管理組合構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、管理組合構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 消費(fèi)品的營(yíng)銷(xiāo)從大眾市場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)向小眾市場(chǎng)，企業(yè)必須調(diào)整思路應(yīng)對(duì)新的形勢(shì)。產(chǎn)品+渠道復(fù)合管理模式，是企業(yè)有效挖掘細(xì)分市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略性盈利模式。 什么原因影響了產(chǎn)品的持續(xù)性發(fā)展 原因1:產(chǎn)品體系缺乏立體化結(jié)構(gòu) 分析：（1）企業(yè)對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，沒(méi)有充分考慮一個(gè)產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)品體系中應(yīng)起的作用及與其他產(chǎn)品之間的整合，上市一個(gè)新產(chǎn)品往往只因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了新產(chǎn)品便匆忙跟進(jìn)。 （2）產(chǎn)品之間缺乏明確定位，不同產(chǎn)品間關(guān)系界定不清，造成整個(gè)產(chǎn)品體系混亂，甚至兩種產(chǎn)品互相打架。 （3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒(méi)有與綜合利益結(jié)構(gòu)相聯(lián)接，設(shè)計(jì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時(shí)注重的是銷(xiāo)量和市場(chǎng)份額，而對(duì)最重要的如利潤(rùn)結(jié)構(gòu)、

2、品牌結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)等沒(méi)有系統(tǒng)考慮，造成競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)單一，達(dá)成目標(biāo)銷(xiāo)量以犧牲利潤(rùn)和品牌價(jià)值為代價(jià)。 原因2:缺乏市場(chǎng)細(xì)分 分析：（1）企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略定位傾向于統(tǒng)一化，考慮的是沒(méi)有差異性的大眾化消費(fèi)，采取的是大一統(tǒng)的推廣方式，而沒(méi)有考慮到不同層次、不同特性的消費(fèi)對(duì)象。 （2）經(jīng)營(yíng)模式單純強(qiáng)調(diào)規(guī)模，追求最大的市場(chǎng)份額，不考慮不同產(chǎn)品的差異性，這種忽視不同的消費(fèi)需求的模式發(fā)展到一定程度必然阻礙企業(yè)成長(zhǎng)。 原因3:缺乏專(zhuān)業(yè)管理 分析：（1）消費(fèi)品企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本上是直線職能式的，關(guān)注的是各部門(mén)的縱向管理，對(duì)產(chǎn)品研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)的橫向關(guān)系缺乏管理，使產(chǎn)品的發(fā)展過(guò)程缺乏關(guān)注而隱藏許多潛在問(wèn)題。 （2）企業(yè)對(duì)整個(gè)產(chǎn)品

3、體系沒(méi)有采取專(zhuān)業(yè)化管理，往往是在推出一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，設(shè)置一個(gè)臨時(shí)性的小組來(lái)負(fù)責(zé)，而一旦上市又將其劃入大一統(tǒng)的體系，造成許多新產(chǎn)品推廣不成功，產(chǎn)品管理僅局限于臨時(shí)性的要求。 原因4:單純考核總量 分析：追求銷(xiāo)量最大化的考核模式使?fàn)I銷(xiāo)人員的一切行為都是為了提高銷(xiāo)量，只會(huì)全力去賣(mài)能帶來(lái)最大銷(xiāo)量的產(chǎn)品，而不可能將精力放在對(duì)產(chǎn)品的系統(tǒng)管理上，不會(huì)去考慮利潤(rùn)、新產(chǎn)品成功率等目標(biāo)。這種模式在企業(yè)發(fā)展初期能起到較大作用，但隨著企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)，它只能讓營(yíng)銷(xiāo)人員的行為短期化，無(wú)法對(duì)產(chǎn)品發(fā)展進(jìn)行良好的維護(hù)。 原因5:分公司平臺(tái)上缺乏管理 分析：（1）企業(yè)忽視了賦予分公司產(chǎn)品管理的職能，其后果是總部的產(chǎn)品政策在分公司層面

