中研博峰塑造移動運(yùn)營商渠道領(lǐng)袖

1、塑造移動運(yùn)營商渠道領(lǐng)袖角色主要觀點(diǎn)：在經(jīng)過"自然增長階段"后，移動運(yùn)營商的渠道 發(fā)展到了“大一統(tǒng)階段”，進(jìn)一步的發(fā)展階段為“品 牌特許階段”"大一統(tǒng)"階段，移動運(yùn)營商的核心角色是渠道 領(lǐng)袖，論實(shí)體渠道的資源優(yōu)勢，移動運(yùn)營商是天生的 領(lǐng)袖角色，但并沒有樹立領(lǐng)袖權(quán)威，即沒有具有能夠 左右其他渠道成員決策和經(jīng)營模式的影響力移動運(yùn)營商成功扮演渠道領(lǐng)袖的角色，掌握渠道 資源只是起碼的條件，評估其成功與否的關(guān)鍵是渠道 所承擔(dān)的市場、銷售和服務(wù)職能的效力和效果，一旦 渠道網(wǎng)絡(luò)搭建完畢，決定其成功的因素是渠道管理支 撐體系的建設(shè)和實(shí)施的效果實(shí)體渠道擴(kuò)張階段宣告進(jìn)入的那一

2、天，標(biāo)志著移 動運(yùn)營商的品牌價值增值時代的來臨移動運(yùn)營商的實(shí) 體渠道建設(shè)進(jìn)入了“大一統(tǒng)階段”自從移動運(yùn)營商渠 道告別一個城市一個“電報大樓”的時代，運(yùn)營商的 渠道經(jīng)過了長達(dá)多年的自然增長期，從 2003 年開始 逐步進(jìn)入以渠道控制為主要特征的“大一統(tǒng)階段”， 未來發(fā)展的終極階段必然是渠道成為核心競爭能力的 “品牌特許階段”。（具體見圖一： 中國移動運(yùn)營商渠 道發(fā)展階段）圖一：中國移動運(yùn)營商渠道發(fā)展階段1. 自然增長階段（九十年代中期 2002 年）中國移動市場平均以兩位數(shù)的速度增長，為不斷 增加向客戶銷售的觸角，移動運(yùn)營商廣泛利用社會資 源建立代理分銷店和代理點(diǎn)，社會網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)點(diǎn)是遍布 城鄉(xiāng)各地

3、，移動運(yùn)營商可以通過社會網(wǎng)點(diǎn)快速推銷自 己的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，有效利用資金，可以有效降低單位 渠道的成本。 例如，截止 2001 年 11 月，中國移動自 營廳 3,410 個，而代理店卻有 34,624 個（其中合作 營業(yè)廳 1,817 個,特約營業(yè)廳 8，685 個，普通代理店24 ，122 個）大量普通代理店的核心能力在于擴(kuò)大“銷 售”的覆蓋，沒有排他性的要求，即使在特約營業(yè)廳 也出現(xiàn)銷售兩家運(yùn)營商業(yè)務(wù)的情況。在實(shí)體渠道的自然增長階段，運(yùn)營商對自營廳的 “窗口”形象要求和服務(wù)職能有一定要求，但大量存 在代理店形象、管理和經(jīng)營水平參差不齊的現(xiàn)象。代 理商因利益驅(qū)動而自然加入渠道，運(yùn)營商沒有主動進(jìn)

4、 行規(guī)劃，包括實(shí)體渠道網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)布局、管理非 常薄弱，導(dǎo)致實(shí)際運(yùn)作效率低下。社會網(wǎng)點(diǎn)是代理商和移動運(yùn)營商屬于利益的結(jié)合 體，是典型的“同床異夢”，在網(wǎng)點(diǎn)的收入結(jié)構(gòu)中， 移動運(yùn)營商業(yè)務(wù)給網(wǎng)點(diǎn)帶來的收益往往只占到很小的 比例，網(wǎng)點(diǎn)不可能完全依靠移動運(yùn)營商存活，這樣勢 必導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)需尋求其它的收入來源，同時，由于資費(fèi)政策頻繁的變動和產(chǎn)品設(shè)計的問題，導(dǎo)致社會渠道網(wǎng) 點(diǎn)鼓動客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)來騙取酬金的現(xiàn)象愈演愈烈，移動運(yùn) 營商為此付出了極高的代價。特別是靠手機(jī)分銷發(fā)展壯大的渠道商，逐步建立 自己的銷售實(shí)體渠道， 電信業(yè)務(wù)銷售占到一定比例后， 談判地位提高，對酬金的比例要求節(jié)節(jié)提升，在部分 省市曾經(jīng)發(fā)生八大分銷

