第三方物流運作模式與發(fā)展戰(zhàn)略

1、第三方物流發(fā)展戰(zhàn)略與運作模式 一、我國第三方物流企業(yè)可行的幾種主要運作模式整合現(xiàn)有物流資源，建立“非資產(chǎn)型”的第三方物流企業(yè)模式一方面， 從我國目前的第三方物流企業(yè)的狀況看， 由于部分投資者缺乏足夠的資金用于全新的基于資產(chǎn)的第三方物流企業(yè)的構建， 迫使他們必須采用 “非資產(chǎn)型”的第三方物流形式; 另一方面，我國傳統(tǒng)的運輸部門、企業(yè)和商儲公司作為物流行業(yè)的主力占據(jù)著我國物流的主要社會資源， 他們有優(yōu)越的倉庫、 站場設施， 有自己的運輸搬運設施、 鐵路專用線和自己的客戶網(wǎng)， 但從全國范圍來看， 這些物流資源利用率不高，浪費嚴重。因此從實際情況入手，整合現(xiàn)有物流資源，建立“非資產(chǎn)型” 的第三方物流企

2、業(yè)， 一方面可以充分利用社會既有物流資源優(yōu)勢實現(xiàn)資源共享，另一方面避免了組織機構的臃腫龐大。以提高物流環(huán)節(jié)的服務附加值為目標的基礎物流服務模式目前我國企業(yè)對第三方物流服務的需求層次還比較低， 主要仍集中在對基本常規(guī)項目的需求上。 生產(chǎn)企業(yè)外包的服務第一是干線運輸， 第二是市內(nèi)配送， 第三是儲存保管。 商業(yè)企業(yè)需求的服務第一是市內(nèi)配送， 第二是儲存保管， 其次是干線運輸。這表明生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)對物流服務內(nèi)容的側重點有所不同。企業(yè)對增值性高、 綜合的物流服務如庫存管理、 物流系統(tǒng)設計、 物流總代理等的需求還很少。 因此， 我國的物流企業(yè)在推進第三方物流服務時， 要充分考慮到企業(yè)的現(xiàn)實需求， 從基

3、本的服務功能入手， 從簡單的服務開始， 在不斷鞏固自身提供常規(guī)服務的能力的前提下擴展延伸服務。 一開始就定位在高級形態(tài)的第三方物流運作上并不現(xiàn)實。不應一味追求時髦的理念與模式， 舍本逐末， 放棄對常規(guī)服務質量的重視。 第三方物流供應商應該從區(qū)域客戶的需求出發(fā)， 根據(jù)企業(yè)的實際情況， 首先從提供基礎物流服務開始， 展示他們有能力把這些服務做得最好， 隨后才開始提供高附加值的服務。 從而逐步實現(xiàn)物流環(huán)節(jié)的系統(tǒng)化和標準化， 為客戶提供全方位的物流服務。電子商務與第三方物流的有機整合模式電子商務作為 21 世紀主要商業(yè)運作模式， 為第三方物流提供了廣闊的發(fā)展空間，同時， 第三方物流的發(fā)展又為電子商務的

4、實現(xiàn)提供了現(xiàn)實保障， 與電子商務整合，將成為第三方物流主要運作模式之一。從實際運作狀況來看， 第三方物流與電子商務的整合主要有以下兩種方式： 其一是第三方物流作為電子商務組成要素，承擔物流作業(yè)，完成B2B或B2c中的物流環(huán)節(jié)； 其二是第三方物流通過建設自己的電子商務， 為商家與客戶之間提供交換信息、 進行交易、 全程追蹤的信息平臺， 從而實現(xiàn)電子商務與物流的緊密配合。在我國，表現(xiàn)較為突出的莫過于寶供物流企業(yè)集團。寶供早在1997 年就開始建立基于 Internet/Intranet 的全國物流信息管理系統(tǒng)， 又陸續(xù)完成了運輸業(yè)務報表自動生成系統(tǒng)、與重點客戶信息資源共享系統(tǒng)、運作成本、經(jīng)營核算、

