事件， 而公司總部合同監(jiān)督和風 險控制等管理環(huán)節(jié)又存在漏洞， 在未核實項目成本的情況下向業(yè)主開出了高額履約保函。 受 東南亞金融危機的影響， 這些工程項目或無法履約或受到匯率浮動影響， 出現(xiàn)大量虧損從而 給公司帶來了更為嚴重的經(jīng)濟損失。 從力圖扭虧采取激進的經(jīng)營策略到監(jiān)管失控進一步加重 了財務危機，最終使這家百年建筑巨子公司陷入惡性循環(huán)的怪

8、圈。值得汲取的經(jīng)驗教訓 從局外看這家著名建筑公司的成敗得失，值得我們汲取的經(jīng)驗與教訓是多方面的也是深刻 的。雖然它所處的市場環(huán)境以及企業(yè)背景和我國的建筑企業(yè)相比有著獨特的一面， 但仔細分 析一下該公司近乎悲愴的歷程， 不禁讓人產(chǎn)生一種似曾相識的感覺， 不論是對我國的建筑企 業(yè)還是各級行業(yè)主管部門，應當說都有許多值得借鑒和思考的地方。改革開放二十年來， 我國建筑市場得到了迅猛的發(fā)展， 建筑施工企業(yè)的技術水平和管理能力 等方面都發(fā)生了質的飛躍。 隨著， 國內(nèi)建筑企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力的不斷擴大，在全國各地形成了一批具有良好聲譽和較高資信水平的建筑企業(yè)集團。機遇與風險并存， 90 年代初期，過熱的房

9、地產(chǎn)市場，一度給國內(nèi)建筑市場帶來過短暫的繁 榮，然而其對國內(nèi)建筑市場所帶來的不良影響， 時至今日仍未能消散。 1997 1998 年的亞 洲金融危機， 迫使一大批來自日、 韓及東南亞的房地產(chǎn)投資從我國撤出， 進一步加劇了我國 國內(nèi)建筑市場“僧多粥少”的矛盾。 我國建筑市場的管理機制還很不完善， 在建筑市場已成 為買方市場的情況下，嚴重存在著拖欠工程款、墊資、帶資、 隨意壓價和非法轉包等不正當 經(jīng)營現(xiàn)象。 建筑工程企業(yè)在生存與發(fā)展的道路上， 可以說是荊棘密布。 當前我國建筑產(chǎn)業(yè)市 場化發(fā)展水平較低， 還處于剛剛起步階段。 在市場規(guī)則的建設中， 建筑市場的發(fā)展受到過多 外在不合理因素的制約， 依然

10、存在著透明度不高、 市場化水平低下、 地方保護嚴重等不正常 現(xiàn)象，還不能完全做到生產(chǎn)資源和生產(chǎn)資料的配置按照市場經(jīng)濟的原則進行。 宏觀環(huán)境的復 雜性要求建筑企業(yè)決策者在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術決策中應面對市場， 選準切入點樹立適度的風險防范 意識，并處理好在決策、經(jīng)營和管理過程中的幾個矛盾關系。正確處理經(jīng)營擴張與風險防范的關系 隨著建筑工程企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和經(jīng)濟實力的增強， 那些已經(jīng)擁有一定市場份額的大型企業(yè)集團都面臨著如何拓展經(jīng)營空間的問題。無論是走擴大企業(yè)規(guī)模提高市場占有率的橫向經(jīng)營擴張之路，還是涉足相關行業(yè)如房地產(chǎn)開發(fā)領域進行縱向經(jīng)營擴張，正確處理擴張與防范風險的矛盾關系都是企業(yè)深化經(jīng)營成敗的關鍵。

