沃爾瑪公司戰(zhàn)略案例分析-精選

1、沃爾瑪公司戰(zhàn)略案例分析公司背景：1955年，當(dāng)美國著名財經(jīng)雜志財富首次推出“全球 500強”排行榜時，它 尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨歷程，卻使它在 2002年、2003年、2004年連 續(xù)榮登財富”全球500強”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾 瑪零售連鎖集團。沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發(fā)展歷程僅有短短 數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大 學(xué)經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位；二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報團。 1950年山姆沃頓 在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“ 510美分”的廉價商店，只是當(dāng)?shù)?一家名不見經(jīng)傳的小企業(yè)

2、。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設(shè)。1991年，沃 爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù) 1994年5月美 國幸福雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達億美元，比上一年增長118億多，超過了 1992年排名第一位的西爾斯(Sears), 雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項 世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在財富雜志95美國最大企業(yè)排行榜 上名列第四

3、。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。截至 2001年4月15日，該公司在國內(nèi)外共有 4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式， 全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴 西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不 得不說是零售業(yè)的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。一、以顧客為導(dǎo)向沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國福布斯雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè) 的締造者山姆沃爾頓這樣說過：“我們的老板

4、只有一個，那就是我們的顧客。 是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單， 只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。 ”沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總 是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請 參照第一條。”沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，而且深入到經(jīng)營服務(wù)行動。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適； 店 門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬； 當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員3米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動 打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連

5、鎖店都感 到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地 滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感 和信賴。二、天天低價 沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。 沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價1元，可是銷售數(shù)量卻是元 時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾 瑪提出了一個響亮的口號：”銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃 爾瑪?shù)膬r格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%然而，維持長期低價并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優(yōu)勢還得益于其有效的 成本控制。

6、1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進貨，其雄厚的經(jīng)濟 實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強 而以肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān) 系，保護供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠超同行。 美國第三大零售商 凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了 供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進價2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨特的配送體 系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價”的最有力的支持。沃 爾瑪?shù)难a充存貨的方法被稱為“交叉

7、裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng) 共包括三部分：高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送 至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負責(zé)完成對商品的篩選， 包裝和分檢工作。沃 爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品85%fB采用機械處 理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數(shù)量龐大，使自 動化機械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。迅速的運輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C 動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超 過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次

8、，沃爾瑪可保證分店貨架平 均一周補兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常 銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。 由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作， 沃 爾瑪85%勺商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%其結(jié)果是沃爾瑪?shù)?銷售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本 2-3%成為沃爾瑪全年低價策略的堅實 基石。先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng) 更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能 形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單一各分店訂單匯總一送出訂 單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。3、3、營銷成

9、本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪?shù)膹V告 開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一， 每平方英尺銷售額比美國第 三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的%商品損耗率僅為% 而一般美國零售商店這兩項指標(biāo)的平均值分別高達 5%f口 2%這些都使得沃爾瑪 實施低價策略的實力進一步加強。4、三、“一站式”購物新理念在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One Stop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足 顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家 用電器、日用百貨、肉類果菜等等。聯(lián)想5、聯(lián)想收購 舊M,

10、終于進入了 IT豪門的行列，如同一支NBA求隊進入了貼身拼 殺的淘汰賽。結(jié)局將會如何，企業(yè)診斷給你答案。2005年2月，惠普公司在臺灣地區(qū)出人意料地打出“連想，都不要想”的廣告，將競爭對手明確地鎖定聯(lián)想。盡管這很可能是惠普臺灣公司使出的一記 “損招”，而并非是惠普總部的“本 意”，但是從中仍可以嗅出，世界 PC市場對聯(lián)想并購案的重視，以及那審視目 光下隱藏的隱隱硝煙。長期以來，國內(nèi)市場品牌PC在DIY市場過渡繁榮的陰影下，一直成長艱難。DIY電腦長期占據(jù)國內(nèi)PC總銷量70流右的份額。盡管自 2001年以來，品牌PC的銷量逐年穩(wěn)步提高，但是相比國外市場，仍舊是需求有 限而品牌過剩。同時，作為國內(nèi)

11、 PC廠商必須要考慮到的是，國內(nèi)消費者因為軟 件消費成本低廉，PC更新?lián)Q代速度較快，雖然品牌PC迎來了大幅增長的“春天”， 但是筆記本電腦的不斷降價，使臺式機市場的未來更蒙上了一層面紗。 筆記本的 生產(chǎn)和銷售能力，正是國內(nèi)PC廠商的弱項，國際品牌的強項。聯(lián)想作為國內(nèi)品 牌電腦市場占有率最高的生產(chǎn)廠商，選擇收購舊M的PC事業(yè)部，無疑是為自己推開了一扇通向富饒?zhí)镆暗拇埃瑥膿頂D狹小的窄室，走向廣闊無垠天地。國際 PC市場，特別是以歐美、日本和韓國為代表的市場，品牌PC仍舊有比較寬裕的市場空間，品牌密集度也遠遠低于國內(nèi)。同時，舊M的筆記本生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)，一向持行業(yè)之牛耳，品牌認知度在市場上也是較高的。

