像管理利潤一樣管理社會責任

1、在眾多聲名顯赫的跨國公司里， 諾維信算不上令人矚目的企業(yè)。 它只是一個總部設(shè)在丹麥的 年營業(yè)額 100 億人民幣的中型國際企業(yè)，埋頭做著企業(yè)該做的事情：發(fā)展經(jīng)濟、保護環(huán)境、 承擔社會責任。 但是，恰恰是這些企業(yè)本分， 卻讓諾維信不聲不響吸引你的眼球， 其企業(yè)社 會責任的核心理念以及實踐， 包括把公司責任融入到經(jīng)營活動的每一個流程之中的做法， 為 眾多中國企業(yè)提供了一系列行之有效的思路和方法。 這也是為什么我們用近一年時間關(guān)注和 觀察諾維信的原因。從環(huán)境治理和保護 （防污減排） 、在生物能源 （燃料乙醇） 方面的努力、 對食品安全的推動、 通過 LCA（ 生命周期評估 ）幫助客戶實現(xiàn)更多環(huán)境與經(jīng)

2、濟的效益，到諾維信全新品牌戰(zhàn)略“ Rethink Tomorrow”（重塑未來）的發(fā)布和“生物創(chuàng)新”的定位，諾維信無論對產(chǎn)品質(zhì)量和功能的要求， 還是對周圍環(huán)境的舉措以及對合作伙伴和客戶的原則和態(tài)度， 無不亮點頻 現(xiàn)，帶給我們不少驚喜。 一個企業(yè)在某些方面的努力和勝出或許不那么難， 對于諾維信這樣 一個追求可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說， 點面之間的成就， 并不能滿足這家面向“未來”的行業(yè)先 導。是什么串起點面、 塑造一個立體而有生命力的諾維信？拿什么保障諾維信的“可持續(xù)發(fā) 展”？其中國區(qū)戰(zhàn)略與公司事務(wù)總監(jiān)陳紅說，諾維信現(xiàn)象的背后，是一套完整的管理體系， 無論是總部還是全球各地的分支機構(gòu)， 無論是高層管理

3、者還是普通員工， 無論涉及什么部門、 事關(guān)什么工業(yè)， 無論面對什么客戶、 涉及什么問題， 所有理念和行動都基于全球同一種聲音、 同一根主線：貫徹執(zhí)行 QMS（ 質(zhì)量管理體系 ）而又超越 QMS 的全面管理體系。讓每一件事成為“可執(zhí)行”從遠處看北京的奧運主體育場館“鳥巢”，人們往往驚嘆它完美的設(shè)計和復雜的鋼架結(jié)構(gòu)， 并好奇千百根鋼筋如何精巧準確地堆砌結(jié)合在一塊。 走近這座建筑并從內(nèi)部仔細研究它， 人們才能發(fā)現(xiàn)， 在看似雜亂無章的排列下其實蘊含著符合建筑力學和美學的有序結(jié)構(gòu)。 正是 內(nèi)部結(jié)構(gòu)的和諧統(tǒng)一支撐并表現(xiàn)出外在的力量和美。同樣，一個公司杰出的業(yè)務(wù)表現(xiàn)一定有著適合和支持其業(yè)務(wù)運作的管理模式。

4、有效的管理模 式能將資源有效整合， 讓公司發(fā)揮出無比的力量和潛能。 特別是在一些和經(jīng)濟利潤看似不太 相關(guān)的公司責任方面， 一個可執(zhí)行的管理模式和體系顯得非常重要。 在這方面， 諾維信確實 把概念和口號化作了一個個可執(zhí)行的指標和行動。關(guān)注人的管理在諾維信，每個人都有一本諾維信之印跡的小冊子，即公司理念、愿景和核心價值觀的 固定范本。 為了貫徹諾維信之印跡和戰(zhàn)略， 公司又有針對性地制定了文件化的方針以及對應(yīng) 每個方針的管理標準。 各項方針是對諾維信的業(yè)務(wù)承諾， 而管理標準是公司每個業(yè)務(wù)部門為 了實現(xiàn)承諾必須遵循和達到的最低要求。每個諾維信人，每年都會制定及更新業(yè)務(wù)目標和IDP （個人發(fā)展計劃）：前