5、結算信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了“客戶電子訂單一體化運作”的電子商務初步目標，極大地簡化了商務流程，提高了業(yè)務運作效率?？梢哉f，在電子商務時代，實現(xiàn)業(yè)務電子化和網(wǎng)絡化是第三方物流企業(yè)發(fā)展的必然選擇。綜合物流代理模式中國目前物流企業(yè)在數(shù)量上， 供給數(shù)量大于實際能力； 在質量上有所欠缺， 缺乏有效的物物流網(wǎng)絡資源豐富， 但利用和管理水平低， 滿足不了需求的質量； 日本的佐流管理者。國際著名的專門從事第三方物流的企業(yè)如美國的聯(lián)邦速遞、等，川急便，國內(nèi)專業(yè)化的第三方物流企業(yè)如中國儲運公司、中外運公司、EMS這些公司都已經(jīng)在不同程度地進行了綜合物流代理運作模式的探索實踐。 發(fā)展綜合物流代理業(yè)務具體是指： 不進行大的

6、固定資產(chǎn)投資， 低成本經(jīng)營， 實行特將部分或全部物流作業(yè)委托他人處理，注重自己的銷售隊伍與管理網(wǎng)絡，公司經(jīng)營的核心能力就是綜合物流代許代理，將協(xié)作單位納入自己的經(jīng)營軌道，并且注重業(yè)務流程的創(chuàng)新采購、協(xié)調管理和組織的設計與經(jīng)營，理業(yè)務的銷售、 和組織機構的創(chuàng)新， 使公司經(jīng)營不斷產(chǎn)生新的增長點。 采用這種模式綜合物流代理企業(yè)實際上就是有效的物流管理者。 簡單地說， 的第三方物流企業(yè)應該具有很強的實力， 陸空俱全， 同時擁有發(fā)達的網(wǎng)絡體系， 這樣的企業(yè)在向物流轉型時能做到綜合物流代理，從而為客戶提供全方位的服務。 集中物流模式集中物流模式的特點是第三方物流企業(yè)擁有一定的資產(chǎn)和范圍較廣的物流由于不同領

7、域客戶的物流需求千在某個領域提供集成度較低的物流服務。 網(wǎng)絡， 力求在一他們就可以采取這種集中戰(zhàn)略， 差萬別， 當一個物流企業(yè)能力有限時， 某鐵路快運公同樣是以鐵路為基礎的物流公司， 個細分市場上做精做強。 例如， 而另一物流公司則是提供大宗貨物司是在全國范圍內(nèi)提供小件貨物的快遞服務， 這種第三方物流企業(yè)運作模式也由于在特定領域有自己的特色， 的長距離運輸。 是需要重點培育和發(fā)展的。二、 我國第三方物流企業(yè)運行模式分析第三方物流企業(yè)是指獨立于供方與需方以外的專業(yè)物流企業(yè)， 它通過與客戶的合作為其提供專業(yè)化的物流服務。近年來，隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，第三方物流業(yè)也得到了迅猛發(fā)展，特別是入世后

8、，我國物流市場的對外開放程度不斷深入，使得國外物流巨頭紛紛加快市場進入和擴張步伐，通過多種方式搶灘物流市場的戰(zhàn)略高地。外資的進入對國內(nèi)的第三方物流企業(yè)來說，既是壓力又是動力。由于成長背景不同，國內(nèi)各物流企業(yè)的專長與實力有很大差別，少數(shù)物流企業(yè)的佼佼者通過一系列的重組、并購等方式迅速壯大起來， 并根據(jù)自己的市場戰(zhàn)略逐步建立了相對成熟的運作模式， 形成了自己的核心能力和服務產(chǎn)品，成長為特定領域的主流企業(yè)。但是，由于我國的第三方物流業(yè)畢竟運作模式的建立不是一朝一夕的事情，而是一個復雜和長期的過還處在傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代物流的轉換過程中，大多數(shù)的物流企業(yè)仍然是規(guī)模小，管理差，服務水平低，自身戰(zhàn)略定位不明確，