4、無(wú)法執(zhí)行到位，分公司只忙著完成總銷(xiāo)量，對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展無(wú)法兼顧。此外，單純考核總量的模式?jīng)Q定了分公司不會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)致管理。 （2）企業(yè)的產(chǎn)品推廣依賴(lài)于總部，認(rèn)為只要總部的推廣工作做得好，就可以讓分公司多賣(mài)貨，其實(shí)結(jié)果恰恰相反。正是因?yàn)闆](méi)有將產(chǎn)品的推廣職能下放到分公司，使得區(qū)域市場(chǎng)的整體推廣工作缺乏系統(tǒng)性，同時(shí)也缺乏總部有針對(duì)性的指導(dǎo)，從而在市場(chǎng)一線的硬拼中輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 什么原因影響了渠道拓展的深入性和系統(tǒng)性 原因1:廣度和深度的矛盾 分析：（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)限制。部分以中高檔產(chǎn)品為主的企業(yè)，其分銷(xiāo)渠道的廣度只能以發(fā)達(dá)地區(qū)為主，分銷(xiāo)深度只能以中心城市為主，因此其分銷(xiāo)重心較高、區(qū)域性較強(qiáng)，如要擴(kuò)大分銷(xiāo)

5、渠道的廣度，降低分銷(xiāo)重心，就必須根據(jù)渠道特點(diǎn)研發(fā)適應(yīng)的產(chǎn)品，而不能硬性將中高檔產(chǎn)品向下級(jí)市場(chǎng)延伸。 （2）經(jīng)營(yíng)模式限制。消費(fèi)品企業(yè)典型的經(jīng)營(yíng)模式有成本領(lǐng)先型和掌控市場(chǎng)型，前者強(qiáng)調(diào)利用渠道資源，分銷(xiāo)重心較高，但對(duì)市場(chǎng)的拓展往往不深入；后者強(qiáng)調(diào)自建分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)滲透程度較深，但受資源限制往往只能以中心城市為主。 原因2:缺乏資源投入最佳邊際效應(yīng)的考慮 分析：（1）一些企業(yè)注重成本因素，渠道拓展重點(diǎn)在于利用經(jīng)銷(xiāo)商資源，管理重心以一類(lèi)地級(jí)城市為主，分銷(xiāo)重心過(guò)高，降低了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的把握程度，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的依賴(lài)性很大。企業(yè)只考慮到當(dāng)前成本的節(jié)省，沒(méi)有考慮未來(lái)利益的持續(xù)來(lái)源，往往失去增長(zhǎng)的能力。 （2）一些企業(yè)

6、信奉市場(chǎng)精耕細(xì)作的理念，但往往矯枉過(guò)正，分銷(xiāo)重心過(guò)低，在投入大量費(fèi)用建設(shè)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)之后，發(fā)現(xiàn)大量利潤(rùn)被規(guī)模龐大的分銷(xiāo)體系所消耗，而銷(xiāo)量的增長(zhǎng)并不能完全彌補(bǔ)這種消耗，這就是“規(guī)模遞減”效應(yīng)。 原因3:缺乏細(xì)致的分類(lèi)管理 分析：（1）在企業(yè)注重分銷(xiāo)成本的情況下，一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)商往往要負(fù)責(zé)覆蓋各類(lèi)渠道，因?yàn)閺S家希望充分挖掘經(jīng)銷(xiāo)商資源，提高分銷(xiāo)成本的利用率，但這實(shí)際上卻造成分銷(xiāo)渠道的效率降低。 （2）許多企業(yè)習(xí)慣了利用經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)覆蓋批發(fā)渠道和零售渠道，在管理上只面對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商，最多提出對(duì)不同渠道的鋪貨率要求，整個(gè)模式缺乏細(xì)分意識(shí)，而經(jīng)銷(xiāo)商本身也不可能對(duì)每類(lèi)渠道都很熟悉，造成渠道拓展缺乏專(zhuān)業(yè)化管理。 （