5、者針對員工所在功能部門業(yè)務(wù)目標的實施與執(zhí)行；后者關(guān)注員工自身職業(yè)發(fā)展的需求和要求， 這些需求和要求將會成為人事部門與其直線上司制定員工培訓 內(nèi)容的重要依據(jù)。 兩部分的交集， 即尋求業(yè)務(wù)目標與個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃之間的契合點， 最終 形成與日常工作息息相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI）。而這些指標的完成則成為評估員工獎金 和晉升機會的重要依據(jù)。 公司最高管理層的獎金和職位考核更是與公司全球的環(huán)境和社會業(yè) 績直接掛鉤。諾維信認為，質(zhì)量管理不僅僅要從市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、交付、售后服務(wù)全過程對客 戶負責。營造一個員工滿意的工作環(huán)境是提升質(zhì)量的有效基礎(chǔ)。因此，諾維信從上至下，賦予了質(zhì)量管理更廣泛的內(nèi)涵，

6、更將公司員工視為“內(nèi)部客戶”， 納入質(zhì)量管理體系中來， 成 立相關(guān)部門， 由專業(yè)人員關(guān)注內(nèi)部員工的需求和發(fā)展、 人才的開發(fā)和知識資源的共享， 以推 動質(zhì)量管理的不斷升級， 形成了更加廣義的質(zhì)量觀念，從人員的管理、 培訓、 職業(yè)健康和安 全到社會責任和環(huán)境責任。關(guān)注環(huán)境的管理十多年前當諾維信開始考慮將生產(chǎn)和研發(fā)帶入中國， 它首先考慮的是怎樣處理污水和固體廢 物。因此諾維信的第一批進口樣品不是產(chǎn)品而是廢水和廢渣， 它要確保中國有能力像在丹麥 生產(chǎn)基地一樣處理好廢棄物， 才能考慮將生產(chǎn)引進中國。 這在當年海關(guān)和其他政府相關(guān)部門 幾乎被視為咄咄怪事一個“神經(jīng)有問題”的公司，為進口廢水廢渣樣品而費盡周折

7、，而 目的僅僅是不去加重對這個國家自然環(huán)境的污染。 在公司內(nèi)部， 這個問題實際上容易理解得 多：正因為諾維信對社會和環(huán)境有量化了的承諾， 她必須在所到之處實踐這些承諾。 公司內(nèi) 部的指標、 內(nèi)外部的報告和審計、 業(yè)績與社會承諾掛鉤的體制等等， 都使得首先考慮污染的 行為合乎邏輯并且能夠操作。諾維信的理念和承諾被細化為政策和標準， 公司環(huán)境和社會責任政策和標準就是其中重要的 組成部分， 這些內(nèi)部政策標準會通過國際組織和社團會議等方式進行外部交流， 并逐年改進 提高。然后這些政策再被轉(zhuǎn)化為一個個可以操作的行為規(guī)范和行動計劃， 以降低能源消耗為 例，諾維信設(shè)立了極具挑戰(zhàn)性的落實指標和時限， 比如到

8、2004 年底將噸發(fā)酵液耗電控制到 2003 年的 20% 。這些指標在公司全球管理線上進行逐層統(tǒng)計和月度、季度、半年度、年度 匯報，并寫入每位相關(guān)員工的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI ），作為半年度、年度測評的依據(jù)。在陳紅看來， 企業(yè)的社會責任理念是需要通過大量持之以恒的內(nèi)外部交流才能被接受和執(zhí)行 的。將理念轉(zhuǎn)化為行動計劃的工作極為重要， 但是在當今知識型員工占主導的企業(yè)中， 僅有 行動計劃甚至都不夠，員工還要問為什么。因此交流最高管理層與中層管理、中層管 理與普通員工、 最高管理層直接面對員工、 管理層與外部利益相關(guān)者、 企業(yè)與企業(yè)之間進行 的思路簡明清晰并且言行一致的理念交流就變得極為重要，它將幫

9、助企業(yè)管理者和所 有員工不斷理清思路，達成共識。諾維信公司的 CEO 每年在全球所有辦公室進行的戰(zhàn)略路 演就是對此的最好詮釋。 通過交流， 將諾維信不斷提升的理念年復一年地傳遞給全球的新老 員工。關(guān)注合作伙伴和供應(yīng)商的管理外部交流同樣非常重要， 它是企業(yè)間、 企業(yè)與所有利益相關(guān)者之間達成共識， 建立共同標準， 相互認同價值觀的重要手段。 在歐盟舉行的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展展覽上， 最先關(guān)注諾維信展臺的 是它洗滌劑工業(yè)最大的客戶寶潔公司。 寶潔公司自身堅持一以貫之的環(huán)境社會標準， 因此他 們也非常關(guān)注供應(yīng)商是否有同樣的價值觀， 是否執(zhí)行同樣的標準， 更準確地說是考察諾維信 是否在使用同樣的商業(yè)語言。 諾