9、對運作模式的建設不夠重視；結果導致各物流企業(yè)提供的物流服務同質化現(xiàn)象嚴重，企業(yè)之間盲目競爭，物流市場秩序混亂。由于物流服務過程的復雜性、 服務對象的多樣性、 服務領域的廣泛性以及服務技術的高端性， 使得各物流企業(yè)必須要有明確的目標市場， 有適合的服務對象和服務內(nèi)容， 彼此之間既有分工協(xié)作又有相互競爭，才能共同形成理性、健康的物流市場。隨著國外物流巨頭的進入和國內(nèi)少數(shù)大型物流企業(yè)的崛起，我國物流市場的競爭必然是日趨激烈，因此，對于絕大多數(shù)物流企業(yè)來說，明確市場定位并逐漸建立起自己獨特的物流運作模式，從而獲得穩(wěn)定的客戶群體，才能在日趨激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。本文對第三方物流企業(yè)運作模式的定義、

10、特征、構成要素進行了研究，并提出了運作模式構建的途徑和方法旨在引起物流企業(yè)對運作模式的重視并對其物流模式的建立有一定的指導作用，服務質量也必然是越來越高。我國第三方物流企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略三、 通過對我國第三方物流企業(yè)的 SWO分析，企業(yè)應該在成本控制、業(yè)務拓展、理 性競爭等方面進行戰(zhàn)略選擇和策略調整。(1) 成本領先戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是指當企業(yè)和競爭對手提供相同的產(chǎn)品和服務時， 只有設法使產(chǎn)品和服務的成本長期低于競爭對手， 才能在市場競爭中最終取勝。 對于第三方物 流企業(yè)而言， 必須通過建立一個高效的物流操作平臺來分攤管理和信息系統(tǒng)成本。在一個高效的物流操作平臺上， 當加入一個相同需求的客戶時，

11、其對固定成本的影響幾乎可以忽略不計， 自然具有成本競爭優(yōu)勢。 一般來講， 物流操作平臺由以下幾部分構成： 相當規(guī)模的客戶群體形成的穩(wěn)定的業(yè)務量、 穩(wěn)定實用的物流信息 系統(tǒng)、廣泛覆蓋業(yè)務區(qū)域的網(wǎng)絡。(2) 集中化戰(zhàn)略。依據(jù)自身的優(yōu)勢及所處的外部環(huán)境， 確定一個或幾個重點領域， 集中企業(yè)資源，打開業(yè)務突破口。 集中化戰(zhàn)略不僅僅指企業(yè)業(yè)務拓展方向的集中， 更需要企業(yè)在人力資源的招募和培訓、 組織架構的建立、 相關運作資本的取得等方面都要集中。充分把握市場機會，有效利用企業(yè)的現(xiàn)有資源。(3) 企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略企業(yè)聯(lián)盟一方面是指我國第三方物流企業(yè)間的聯(lián)盟； 另一方面是指與物流企業(yè)與貨主企業(yè)間建立的戰(zhàn)略伙伴關

12、系。有專家認為“小” 、 “少” 、 “弱” 、 “散”是我 國大多數(shù)傳統(tǒng)物流企業(yè)的通病。因此，通過建立物流聯(lián)盟、搭建信息共享平臺、整合各企業(yè)的核心能力、 揚長避短、 優(yōu)勢互補是我國第三方物流企業(yè)求得多贏的 理想之路。四、具體案例1. 中國遠洋運輸集團公司中國遠洋運輸集團 ( 以下簡稱中遠或中遠集團 ) 是以國際航運、 物流碼頭和船舶修造為主業(yè)的大型跨國企 業(yè)集團，在財富世界500 強企業(yè)中排名第327 位。目前，中遠集團擁有和控制各類現(xiàn)代化商船近800 艘， 5600 多萬載重噸，年貨運量超4 億噸，遠洋航線覆蓋全球160 多個國家和地區(qū)的 1600 多個港口， 船隊規(guī)模穩(wěn)居中國第一、 世界