11、忽略這一矛盾關系的存在或者處理不當，就會造成不可估量的嚴重后果。這家百年建筑巨子的破產(chǎn)風波就是一個很典型的案例。經(jīng)營風險來自于企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面。外部宏觀環(huán)境是不以企業(yè)意志為轉移的，需要各級政府的努力來加以改善。 對內(nèi)而言，加強自身建設，建立起一套科學的管理模式和決策模 式，并在此基礎上形成貫穿于整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種經(jīng)營行為準則，是企業(yè)正確處理與適應外部環(huán)境變化和防范經(jīng)營風險的前提與基礎。面對宏觀環(huán)境的轉變，企業(yè)應樹立風險意識，建立健全風險評估機制和應對風險的準備，設法遇見宏觀環(huán)境變化方向和政府可能采取的政策措施，并作好不利環(huán)境出現(xiàn)時的應對準備。隨著建筑市場的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營方式的轉變，總

12、承包商和投資人一起承擔了越來越多的責任和風險。建筑產(chǎn)品生產(chǎn)周期性長的特點，無疑增加了外部環(huán)境對經(jīng)營活動影響的程度，加大了中遠期經(jīng)營環(huán)境的不確定性從而也就增大了企業(yè)的經(jīng)營風險。無論是房地產(chǎn)開發(fā)還是工程營建都面對著如何防范外部環(huán)境所引起的中、長期風險問題。企業(yè)經(jīng)營者有時無法完全預見外中環(huán)境風險，因此除了在決策之前進行必要的可行性研究和風險預測之外，建立應對風險的準備措施是十分必要的。 當外部環(huán)境風險出現(xiàn)時， 準確評定風險的影響并及時采取應對措 施尤為重要。企業(yè)活動是群體的活動。該公司走到今天申請破產(chǎn)的地步，并非其內(nèi)部從未有人發(fā)現(xiàn)并指出過企業(yè)經(jīng)營活動的誤區(qū)，但要保證個體的正確認識能迅速上升為集體的共

13、識并轉化為企業(yè)行動，則需要有一套開明有效的組織保障和制度保障。正確處理長期發(fā)展與短期收益最大化的關系企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最終目標是創(chuàng)造財富并獲得利潤。如何處理長期發(fā)展與短期收益最大化間的關系往往是企業(yè)經(jīng)營者感到難以兩全的問題。急功近利的經(jīng)營方式必然帶來經(jīng)營管理過程中決策錯誤和管理失控， 最終影響企業(yè)自身的利益，造成不可挽回的后果。 企業(yè)的決策者應始終保持清醒的頭腦，在經(jīng)營活動過程中特別是在危機已經(jīng)發(fā)生的時刻，要充分認識到通過追求短期收益最大化的方式來緩解長期經(jīng)營過程中戰(zhàn)略失誤導致的根本性問題，無異于飲鳩止 渴。隨著買方建筑市場的形成，企業(yè)間的競爭行為加劇導致經(jīng)營風險增加。企業(yè)經(jīng)營除了要不斷開拓市場培

14、養(yǎng)新的利潤增長點之外，還要完善管理加強自身素質建設。大型建筑企業(yè)集團的優(yōu)勢是抗御風險的能力強，但在復雜多變的市場面前卻有著調整方向困難的弊端。由此也就決定了，這類企業(yè)在經(jīng)營過程中應以確保企業(yè)長期發(fā)展為決策的重點。單純的以追求短期收益最大化為目標的經(jīng)營投機行為，非但不能給企業(yè)帶來應有的利潤，反而可能因為大型企業(yè)在管理上的不足造成不可預見的損失。雖說船大難掉頭，但也大有大的好處，企業(yè)集團可以充分利用自身在人才、 資金和技術上的優(yōu)勢， 通過有組織的進行未來宏觀政策走向預測、企業(yè)遠景戰(zhàn)略分析等手段，站在更高的高度上從長遠的角度來調整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方 向。對那些因決策原因引起的戰(zhàn)略失誤，應收縮業(yè)務