7、3）企業(yè)只注重產(chǎn)品的利益核算，而忽視了渠道的利益核算，實(shí)際上對(duì)渠道利益進(jìn)行核算也會(huì)影響到企業(yè)的整體利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，或者，企業(yè)只知道核算總的渠道促銷(xiāo)費(fèi)用，對(duì)于每類(lèi)渠道的時(shí)間成本、開(kāi)發(fā)費(fèi)用、促銷(xiāo)費(fèi)用以及維護(hù)成本則沒(méi)有細(xì)致核算。 原因4:經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)構(gòu)不適應(yīng)渠道的專(zhuān)業(yè)管理 分析：（1）經(jīng)銷(xiāo)商的盈利模式是利用已構(gòu)建的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售多個(gè)廠家的產(chǎn)品，其盈利點(diǎn)是利用自己已有的資源，而廠家則希望不斷擴(kuò)大產(chǎn)品在市場(chǎng)上的覆蓋面，這兩種盈利思考方式必然會(huì)產(chǎn)生沖突，經(jīng)銷(xiāo)商往往不按廠家的思路開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)，分銷(xiāo)覆蓋面出現(xiàn)盲點(diǎn)或空白點(diǎn)。 （2）廠家希望經(jīng)銷(xiāo)商能夠不斷將其分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的重心逐漸下移，對(duì)市場(chǎng)精耕細(xì)作，但這會(huì)增加經(jīng)銷(xiāo)商的投入，這種風(fēng)

8、險(xiǎn)是經(jīng)銷(xiāo)商不愿承擔(dān)的，這就造成分銷(xiāo)的深度不夠。 原因5:廠商的業(yè)務(wù)管理范圍交叉 分析: （1）對(duì)渠道缺乏分類(lèi)管理。某些企業(yè)自組隊(duì)伍對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商未能涉及的網(wǎng)絡(luò)拾漏補(bǔ)遺，但沒(méi)有與經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)調(diào)好網(wǎng)絡(luò)的分類(lèi)建設(shè)，造成廠家銷(xiāo)售人員與經(jīng)銷(xiāo)商互相搶奪網(wǎng)絡(luò)資源，不但網(wǎng)絡(luò)沒(méi)建好，還影響了合作關(guān)系。 （2）廠商職能定位不明確。隨著市場(chǎng)環(huán)境變化，如今廠商之間的關(guān)系增加了物流、倉(cāng)儲(chǔ)、融資、管理、開(kāi)發(fā)、聯(lián)盟等多項(xiàng)職能，而企業(yè)還不能適應(yīng)新型的廠商關(guān)系，對(duì)渠道體系中廠商各自應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)不清楚，影響對(duì)渠道的分類(lèi)管理。 （3）廠家掌控渠道手段不合理。企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)職能的劃分不清楚，在界定業(yè)務(wù)范圍時(shí)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，只考慮了填補(bǔ)空白，卻

9、沒(méi)有從整體上考慮到整個(gè)渠道體系的平衡，這說(shuō)明許多企業(yè)對(duì)渠道控制方法的運(yùn)用還不嫻熟。 原因6:分公司平臺(tái)上缺乏整合 分析：（1）缺乏系統(tǒng)的渠道拓展規(guī)劃。分公司一天到晚與經(jīng)銷(xiāo)商打交道，往往認(rèn)為自己對(duì)渠道非常了解，不需要再做什么規(guī)劃。其實(shí)正是因?yàn)槊刻於荚谂c經(jīng)銷(xiāo)商打交道，才最容易忽視顯而易見(jiàn)的東西，容易產(chǎn)生惰性。只有將渠道管理納入整體的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃，才能對(duì)當(dāng)前的分銷(xiāo)體系有系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，才能發(fā)掘分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的切入點(diǎn)。 （2）對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)缺乏系統(tǒng)管理。分公司對(duì)二八原則往往不能有效運(yùn)用，只知道哪幾家客戶(hù)銷(xiāo)量最大，但對(duì)品種銷(xiāo)售情況、進(jìn)銷(xiāo)存情況、客戶(hù)經(jīng)營(yíng)思路、推廣重點(diǎn)、資金狀況、銷(xiāo)售增減原因等具體內(nèi)容并不清楚，對(duì)銷(xiāo)售態(tài)