13、第二。 其中集裝箱船隊規(guī)模在國內(nèi)排名第一、世界排名第六；干散貨船隊世界排名第一；專業(yè)雜貨、多用途和特種運輸船隊綜合實力居世界前列； 油輪船隊是當今世界超級油輪船隊之一。 中遠集團在全球范圍內(nèi)投資經(jīng)營著32 個碼頭， 總泊位達 157 個，根據(jù) Drewry2009 年 7 月發(fā)布的最新統(tǒng)計， 2008 年中遠集團所屬中遠太平洋的集裝箱碼頭 吞吐量繼續(xù)保持全球第五。中遠集團擁有豐富的物流設施資源， 控制各種物流車輛超過4000 臺， 包括具有 289 個軸線、 最大承載能力達 8000 噸的大件運輸車，堆場249 萬平方米，擁有和控制倉庫297 萬平方米，在家電、化工、電力、融資等領域為客戶提供

14、高附加值服務，為青藏鐵路、天津空客、印度電站等國內(nèi)外多個重大項目提供物流服務，創(chuàng)造多項業(yè)界記錄。中遠集團把積極履行企業(yè)社會責任與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合，積極培育 “綠色競爭力” ，主要國際化經(jīng)營指數(shù)正接近聯(lián)合國“全球跨國公司 100 強”標準，正逐步確立國際航運、物流碼頭和修造船領域系統(tǒng)集成者的地位，朝著“全球發(fā)展，和諧共贏”的世界航運領先企業(yè)和“打造百年中遠”的世紀愿景前進。 2. 中國遠洋運輸集團公司運作模式2002 年 , 是我國第三方物流市場發(fā)生巨大變化的一年, 一批超大型國有物流企業(yè)投身第三方物流市場,改變了市場格局 , 拉開了國有物流企業(yè)進軍我國第三方物流市場的序幕, 其中包括中遠物流

15、。 中遠物流緣起于中遠集團為了發(fā)展在航運及物流業(yè)的領先地位, 2002 年 1 月 8 日通過整合企業(yè)內(nèi)部物流資源 , 成立了中遠集團全資子公司中國遠洋物流公司。通過此舉措, 公司優(yōu)化了全球供應鏈管理 , 為客戶提供全方位物流服務。中遠物流在細致考察市場需求和對自身實力分析的基礎上, 重點開拓了汽車物流、家電物流、項目物流和展品物流四大物流品牌。為客戶提供高附加值服務, 并著力建設鐵路運輸、駁船運輸、城際快運和航空運輸四大物流通道。 在較短的時間內(nèi)完善了 “中遠物流” 的物流服務資源 , 建立了空運、 城際快速運輸、鐵路運輸、 駁船支線等運輸網(wǎng)絡。 目前該公司已穩(wěn)居中國物流企業(yè)之首, 在國內(nèi)擁

16、有300 多個業(yè)務網(wǎng)點 , 有140 多萬平方米堆場、 1200 多臺各式車輛、 3000 多臺裝卸設備, 在全國居于領先地位。中遠在1998 年率先在中遠車輛動態(tài)管理系統(tǒng)引進了衛(wèi)星定位管理系統(tǒng)(GPS)。倉儲采用了 DC- NET庫存管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了現(xiàn)代物流管理。 作為以航運業(yè)為主的物流企業(yè) , 主要依靠人工處理信息的傳統(tǒng)處理手段已經(jīng)不能滿足全球業(yè)務的需要、大量的單據(jù)、 數(shù)據(jù) , 都需要在一定的數(shù)據(jù)平臺上運作。 集裝箱運輸具有特殊性, 集裝箱要送到客戶手中, 箱子要返回 , 還要從無貨的地方調到有貨的地方, 管理和跟蹤目標眾多 ,路經(jīng)復雜 , 傳統(tǒng)處理手段是不可能實現(xiàn)資源的有效配置的 , 隨