12、用億美元再加上億美元的 服務(wù)費用，買來哪怕僅僅5年的市場拓展時間，其中蘊含的機會和利潤，都很有 可能是超值的，何況還能節(jié)省不菲的國際市場宣傳、 渠道建設(shè)的費用，從這個角 度分析，聯(lián)想的收購無疑是值得的。6、正如聯(lián)想自己發(fā)布的分析報告中稱：在收購 舊M PC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想只有大約 3%勺收入來自于國外，而且主要是東南亞國家。如果想充分打入歐美市場，僅靠一己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借并購舊M之機，首先可以借助舊M的品牌提升國際地位和形象；其次可以獲得 舊M的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢； 再次，渠道和銷售體系也將為聯(lián)想的國際化步伐在一定程度上鋪設(shè)好道路；最后，可以更好地學(xué)習(xí)國際先進的管理經(jīng)

13、驗和市場運作能力。這對于一心想走國際化路 線的聯(lián)想而言，的確是無出其右的選擇。但是，聯(lián)想此次“蛇吞象”式的收購之 舉，也給聯(lián)想帶來了難以預(yù)料的風(fēng)險： 首先是管理問題，缺乏國際管理經(jīng)驗的聯(lián) 想，能否駕馭得了這艘剛剛“駛向大海的江輪”其次是資金問題，后續(xù)的大量資 金投入對于500強中名符其實的“小老弟”來說，能否承擔(dān)得了龐大的支出聯(lián)想 品牌能否繼續(xù)保住曾經(jīng)屬于舊M的客戶忠誠度直接面對DELL HP等世界巨頭的 競爭能否“先為不可勝而后求勝”無疑，聯(lián)想若想在成功收購之后繼續(xù)他的成功， 就必須妥善解決上述一些問題。中國財富企業(yè)研究所在匯總大量的資料，進 行多方面訪談后，認為2005年起，聯(lián)想必須做好三

14、項最重要的企業(yè)改造，才能 真正在國際市場站穩(wěn)腳跟，成為繼“藍色巨人”而后崛起的“紅色巨人”。7、企業(yè)戰(zhàn)略：1 .所有權(quán)策略：國際上的跨國公司采用的所有權(quán)策略有三種；1.股份占有2.非股份參與3.戰(zhàn)略聯(lián)盟.而聯(lián)想此次用億美元再加上億美元的服務(wù)費用收購舊M的PC事業(yè)部就是一次典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟式的所有權(quán)策略.2 .轉(zhuǎn)讓定價策略：跨國公司的經(jīng)營活動主要有兩種形式： 一種是跨國公司與其他 國家的企業(yè)或同一國家的其他企業(yè)或個人進行商品和勞務(wù)的交換； 二是跨國公司 內(nèi)部各子公司之間進行商品和勞務(wù)的交換。3 .經(jīng)營方式策略：雖然在19末期，很多跨國公司就營業(yè)額來說已經(jīng)具有當(dāng)今世 界公司的雛形，但真正實行復(fù)數(shù)產(chǎn)品

15、生產(chǎn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的公司，也就是綜合型多種經(jīng)營的跨國公司，從七十年代以后才得以迅猛發(fā)展，其業(yè)務(wù)經(jīng)營的范圍形象地說， 就是“從方便面條到導(dǎo)彈”，幾乎無所不包。例如，美國杜邦公司和聯(lián)合化學(xué)公 司，聯(lián)邦德國巴登笨胺蘇打公司和赫希斯染料公司，英國柯爾茲化學(xué)公司，日本 朝日化學(xué)公司和住友化學(xué)公司等化學(xué)工業(yè)公司。 除了經(jīng)營化學(xué)工業(yè)產(chǎn)品以外，還 兼營制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農(nóng)藥、運輸 和旅館業(yè)等各種行業(yè)。4 .技術(shù)產(chǎn)權(quán)資本化策略：在聯(lián)想“蛇吞象”并購案之后，專家和媒體置疑最多的， 是聯(lián)想與 舊M合并之后，企業(yè)文化能否融合的問題。其實，這個問題僅僅是一種 猜想，其核心本質(zhì)是：聯(lián)想能否保留住原 舊M團隊中的精英，并通過注入新鮮血 液使長期虧損的 舊M PC部門實現(xiàn)贏利。在保持 舊M一貫嚴謹、負責(zé)、技術(shù)領(lǐng)先 的傳統(tǒng)基礎(chǔ)上