10、勢(shì)的了解處于模糊狀態(tài)，無(wú)法掌握市場(chǎng)趨勢(shì)。 產(chǎn)品+渠道復(fù)合管理的實(shí)踐效用 效用1:適應(yīng)產(chǎn)品和渠道結(jié)構(gòu)復(fù)雜化的要求 消費(fèi)品企業(yè)的產(chǎn)品種類(lèi)日益增加，這種情況下企業(yè)依靠單一產(chǎn)品占據(jù)較大的行業(yè)市場(chǎng)份額難度相當(dāng)大，必須建立立體化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，通過(guò)滿(mǎn)足不同細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)需求來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，隨著市場(chǎng)流通結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，廠商相應(yīng)地承擔(dān)了比過(guò)去更多的職能，大型零售終端的崛起也不斷影響著企業(yè)在流通領(lǐng)域中的話語(yǔ)權(quán)，渠道管理體系趨向復(fù)雜化。 效用2:適應(yīng)產(chǎn)品和渠道結(jié)構(gòu)細(xì)分化的要求 消費(fèi)品種類(lèi)眾多而且?guī)в忻黠@的地域性特點(diǎn)，使得不同產(chǎn)品之間差異性很大，而適合產(chǎn)品銷(xiāo)售的渠道也相應(yīng)如此，即不同產(chǎn)品和渠道的差異性越來(lái)越大。企業(yè)

11、設(shè)計(jì)合理的產(chǎn)品組合非常重要，而產(chǎn)品組合的依據(jù)往往來(lái)自渠道的需求，當(dāng)產(chǎn)品根據(jù)消費(fèi)者需求進(jìn)行研發(fā)時(shí)，同樣要考慮選擇何種渠道才能順利到達(dá)目標(biāo)消費(fèi)群手中，所以不同的產(chǎn)品和渠道需要相互對(duì)接，如果對(duì)產(chǎn)品和渠道沒(méi)有深刻了解，則無(wú)法維護(hù)市場(chǎng)的順暢運(yùn)行。 效用3:適應(yīng)企業(yè)整體利益結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的要求 消費(fèi)品市場(chǎng)中往往存在幾種產(chǎn)品和渠道組合，如批發(fā)市場(chǎng)與走量產(chǎn)品的組合，餐飲市場(chǎng)與贏利產(chǎn)品的組合，大賣(mài)場(chǎng)與塑造品牌產(chǎn)品的組合等，其目的在于使企業(yè)的整體利益最大化，而組合的合理性則基于對(duì)產(chǎn)品和渠道發(fā)展態(tài)勢(shì)的掌握。另一方面，產(chǎn)品和渠道的組合又是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻勢(shì)的有效手段。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)中，往往會(huì)形成防火墻產(chǎn)品與渠道組

12、合、大眾化產(chǎn)品與渠道組合以及高利潤(rùn)產(chǎn)品與渠道組合，如此來(lái)應(yīng)付市場(chǎng)不同層面的競(jìng)爭(zhēng)。 效用4:產(chǎn)品和渠道在區(qū)域市場(chǎng)（分公司）的整合效應(yīng)巨大 體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是專(zhuān)業(yè)上的整合。在組織職能上提供保障，使企業(yè)整體的產(chǎn)品策略和渠道策略能夠在區(qū)域市場(chǎng)有效整合，具體而言就是在區(qū)域市場(chǎng)有專(zhuān)人分別對(duì)產(chǎn)品和渠道進(jìn)行管理，不再是大一統(tǒng)的粗放模式，確保整體戰(zhàn)略順利貫徹到市場(chǎng)一線。二是規(guī)劃上的整合。區(qū)域市場(chǎng)往往缺乏整體營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃，只有目標(biāo)而沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略，采取產(chǎn)品和渠道專(zhuān)業(yè)管理會(huì)使區(qū)域市場(chǎng)兩項(xiàng)最重要的工作系統(tǒng)化，其中產(chǎn)品規(guī)劃側(cè)重于產(chǎn)品管理和推廣，渠道規(guī)劃側(cè)重于渠道管理和推廣。三是推廣上的整合。以往企業(yè)開(kāi)展推廣時(shí)基本上是