17、著業(yè)務量的增加, 此問題已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展瓶頸。為了解決這一問題 , 實現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略目標 , 中遠集團進行了一系列的管理創(chuàng)新。其主要舉措是決定用信息管理系統(tǒng)來解決這個問題 , 中遠集運在信息系統(tǒng)的管理上經(jīng)過了引進國外軟件、自主研發(fā)、購買IR IS -2 和二次開發(fā)等一系列的演進過程, 然而最初的實施過程并不盡如人意。直到 IR IS- 2 系統(tǒng)引起了中遠集運的關注 , 該系統(tǒng)是一個實時的業(yè)務跟蹤系統(tǒng), 能將每個運作環(huán)節(jié)的關鍵數(shù)字都提取到系統(tǒng)中 , 時刻記錄發(fā)生在全球各個角落、 每個運作環(huán)節(jié)的事情。 該套系統(tǒng)是全過程管理, 從最初的定艙、 中介貨、 航線設計、供應商 , 到碼頭、 堆場、 箱子的

18、管理等。 有了該系統(tǒng)中遠集運就可以掌控全球各地的業(yè)務信息。 但 , 從 1996 年到 2000 年中遠集團經(jīng)營狀況處于低谷, 虧損非常嚴重, 而該系統(tǒng)從購買到建設實施大約要花費10 億人民幣。企業(yè)面臨著戰(zhàn)略決策, 集團高層就此事進行討論, 魏總裁認為就算中遠沒錢去造船, 也要建設會對中遠未來發(fā)展起到巨大作用的高效的信息系統(tǒng)。于是, 為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略, 企業(yè)作出了管理創(chuàng)新戰(zhàn)略決策。終于 , 中遠集運在 2000 年底購買了這套全球集裝箱運輸信息集成系統(tǒng)( IR IS -2) 。 該系統(tǒng)購買之后面臨很多問題 , 包括如何的具體實施、推廣、如何讓集團業(yè)務規(guī)范到系統(tǒng)中去? 與之相適應的是相應的如何

19、從體系結構, 流程 , 技能等方面為管理創(chuàng)新戰(zhàn)略提供支持。當時魏總提出 , “人不行換人” , 必須保證所有的事情跟著系統(tǒng)走, 系統(tǒng)怎么做就怎么做。 在集團高層的支持下, 也面臨者巨大的壓力 , 中遠集運從2001 開始在全球的中遠系統(tǒng)內(nèi)實施這套 IRIS - 2 系統(tǒng)。 為了解決 IR IS - 2 系統(tǒng)的實施過程中出現(xiàn)的管理體制問題。中遠集運做了一系列管理上的貨運體制和代理體制改革。 如中遠貨運原來與中遠集運是中遠集團下屬的一個子公司 , 通過資產(chǎn)重組 , 在海外上市的時候將其納入中遠集運, 成為中遠集運的全資子公司。這樣做的目標就是要將利潤體現(xiàn)在一個點上, 使總體利潤最大化 , 適合系統(tǒng)

20、的要求。中遠集運還專門成立一個BPS(business program system) 部門來推動該系統(tǒng)的實施。BPS部門由集團年輕的業(yè)務精英組成，這些人員都是財務，箱管和港口等部門的業(yè)務骨干，他們年輕，學習能力強。BPS作為業(yè)務和IT之間的橋 梁 , 他首先理解系統(tǒng), 理解數(shù)據(jù)和信息流, 并將現(xiàn)行業(yè)務裝到系統(tǒng)中來, 然后同口岸實施相結合, 調研結果再同系統(tǒng)比對 , 然后進行調整, 來不斷的滿足客戶的需要。到 2003 年 , IR最終在中遠集運取得了重大成功。 IS - 2 , 中遠物流管理創(chuàng)新獲得成功的創(chuàng)新匹配途徑可以歸納出 , 從整個中遠物流管理創(chuàng)新過程,從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)在企業(yè)戰(zhàn)略指導下實

21、行管理創(chuàng)新從而有了管理創(chuàng)新戰(zhàn) , , 為適應激烈競爭首先有了管理創(chuàng)新戰(zhàn)略后與之相適應的是管理創(chuàng)新基礎設, , 制定企業(yè)管理創(chuàng)新戰(zhàn)略并執(zhí)行略。隨后而支持企業(yè)戰(zhàn)略的組織基 , , 技能等方面為管理創(chuàng)新戰(zhàn)略提供支持 , 從體系結構, 流程施建設礎設施及流程等在這個發(fā)展路徑中不起關鍵性作用。3、中遠集團自身的發(fā)展戰(zhàn)略及分析一、金融危機下中遠的結構調整策略金融危機下中遠在結構調整方面， 主要采取了四項策略， 一是瞄準新興航線策略；二是開辟入美新路線策略； 三是搶占美國煤炭出口市場策略； 四是降低燃油成本 策略。分析： 在實際運用中這四點策略都取得了很好的效果， 中遠集團風險管理團隊應繼續(xù)保持其敏銳的市場