15、范圍設立止損點，甚至在必要的時候果斷出局以便及時甩掉包袱，不致影響整個肌體的健康發(fā)展。如果一味的盯住不放， 甚至試圖打破長期發(fā)展與短期收益最大化之間業(yè)已形成的平衡關系，反而會適得其反。正確處理業(yè)務運營和與監(jiān)督控制的關系從廣義上講，在市場經(jīng)濟活動中企業(yè)的經(jīng)營行為存在著盲目性和不確定性，這是市場經(jīng)濟的固有特點；但企業(yè)內(nèi)部的管理活動又要求高度的計劃性，這是在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)活動的重要特征?？梢赃@樣說，經(jīng)濟體系市場化越高，則越是要求作為市場競爭主體的企業(yè)管理活 動更加計劃化、組織化、科學化，為確保管理信息反饋并隨時糾正經(jīng)營方針執(zhí)行過程中發(fā)生 的偏差，應建立起一套獨立于經(jīng)營活動之外的檢查評估體系，來準

16、確把握行動方向、 應對風險，防范因內(nèi)部管理漏洞和執(zhí)行偏差而引起的風險。因此企業(yè)管理者在面對效益來源部門和檢查監(jiān)管部門這兩個相互制約的管理系統(tǒng)時，應正確處理業(yè)務運營和監(jiān)督控制的關系。常言道：兼聽則明、 旁觀者清，特別是象建筑工程公司， 這種主要以事業(yè)部模式即項目經(jīng)理 部或分公司形式進行生產(chǎn)和經(jīng)營活動的企業(yè)，按照經(jīng)營隸屬關系建立逐級合約審查和財務審計機制，有助于企業(yè)經(jīng)營者及時防范與化解來自企業(yè)內(nèi)部因決策失誤而產(chǎn)生的經(jīng)營風險。客觀地講作為德國一家具有百年歷史的大型建筑公司，其內(nèi)部組織模式應該說是成熟的、完整的，但是由于合約審查上的疏漏， 或是因為急于獲取工程項目而忽視了審查工作，最終使企業(yè)蒙受巨大損

17、失。從這里我們可以看出建筑企業(yè)對起下屬的各個項目經(jīng)理部或分公司的經(jīng)營 活動不但需要有嚴格的監(jiān)控制度，而且必須有一個獨立的有效的監(jiān)控體系保證這一監(jiān)控制度 的實施。 否則一旦監(jiān)控系統(tǒng)出了問題， 必將對公司總部經(jīng)營活動帶來嚴重和長遠影響。 總之， 作為各級企業(yè)管理者來說， 除了給下屬單位充分放權確保企業(yè)經(jīng)營活力， 對分支機構合理有 效的監(jiān)管，也是確保企業(yè)正常運行的前提。在對經(jīng)營活動的監(jiān)控方面， 一大批成功的國際工程承包商都建立了一整套合約審查和財務審 計等內(nèi)部管理的基本模式值得我們國內(nèi)的建筑企業(yè)學習的。國際工程承包合同除包含有關各方責任、 義務、 資金等通用內(nèi)容外， 還包含技術規(guī)程條款和 工程量清單

18、， 所以合約審查工作的內(nèi)容包括商務審查和施工技術方案論證兩個方面。 合約審 查工作是對工程合同的全面性( Comprehensive )、商業(yè)性( Commerce )、限制性 ( Constrains )進行審查，即 3C 審查。財務審計的內(nèi)涵和范圍也不是單一年終會計報表審 計，而是將成本會計和管理會計的工作結合起來， 并提前到工程項目開工前， 對簽約項目進 行損益分析和成本支出規(guī)劃， 為以后工程實施全過程的成本監(jiān)控做準備； 財務審計貫穿項目 進行的全過程，對工程項目經(jīng)理部或分公司生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟性( Economic )、效果性 (Effect )、效率性( Efficiency )進行審計，即 3E 審計。 上述兩種監(jiān)控審查工作是在公司內(nèi)部管理制度的保證下， 有組織有目的自上而下進行的， 這 項工作均由總部派出的巡視人員專門完成， 審查人員和工程項目經(jīng)理部之間不存在直接隸屬 關系。合同審查的目的就