13、將產(chǎn)品和渠道分開(kāi)考慮，制定推廣方案時(shí)沒(méi)有考慮到產(chǎn)品和渠道組合的因素，而產(chǎn)品和渠道的復(fù)合管理可以充分兼顧二者的配合，使推廣效應(yīng)最大化。 效用5:完善業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，關(guān)注產(chǎn)品和渠道的發(fā)展過(guò)程 直線職能式這種縱向管理結(jié)構(gòu)，對(duì)產(chǎn)品和渠道的管理缺乏橫向整合，往往割裂二者的完整業(yè)務(wù)運(yùn)作，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)鏈中缺乏銜接和協(xié)調(diào)。通過(guò)產(chǎn)品和渠道的專(zhuān)業(yè)化管理，可以從完整的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程入手，全面管理業(yè)務(wù)過(guò)程，有效整合企業(yè)資源。在產(chǎn)品和渠道的復(fù)合管理中，負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品和渠道進(jìn)行專(zhuān)門(mén)管理的部門(mén)或人員，就像企業(yè)內(nèi)部一個(gè)小范圍的總經(jīng)理，分別以產(chǎn)品和渠道為核心，對(duì)其整體經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行管理，照顧其發(fā)展的每一個(gè)階段，維護(hù)良性發(fā)展的狀態(tài)，并對(duì)其最

14、終利益負(fù)責(zé)。 怎樣實(shí)施產(chǎn)品+渠道復(fù)合管理 實(shí)施1:從戰(zhàn)略上整合產(chǎn)品和渠道結(jié)構(gòu) 說(shuō)明：（1）建立產(chǎn)品管理和渠道管理組織體系。其中產(chǎn)品管理隸屬于市場(chǎng)部門(mén)，按產(chǎn)品類(lèi)型設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理或產(chǎn)品管理人員；渠道管理隸屬于銷(xiāo)售部門(mén)，按渠道類(lèi)型設(shè)置渠道經(jīng)理或渠道管理人員。 （2）確立產(chǎn)品和渠道管理者的權(quán)威地位。要使產(chǎn)品和渠道的專(zhuān)業(yè)化管理產(chǎn)生作用，就一定要賦予這兩個(gè)職能部門(mén)足夠的責(zé)權(quán)利，使其真正承擔(dān)起對(duì)產(chǎn)品和渠道全過(guò)程管理的重?fù)?dān)，同時(shí)要以此為核心構(gòu)建其他的組織體系，確保整體上的平衡。 實(shí)施2:總部市場(chǎng)部承擔(dān)整體產(chǎn)品管理職能 說(shuō)明：（1）職能定位。負(fù)責(zé)產(chǎn)品管理的部門(mén)或人員承擔(dān)某一產(chǎn)品的策略規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)推廣和日常管理工作，

15、全面照顧整個(gè)研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)的過(guò)程，并對(duì)產(chǎn)品的良性發(fā)展和損益目標(biāo)負(fù)責(zé)。 （2）業(yè)務(wù)運(yùn)作。具體包括制定產(chǎn)品年度營(yíng)銷(xiāo)策略規(guī)劃、制定產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研、收集分析產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)信息并提供報(bào)告、與專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)服務(wù)公司開(kāi)展合作、領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)有產(chǎn)品的研發(fā)及上市推廣活動(dòng)、制定產(chǎn)品整合推廣計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí)施、協(xié)助分公司開(kāi)展產(chǎn)品區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)推廣活動(dòng)、評(píng)估產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)推廣活動(dòng)成效以及負(fù)責(zé)產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)調(diào)等，承擔(dān)起有關(guān)該產(chǎn)品所有方面的工作。 實(shí)施3:總部銷(xiāo)售部承擔(dān)整體渠道管理職能 說(shuō)明：（1）職能定位。負(fù)責(zé)渠道管理的部門(mén)或人員承擔(dān)對(duì)某一渠道（如商超渠道）的策略規(guī)劃、整體推廣以及日常管理工作，對(duì)該渠道的發(fā)展過(guò)程全面關(guān)注，并對(duì)渠道的維護(hù)和營(yíng)銷(xiāo)目