10、維信在經(jīng)過嚴格全面審核后， 獲得了寶潔公司優(yōu)秀供應(yīng)商稱 號。商業(yè)語言的認同帶來的是品牌的認同和商業(yè)伙伴關(guān)系的牢固， 由此帶來的是品牌的價值 提升和交易成本的降低。同樣道理， 那些生產(chǎn)成衣和成品的國際公司， 如英國瑪莎成衣公司和瑞典的宜家家居就要求 他們的原料提供商紡織加工企業(yè)執(zhí)行他們認可的環(huán)境和社會責任指標。在這樣情況下， 選擇生物酶技術(shù)的紡織印染廠商就比使用傳統(tǒng)化學工藝的同類企業(yè)更有優(yōu)勢取得訂單， 在國 際市場中更具競爭力。 諾維信這樣有明確社會承諾的企業(yè)也會將其標準向價值鏈的上方， 即 供應(yīng)商延伸。 實際上諾維信已經(jīng)在這樣做。 其實商業(yè)利益和社會責任對企業(yè)的長遠發(fā)展來說 是相得益彰， 互相

11、促進的。 歷年來， 諾維信公司始終都是所在社區(qū)的環(huán)保典范和優(yōu)秀企業(yè)公 民。自 2001 年以來，諾維信連續(xù) 7 年在道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)生物技術(shù)板塊中名列第一位。 這樣的聲譽反過來為公司帶來不可小覷的社會效益和品牌滲透度。其實，企業(yè)的社會責任也像其商業(yè)目標一樣可以通過管理來實現(xiàn)。 對于那些將社會責任和可 持續(xù)發(fā)展理念納入公司核心價值觀的企業(yè)， 它們對社會責任指標的管理和對商業(yè)指標的管理 同樣嚴格并持之以恒。用一個最簡單的線性路徑來描述這一管理模式就是：理念/愿景/理想 核心價值觀 承諾（對內(nèi) /對外） 政策/標準/方法 交流 貫徹 內(nèi)部匯報 審計/監(jiān)督 外部匯報 外部反饋 評估 政策改進。用

12、QMS 整合三大管理體系截至 2000 年，諾維信在全球的所有生產(chǎn)基地均通過了 ISO 14001 環(huán)境管理體系認證。到 目前為止， 所有生產(chǎn)基地均建立了一套包含質(zhì)量、 環(huán)境、 能源以及職業(yè)健康安全管理的整合 管理體系。 將質(zhì)量、 環(huán)境和職業(yè)健康安全這三個管理體系進行整合， 同時運用在企業(yè)的日常 管理運營中，才能達到經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益的共同實現(xiàn)。認證機構(gòu)是丹麥諾維信的質(zhì)量體系認證是諾維信公司對全球子公司和分支機構(gòu)的統(tǒng)一要求，標準委員會 （DS） ，其后進行的是每年一次的監(jiān)督審核。在中國，DS 委托中國質(zhì)量認證中心（CQC） 對諾維信天津生產(chǎn)基地的質(zhì)量體系進行認證和監(jiān)督審核。每年， 諾

13、維信總部實施對諾維信中國公司的內(nèi)部審核。諾維信公司對三大管理體系及其它管理體系進行整合， 不僅是因為三個管理體系的兼容性和 共同點，更重要的是遵循公司的發(fā)展戰(zhàn)略而進行的公司管理活動。諾維信認為公司業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展實際上是從利益相關(guān)者處獲得公司運營的許可，包括股 東、員工、供應(yīng)商、客戶、政府與非政府組織、當?shù)厣鐓^(qū)等。為了得到利益相關(guān)者的許可， 必須滿足他們的不同需求，概而論之，是對經(jīng)濟利益、環(huán)境保護和社會責任的需求。因此諾 維信逐步將“財務(wù)、 環(huán)境、 社會責任”整合納入公司的經(jīng)營管理活動中， 形成被稱為“三重 底線”的商業(yè)承諾?！叭氐拙€”原則決定了這三個管理系統(tǒng)在諾維信的必然整合。 諾維信由此

14、建立了全面統(tǒng)一 的質(zhì)量管理系體系（ QMS ），該系統(tǒng)根據(jù)三重底線原則對質(zhì)量、環(huán)境和社會責任三大管理 體系及其它管理體系進行了有效的整合。 QMS 中首先規(guī)定了建立該系統(tǒng)的目的將公司 的使命、 政策、 標準和戰(zhàn)略向諾維信全體員工傳達和交流。諾維信所有的業(yè)務(wù)單位都必須遵從諾維信 QMS 的要求。諾維信公司的質(zhì)量管理貫穿于公司的每一步活動中， 最終目的是令客戶滿意， 從而實現(xiàn)企業(yè) 的可持續(xù)發(fā)展。質(zhì)量管理體系和公司所有人、所有部門和所有資源有關(guān)。諾維信質(zhì)量管理活動的口號是“質(zhì)量環(huán)環(huán)相扣”。要求從構(gòu)思產(chǎn)品到產(chǎn)品送達顧客的 整個過程中都要關(guān)注和考慮如何滿足客戶的期望。 為此，諾維信建立了“質(zhì)量測量有效性