5、商聯(lián)合與運(yùn)營商談判的事端， 運(yùn)營商喪失了對實(shí)體渠道的掌控能力，上規(guī)模的分銷 商成為實(shí)體渠道的領(lǐng)袖。2002 年中國聯(lián)通新時空專營店的出現(xiàn)，宣告自 然發(fā)展階段結(jié)束，移動運(yùn)營商自己著手建設(shè)實(shí)體渠道 了。2.大一統(tǒng)階段（ 2003 年 2005 年）2003 年，運(yùn)營商開始主動投入開展實(shí)體渠道建 設(shè)，合理布局，加強(qiáng)控制，差異化整合實(shí)體渠道模式 是這一階段共同的特點(diǎn)。中國移動各省級運(yùn)營商實(shí)體渠道建設(shè)分為兩種模 式，移動業(yè)務(wù)滲透率高的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，實(shí)施“以市 場職能和服務(wù)職能為主”的整合實(shí)體渠道模式，針對 不同的目標(biāo)市場，建設(shè)差異化的實(shí)體渠道。例如，福建移動確立了“以我為主、社會為輔” 的實(shí)體渠道建設(shè)新

6、思路，將自建實(shí)體渠道作為公司客 戶服務(wù)、品牌塑造、新業(yè)務(wù)推廣、業(yè)務(wù)受理的主要陣 地，以建設(shè)自建營業(yè)廳為主的服務(wù)實(shí)體渠道及扁平化 的銷售實(shí)體渠道模式為目標(biāo)，加強(qiáng)實(shí)體型營銷實(shí)體渠 道建設(shè)。其方案以“一個立足、兩個提升、兩個延伸” 為中心，"一個立足"即立足于自建營業(yè)廳的建設(shè)， 讓自有實(shí)體渠道能有效擔(dān)負(fù)起服務(wù)、品牌、宣傳、業(yè) 務(wù)推廣等重任?！皟蓚€提升”包括對現(xiàn)有合作營業(yè)廳 及有實(shí)力的專營廳、代辦點(diǎn)嚴(yán)格按自有營業(yè)廳建設(shè)標(biāo) 準(zhǔn)規(guī)范進(jìn)行實(shí)體渠道建設(shè)提升，升級為合作服務(wù)廳及 加盟營業(yè)廳；與郵政部門合作，有條件的郵政網(wǎng)點(diǎn)升 級為合作營業(yè)廳或特許營業(yè)廳。再如，上海移動整合實(shí)體渠道資源，將實(shí)體

7、渠道 作為市場宣傳、品牌建設(shè)的載體，使“懸浮”的品牌 著地，將客戶分為不同的目標(biāo)群體，針對他們的需求 度身定制不同的網(wǎng)點(diǎn)。在上海移動的年度實(shí)體渠道整 合運(yùn)動中，除已經(jīng)建成的“體驗(yàn)站”、“品牌店”、 “全球通大客戶室”夕卜，還包括陸續(xù)在建的旗艦店、 全球通品牌機(jī)場店以及營業(yè)廳的重新規(guī)劃。目前上海 移動只有“體驗(yàn)站”借助零售商的店面，其他的旗艦 店、品牌店、營業(yè)廳，基本都是自己盤下店面自建實(shí) 體渠道。在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)區(qū)域，提高網(wǎng)點(diǎn)覆蓋仍然是實(shí)體渠道建設(shè)的重點(diǎn)。比如福建移動的“兩個延伸”是加大鄉(xiāng)鎮(zhèn)自建營 業(yè)廳的布點(diǎn)建設(shè)力度，提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的輻射范圍，做 到發(fā)達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)"一鎮(zhèn)一店、一村一人"