16、標(biāo)負(fù)責(zé)。 （2）業(yè)務(wù)運(yùn)作。具體包括制定整體渠道策略規(guī)劃、制定渠道管理制度和渠道開(kāi)發(fā)計(jì)劃、收集分析渠道信息并提供報(bào)告、對(duì)區(qū)域市場(chǎng)提供支持、評(píng)估渠道發(fā)展趨勢(shì)和收益、與產(chǎn)品管理部門(mén)相互協(xié)作、評(píng)估渠道推廣成效等，承擔(dān)有關(guān)該渠道所有方面的工作。 實(shí)施4:實(shí)行分類(lèi)績(jī)效考核 說(shuō)明：（1）產(chǎn)品績(jī)效考核。一方面對(duì)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品管理部門(mén)實(shí)施績(jī)效考核，另一方面對(duì)分公司實(shí)施產(chǎn)品分類(lèi)的績(jī)效考核，這樣才能確保產(chǎn)品管理的整體性。產(chǎn)品績(jī)效考核體系包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)，前者有銷(xiāo)售量（額）、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)額（率）、費(fèi)用額（率）、產(chǎn)品銷(xiāo)售（利潤(rùn)）比重等，后者有產(chǎn)品知名度、產(chǎn)品概念認(rèn)知度、新產(chǎn)品成功率、產(chǎn)品推廣效果等。對(duì)分公司主要考核

17、銷(xiāo)售量和產(chǎn)品銷(xiāo)售比重。 （2）渠道績(jī)效考核。除了對(duì)專(zhuān)門(mén)的渠道管理部門(mén)實(shí)施考核之外，也要對(duì)分公司實(shí)施渠道分類(lèi)的績(jī)效考核。整個(gè)考核體系包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)，前者有銷(xiāo)售量（額）、市場(chǎng)份額、費(fèi)用額（率）、渠道銷(xiāo)售比重等，后者有鋪貨率、重點(diǎn)客戶(hù)管理、渠道推廣成效等。對(duì)分公司主要考核銷(xiāo)售額。 實(shí)施5:在分公司對(duì)產(chǎn)品和渠道管理進(jìn)行整合 說(shuō)明：（1）設(shè)置專(zhuān)門(mén)管理人員。包括產(chǎn)品主管和渠道主管，一方面與總部專(zhuān)業(yè)部門(mén)銜接，另一方面在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)管理，將總部的政策貫徹到位。 （2）職能定位和業(yè)務(wù)運(yùn)作。分公司產(chǎn)品主管的職能是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)管理，維護(hù)產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的良性發(fā)展，對(duì)產(chǎn)品的策略規(guī)劃、區(qū)域推廣、信息收集分析、與市場(chǎng)部溝通、為銷(xiāo)售人員提供支持等幾方面負(fù)責(zé)；渠道主管的職能是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的渠道進(jìn)行分類(lèi)管理，維護(hù)渠道的良性發(fā)展，對(duì)渠道的策略規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)、渠道政策、管理制度、區(qū)域推廣、信息收集分析、與銷(xiāo)售部溝通、為銷(xiāo)售人員提供支持等幾方面負(fù)責(zé)。 實(shí)施6:制訂產(chǎn)品和渠道的分類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃 說(shuō)明：（1）產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃。產(chǎn)品管理部門(mén)和分公司都要制定這一規(guī)劃，尤其是分公司，更要強(qiáng)化對(duì)區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的規(guī)劃。這份規(guī)劃是企業(yè)決策層制訂政策的依