15、與 業(yè)績（ QMEP ）評價體系”，該測量體系是客戶滿意度、過程監(jiān)測與測量、產(chǎn)品監(jiān)測與測量 的綜合體系。 規(guī)定了產(chǎn)品從研發(fā)到交貨的整個過程中必須達到的質(zhì)量參數(shù)， 指導諾維信員工 如何在日常工作中為客戶創(chuàng)造、制造和提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)。諾維信公司的 QMS 系統(tǒng)確保在所有分支機構(gòu)（如生產(chǎn)基地）實施相同的標準；確保公司遵循“言行一致”的政策。 在三大體系整合過程中， 諾維信首先通過對三個標準中各自條款的分析和總結(jié)，清晰了它們的具體對應(yīng)關(guān)系，然后，對三大體系中的相應(yīng)內(nèi)容進行有機歸納和融合。將三大體系的運行、實施、結(jié)果在同一報告中體現(xiàn)，不僅節(jié)約了資源，管理層在對整個管理體系進行評審時， 看到的是企

16、業(yè)整體的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全等管理狀況，而不是各自分離、互不相關(guān)的信息孤島。通過一個有機綜合的評審報告，管理層可以全面掌握公司戰(zhàn)略與商業(yè)承諾的貫徹與實施情況，為進一步的發(fā)展和管理進行決策。諾維信將質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全三個管理體系進行整合，僅僅是諾維信公司整合型管理體系的開始，整合的最終目標是公司的所有管理功能。整合型管理體系具有更強有力的指揮控制功能，便于企業(yè)認識和掌握企業(yè)管理的規(guī)律性。在組織建立一致性的管理基礎(chǔ)條件下，能夠科學地調(diào)配人力資源，優(yōu)化組織的管理機構(gòu)，統(tǒng)籌開展管理要求一致的活動，提高工作效率，有利于培養(yǎng)復合型人才，降低管理成本，提高管 理體系運行的效率。由此，諾維信制定了統(tǒng)一的文件

17、化的公司定位（即諾維信印跡）、戰(zhàn)略計劃及其制定流程、各項方針和執(zhí)行管理標準，規(guī)定了公司的業(yè)務(wù)不論如何發(fā)展和變化，各地區(qū)所有的員工都必須遵循這些基本的原則。制度化帶來可持續(xù)發(fā)展由于經(jīng)濟的全球化進程和國際公司的共同推動，作為核心價值觀的企業(yè)社會責任已經(jīng)被國際社會以國際公約和社團公約的形式固定下來。隨著跨國公司的價值鏈向發(fā)展中國家延伸，中國作為世界工廠和全球最大的勞動力市場成為價值鏈延伸的重要區(qū)域，這些跨國公司必然而且必須要求他們在中國的分支乃至合作伙伴照章執(zhí)行。與此同時，一些具有前瞻性的中國企業(yè)謀求跨出國門，在國際市場上尋求生存和發(fā)展，必定要受到國際公約和跨國公司合作伙伴在社會責任方面的要求，不可

18、避免地要面對社會責任管理的考驗。則社會責任流于表面，對社會、對企業(yè)自身都將毫無意義。社會責任只有根植于公司的核心價值觀， 成為公司文化的有機組成部分， 才有可能在紛繁復 雜的公司事務(wù)中， 在激烈的市場競爭和股東利益的壓力中得以傳承和維護。 這樣的理念也必 須得到上自董事會下到全體員工，乃至整個供應(yīng)鏈的認可方能得到一以貫之的執(zhí)行。社會責任不是只有大公司才消費得起的奢侈品。 當一個公司的理念和文化與其產(chǎn)品和管理模 式相一致時， 能夠創(chuàng)造出神奇的想象力和生產(chǎn)力。 諾維信眾多的故事都在講述同一個可持續(xù) 發(fā)展的理念， 這一理念得到所有員工和利益相關(guān)者的認同。 在陳紅看來， 如果這些能夠幫助 中國企業(yè)把握實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展理念和承擔社會責任的脈絡(luò)， 本身也成就了諾維信承擔企業(yè)社會 責任的又一個內(nèi)容。 同時諾維信將社會責任理念制度化的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)貢獻出來， 作為一個 簡單的管理思路參考表，