8、；著力加強(qiáng)對銷 售終端末梢的控制能力，通過對本區(qū)域服務(wù)廳進(jìn)行直 接的批發(fā)及相關(guān)管理，實(shí)現(xiàn)實(shí)體渠道的扁平化。再如，甘肅移動針對農(nóng)村市場有的放矢整合營銷 渠道，以鞏固、加大城市業(yè)務(wù)發(fā)展為重心，以“農(nóng)村 包圍城市"的經(jīng)營策略為輔助，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立代辦點(diǎn)或 自辦營業(yè)廳，同鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)委合作，聘用鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部為聯(lián)絡(luò) 員，創(chuàng)建覆蓋范圍較廣的營銷網(wǎng)絡(luò)。在“大一統(tǒng)”實(shí)體渠道發(fā)展階段，中研博峰認(rèn)為 移動運(yùn)營商對“渠道控制”的覺醒是顯而易見的。當(dāng)實(shí)體渠道網(wǎng)點(diǎn)自然發(fā)展到一定規(guī)模時，不可避免地引 發(fā)了“重新洗牌”的問題，這時候必須由資源的主導(dǎo) 者制定出“游戲規(guī)則”來規(guī)范利益各方，才能夠使 “無序”變“有序”，這一游戲規(guī)則

9、的制定者扮演著 “領(lǐng)袖”的角色。那么“大一統(tǒng)”的內(nèi)容是什么？自 然是從規(guī)劃品牌、流程、標(biāo)準(zhǔn)、評估和管理幾個方面 都做到統(tǒng)一，才能夠保證“共贏體”的持久良性發(fā)展。3. 品牌特許階段（ 2005 年以后） 特許經(jīng)營是一種最具活力的現(xiàn)代化商業(yè)營銷模 式，美國的麥當(dāng)勞、香港的 7-11 都是特許經(jīng)營成功 的案例。在當(dāng)今美國，有 40%-50% 的零售額來源于 特許經(jīng)營企業(yè)，平均每八分鐘就會有一家特許加盟店 開業(yè)。目前，特許經(jīng)營分為兩類：產(chǎn)品商標(biāo)型特許經(jīng) 營和經(jīng)營模式型特許經(jīng)營從特許經(jīng)營發(fā)展歷史和趨勢看，產(chǎn)品商標(biāo)型特許 經(jīng)營發(fā)展趨緩；經(jīng)營模式型特許經(jīng)營正在快速發(fā)展， 顯現(xiàn)出長久的生命力。 即使采用經(jīng)營模

10、式型特許經(jīng)營， 涉及標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化和一致性的管理深度和廣度也各 不相同。 1998 年 8 月，聯(lián)想造就了一種具有聯(lián)想特 色的特許專賣模式聯(lián)想 1+1 專賣店，即采納經(jīng)營模 式型特許經(jīng)營。品牌特許必然是中國電信運(yùn)營商發(fā)展的可預(yù)見階 段。無論從國外連鎖經(jīng)營發(fā)展的案例和國內(nèi) IT 渠道發(fā) 展的現(xiàn)狀，都可以得出以上結(jié)論。重要的是，中國電 信運(yùn)營商從自建網(wǎng)點(diǎn)到自建系統(tǒng)和他建網(wǎng)點(diǎn)階段需要 具備哪些條件：1）品牌具備擴(kuò)張的條件，運(yùn)營商的品牌成為“信用”的象征并為最終消費(fèi)者和業(yè)內(nèi)合作伙伴一致認(rèn)同；2）渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)具備了擴(kuò)張的條件，“品牌特 許”的核心是“成功管理模式”，模式擴(kuò)張帶來的價 值為業(yè)界認(rèn)可才是特許

11、加盟的前提。這一階段的到來 或許不會太遠(yuǎn)，這將取決于中國電信市場能否實(shí)現(xiàn)有 序競爭和良性發(fā)展。今天更具現(xiàn)實(shí)意義，在這里我們關(guān)心的是移動運(yùn) 營商正在經(jīng)歷的實(shí)體渠道“大一統(tǒng)”發(fā)展階段，在這 個階段，移動運(yùn)營商的角色是什么，如何成功扮演這 個角色？ 實(shí)體渠道領(lǐng)袖給移動運(yùn)營商帶來的價值圖二：電信運(yùn)營商價值鏈"實(shí)體渠道領(lǐng)袖"負(fù)責(zé)制定規(guī)劃并建立共贏模式。那么，樹立實(shí)體渠道領(lǐng)袖地位對于運(yùn)營商意義何 在呢？從根本上講，這是運(yùn)營商對“高價值鏈”商務(wù) 模式的選擇和認(rèn)可，回答這一問題需要分析“高價值 鏈”商務(wù)模式的價值。電信運(yùn)營商之所以能夠具備先天的"領(lǐng)袖氣 質(zhì)”，取決于其對電信行業(yè)價