22、嗅覺，根據(jù)市場格局變化 ,及時調整運力結構，加大新興航運市場開拓力度。同時，中遠集團要加強企業(yè)風險管理，建立制度化和科學化的危機管理體制，更好的了解組織內(nèi)部的風險， 運用對風險的了解形成競爭優(yōu)勢， 以及通過對財務資源更好的管理來達到成本節(jié)約的目標。 綜合合理運用風險管理手段， 嘗試風險組合進行風險轉移。二、與內(nèi)陸物流公司合作，發(fā)揮集團客戶網(wǎng)絡，拓展內(nèi)陸運輸三、發(fā)展海上電子商務愛沙尼亞經(jīng)貿(mào)交通部秘書長Ahti Kuningus 先生在第三屆全球海運峰會之“新的經(jīng)濟形式，再創(chuàng)新的航運模式”論壇中指出：電子商務作為數(shù)字生存的方式，代表未來的貿(mào)易方式、 消費方式和服務方式， 因此國際貿(mào)易和國際海運整體

23、環(huán)境的搭建必須打破原有的物流流通業(yè)、商業(yè)流通業(yè)、倉儲業(yè)、交通運輸業(yè)、郵政快遞業(yè)的傳統(tǒng)格局， 海運經(jīng)濟必須要以新的形式， 新的面貌來更好的為社會經(jīng)濟發(fā)展服務。四、中遠應對金融危機所采取的措施1、 把在美國外資銀行借的債務轉到中資銀行來； 在外資銀行的存款也盡可能轉到中資銀行；集團要掌握大量現(xiàn)金，來應對可能出現(xiàn)的金融危機和經(jīng)濟危機。2、立即停止大規(guī)模的船舶投資。3、 在全球信貸收緊、 融資困難的情況下， 中遠集團手中積攢了近800 億元現(xiàn)金。中遠集團將待其他公司在建船舶無資續(xù)建時抄底收購。4、全球經(jīng)濟需要“兩年時間”從衰退中復蘇。中國遠洋準備來年擴張。5、 提高運價是中遠集團采取的另一項措施。 中

24、遠集裝箱運輸有限公司 （簡稱 “中遠集運” ） 近期接連宣布了數(shù)項提價舉措。 自 2009 年 10 月 15 日開始， 對遠東至南非航線、遠東至南美東航線運價上調。自 2009年 11 月 1 日開始，將地中海西至遠東航線運價上調。6、中遠集團一直在采取措施應對低谷。據(jù)悉，集裝箱船有4左右的運力進行了閑置封存，并且通過與其他船公司共享艙位的方式降低實際的運力投放。7、 中國遠洋 7 月份取消了 8艘新船約 2.99億美元的訂單，但其不打算取消更多訂單，還要保證行情走好時的運力。中國遠洋正在重新啟用之前閑置的航船。8、中遠集團下屬公司與日本企業(yè)一起利用鐵路運輸和海上運輸開展中日間的海鐵聯(lián)運， 與現(xiàn)有集裝箱船比較， 海鐵聯(lián)運較為有利。 與航空運輸相比， 運價 低，時間短，經(jīng)濟效果明顯。 9、中遠集團還在金融領域一搏，希望獲得投資收益。但三季報數(shù)據(jù)顯示，遠期運費協(xié)議FFA受BDI指數(shù)下跌影響，截至9月中遠集團金融衍生品虧損可能高達 41 億。五、航線經(jīng)營策略集團針對 08 年航運市場的變化， 及時靈活調整航線運力布局， 抓住市場契機。在市場需求旺盛之際，加大歐地、中美洲、中澳、南非南美等高貢獻值航線的運力投放， 通過短期租船替換國旗船投入