12、值鏈中網(wǎng)絡(luò)資源的掌握, 即具有“全網(wǎng)運(yùn)營”的資格。1.當(dāng)市場管制越強(qiáng)時，網(wǎng)絡(luò)資源的價值越高，但中國電信市場隨著 WTO 進(jìn)程而逐步開放，到 2004 年 11 月，中國市場移動業(yè)務(wù)將對外資開放 49% 的股 權(quán)，由于壟斷帶來網(wǎng)絡(luò)資源價值在“縮水”，因此運(yùn) 營商完全依賴網(wǎng)絡(luò)資源建立領(lǐng)先優(yōu)勢的日子將一去不 復(fù)返了，而對市場的控制將拱手相送給網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商。2.高價值鏈的選擇意味著運(yùn)營商在占有網(wǎng)絡(luò)資源的基礎(chǔ)上掌握客戶資源。中國移動用戶超過了二億，對二億用戶的掌控使運(yùn)營商得以不斷提升行業(yè)價值鏈的地位，天然帶來的“網(wǎng)絡(luò)資源”壟斷和規(guī)模經(jīng)濟(jì)模 式下的“客戶資源”壟斷將維護(hù)運(yùn)營商行業(yè)主導(dǎo)者地 位。渠道領(lǐng)袖角色決

13、定著運(yùn)營商掌握客戶資源，因?yàn)闋I銷服務(wù)渠道是運(yùn)營商的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)到達(dá)客戶 端的通路，對通路的掌握意味著運(yùn)營商對行業(yè)價值鏈 中利潤最豐厚的環(huán)節(jié)施行了有效控制。成為渠道領(lǐng)袖體現(xiàn)著移動運(yùn)營商對“高價值鏈” 的選擇，意義非同小可，那么，移動運(yùn)營商就非常有 必要探討如何成為“渠道領(lǐng)袖”的論題。下文希望從 制約因素和關(guān)鍵成功因素兩方面給予討論，試圖給實(shí) 體渠道的實(shí)踐者以啟發(fā)。移動運(yùn)營商成為渠道領(lǐng)袖的制約條件運(yùn)營商天生是領(lǐng)袖角色，但在電信渠道中卻一度 喪失控制能力，即便 2003 年許多運(yùn)營商紛紛加強(qiáng)控 制，所采取的方式也是“控制”的最初級手段， 即“自 建”渠道管理系統(tǒng)和營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。為什么會出現(xiàn)這一局 面

14、呢？以下將從外部和內(nèi)部兩方面，分析制約其成為 領(lǐng)袖角色的因素1.外部因素：1) 即有的分銷體系：截止 2003 年底，依舊有 75% 的移動業(yè)務(wù)銷售依賴于社會資源，這里不僅有大的手 機(jī)分銷商、小的零售商，同時還有雜貨店、煙攤等零 售點(diǎn)。如果運(yùn)營商建立自有渠道，首先打擊最大的便 是手機(jī)分銷商。自建營業(yè)廳銷售移動業(yè)務(wù)，從即有渠 道吸引客戶，同時銷售手機(jī)和其他終端及其配件。并 且將渠道扁平化，卡類等單一移動業(yè)務(wù)直接與零售商 接洽。分銷商的酬金收入被分流，那么分銷商捍衛(wèi)自 己的利潤空間當(dāng)屬自然。 2003 年，深圳天音在華南 市場進(jìn)入電信產(chǎn)品零售環(huán)節(jié)，開辦 1000 平方米的 “手機(jī)大賣場”，將移動業(yè)

15、務(wù)的入網(wǎng)服務(wù)和卡類銷售 等囊括其中。這在渠道環(huán)節(jié)必然成為一股勢力。2)競爭者的牽制：競爭對手勢必?fù)寠Z和分離非合 作方。特別是中國聯(lián)通處于業(yè)務(wù)增長期，銷售覆蓋率 仍是其實(shí)體渠道建設(shè)的主要目標(biāo)，這從 2003 年下半 年 CDMA 的實(shí)體渠道策略中可見一斑。在 2003 年， 中國聯(lián)通通過整合社會資源，實(shí)施“渠道攻堅”，從 “以直銷為主”轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乩蒙鐣N渠道商拓展 CDMA 市場，在中國聯(lián)通 CDMA 產(chǎn)業(yè)價值鏈中， CDMA 市場拓展的步伐因社會代銷渠道商的加入而 大大加快。銷售 CDMA 終端的營業(yè)廳已由原來的不 足 3000 家，迅速增加到了 3.5 萬家，渠道滲透率、 上柜率和零售第

16、一推介率均得到了全面提高。因此，渠道合作資源如脫離合作，與競爭對手建 立合作聯(lián)盟， 將形成很強(qiáng)的競爭勢力。 從合作到對立， 對自建渠道體系將是很大的牽制。2.內(nèi)部因素：制約移動運(yùn)營商成為渠道領(lǐng)袖的內(nèi)在原因，在于其長期陶醉于資源型“運(yùn)營模式”而造成的市場運(yùn)作 能力的欠缺。這是移動運(yùn)營商具備天生的資源優(yōu)勢而 并非渠道領(lǐng)袖的關(guān)鍵因素，同時也是運(yùn)營商控制渠道 資源后是否能提咼渠道效率的關(guān)鍵。運(yùn)營商缺乏市場 運(yùn)作的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；同時長期采用多層級分銷體系, 缺乏對"日常管理"的理解；缺少運(yùn)作管理團(tuán)隊，特 別是缺乏科學(xué)、規(guī)范的管理手段，嚴(yán)重限制了渠道領(lǐng) 袖權(quán)威地位的發(fā)揮。例如：移動運(yùn)營

17、商對營銷和服務(wù) 渠道的管理還停留在手工操作的層面，基本上依靠報 表、電話、郵件等進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通和管理，盡管溝通的 手段是電子化的，但是只能算是資料的堆積，很難對 渠道的實(shí)時狀況進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)控，一方面無法對下級 渠道管理部門實(shí)現(xiàn)快速的考核和指導(dǎo)，另一方面也不 能保證信息的準(zhǔn)確性和有效性。如何成為實(shí)體渠道領(lǐng)袖成功擔(dān)當(dāng)渠道領(lǐng)袖，需要運(yùn)營商進(jìn)行渠道選擇、 渠道規(guī)劃和渠道設(shè)置，考慮渠道符合客戶需求、與業(yè) 務(wù)特點(diǎn)和未來發(fā)展相匹配，同時考慮不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水 平分層級規(guī)劃。以城市分級研究為例， 中研博峰根據(jù) GDP 、人口、 人均可支配收入、人均年通信支出、每百戶手機(jī)數(shù)量 等指標(biāo)，應(yīng)用聚類分析的方法，對全國地級以

18、上城市 進(jìn)行分析，分類結(jié)果為：a）類城市共4個（上海、北京、廣州、深圳），占 1.5% ，與其它類城市差距明顯特點(diǎn)： 城市經(jīng)濟(jì)規(guī)模 大、總量高、 人口基數(shù)大、 移動用戶滲透率高、 ARPU 值高，為中國特大城市；b）二類城市共43個，占16.1%,其中包括兩個直 轄市天津和重慶 ,以及 19 個省會城市；特點(diǎn)：沿海發(fā)達(dá)城市居多、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人均消費(fèi)水平高、移動用戶 滲透率高，是各省的經(jīng)濟(jì)、政治中心；c）三類城市共220個,占統(tǒng)計城市的82.4% ;特點(diǎn):基本為地區(qū)或省內(nèi)的經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)城市 ,人口相對集中， 處于經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展的前期，移動用戶高速增長。為了渠道領(lǐng)袖作用更加凸顯，更重要的是通過渠道管理支撐體系的建設(shè)，提升渠道日常管理的效率。渠道領(lǐng)袖通過渠道管理支撐體系體現(xiàn)其管理模式，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的品牌擴(kuò)張。完整系統(tǒng)的管理體系包括圖三 所示的七大系統(tǒng)。圖三：營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理體系1）統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程是渠道管理支撐體系規(guī) 范運(yùn)作的基礎(chǔ)。主要包括服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和承諾、不同層級 的職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流、物流、資金流等流程，以保證 整體網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作協(xié)調(diào)一致和整齊劃一；2）物流系統(tǒng)是渠道管理支撐體系的生命線，主要 包括物流管理模式的確定，采購管理、在途管理、庫 存管理、產(chǎn)品和配件的質(zhì)量管理等，以庫存周轉(zhuǎn)率、 資金利用率和配送及時率為考核指標(biāo)，是渠道管理水 平的標(biāo)志，決定了渠道管理的運(yùn)作效