供應(yīng)商管理采購(gòu)商供應(yīng)商關(guān)系

1、采購(gòu)商-供應(yīng)商三角關(guān)系中的供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系：通過八個(gè)案例建立的理論作者：Zhaohui Wu, Thomas Y. Choi摘要：關(guān)于采購(gòu)公司如何管理與供應(yīng)商的關(guān)系，即采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān)系，研究者眾多。最近，研究人員還將這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)展， 開始探究采購(gòu)公司如何管理供應(yīng)商之間的關(guān)系， 即供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系。換言之，與采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān)系一樣，供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系對(duì)采購(gòu)商具有戰(zhàn)略性的意義。本文提供了八個(gè)案例，描述供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系的機(jī)制。本文采用通過案例研究進(jìn)行理論建設(shè)的方法，確認(rèn)了五種供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系的原型。每一種關(guān)系類型都具有獨(dú)特的關(guān)系特點(diǎn)組合。 本文還提出了與上述原型的前提條件相關(guān)的指導(dǎo)性命

2、題， 及其在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中 的運(yùn)用。關(guān)鍵詞：供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系；采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān)系；供應(yīng)鏈管理；原型；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；案例 關(guān)于采購(gòu)公司如何管理與供應(yīng)商的關(guān)系，這一命題吸引了眾多的研究者（例如Ellram和Hendrick, 1995年; Heide和John, 1990年; ; Holm等人, 1999; Youssef, 1992年）。他們的研究 都集中于探討采購(gòu)商應(yīng)如何與供應(yīng)商建立各種不同的關(guān)系。最近， 有些研究者開始考慮采購(gòu)商如何在供應(yīng)商之間創(chuàng)建各種不同的關(guān)系（例如Choi等人, 2002年; Kamath和Liker, 1994年）。在某些情況下，供應(yīng)商會(huì)被要求相互協(xié)作，而在其它某些情況下，他

3、們則會(huì)被要求相 互分開，保持距離（Asanuma,1985年; Funk, 1993年）。簡(jiǎn)單地說，供應(yīng)商之間的關(guān)系對(duì)于 購(gòu)買商十分重要，關(guān)系著甚至影響著企業(yè)未來的成功。不過，以往的研究都沒有根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)對(duì)供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)化的考慮。本文運(yùn)用理論建設(shè)方法， 收集并分析了涉及一家采購(gòu)商及其供應(yīng)商的八個(gè)案例的定性資料， 從而確定 了采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān)系的五種原型，并提出了工作建議。本文首先回顧了關(guān)于采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān)系和供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系的文獻(xiàn)資料，接著討論所收集的案例數(shù)據(jù)，據(jù)此進(jìn)行分析。本文將分別對(duì)各案例進(jìn)行描述， 然后對(duì)各個(gè)案例進(jìn)行比較。在 分析之后，本文將介紹各種關(guān)系原型，提出指導(dǎo)性命題

4、，最后以討論結(jié)束。一、文獻(xiàn)回顧1、采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān)系有關(guān)采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān)系的現(xiàn)存文獻(xiàn)主要研究采購(gòu)商和供應(yīng)商之間的垂直關(guān)系。（Ellram和Hendrick, 1995年; Helper, 1991年）。這種一家公司對(duì)另一家公司的二分框架為公司間關(guān)系做 了極其簡(jiǎn)要的概述。 在現(xiàn)有文獻(xiàn)中， 采購(gòu)商和供應(yīng)商之間的二分關(guān)系通常被描述為合作性關(guān) 系和競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)系（Choi等人,2002年）。合作性關(guān)系強(qiáng)調(diào)采購(gòu)商和供應(yīng)商之間的開放性和協(xié) 作狀態(tài)，而競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)系則更多地強(qiáng)調(diào)保護(hù)信息和保持一定的距離。合作性關(guān)系的結(jié)果是采購(gòu)商和供應(yīng)商雙方相互視為戰(zhàn)略合作伙伴， 共同努力實(shí)現(xiàn)相同的目標(biāo)（Hahn等人,1990年；Ha

5、rtley等人,1997年）。另一方面，如果采購(gòu)商和供應(yīng)商之間形成了 競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)系，那是因?yàn)樗麄兌紦?dān)心自身會(huì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。不管什么時(shí)候雙方之間出現(xiàn)交易， 他們都必然擔(dān)心這次交易可能蘊(yùn)涵著什么風(fēng)險(xiǎn)，不知道這對(duì)他們之間的關(guān)系會(huì)產(chǎn)生什么影響， 因此感到十分焦慮（Pilkington, 1999年；Walker和Poppo, 1991年；Walker和Weber, 1987年, William,1979年）。Helper（1991年）指出，美國(guó)汽車行業(yè)的采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān)系最初主要是合作性關(guān)系，后來轉(zhuǎn)變成了競(jìng)爭(zhēng)性關(guān)系， 再后來又變回到了合作性關(guān)系。 其它的研究也都證實(shí)了她的論點(diǎn)， 即 近年來，越來越多的美

6、國(guó)采購(gòu)商更傾向于與他們的主要供應(yīng)商建立合作性關(guān)系（Cusumano和Takeishi, 1991年；Heide和John, 1990年；Kerwin, 1998年）。這種歷史倒進(jìn)是完全可以理 解的， 因?yàn)榻鼛啄陙恚?向供應(yīng)商外包生產(chǎn)的趨勢(shì)日漸明顯， 因此采購(gòu)公司對(duì)與供應(yīng)商的關(guān)系 日益重視。與此類似的是，在過去20年中，關(guān)于采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān)系的研究也取得了令人矚目的進(jìn)展（Carter等人,1998年）。我們可以看到，這個(gè)領(lǐng)域的研究從報(bào)道最佳行為事件開始，逐漸發(fā)展到采用復(fù)雜而先進(jìn)的案例研究（Burns和New, 1997年；Ellram和Edis-Owen, 1995年）和數(shù)據(jù)分析方法（Ander

7、son和Narus, 1990年；Monczka等人, 1998年）。研究采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān) 系的專家學(xué)者都試圖從其它專業(yè)領(lǐng)域?qū)ふ依碚撝С?，例如政治?jīng)濟(jì)學(xué)（Stern和Reve, 1980年）、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)研究（Gulati, 1998年；Holm等人,1999年）和復(fù)雜性理論（Choi等人,2001年）。 上述種種先進(jìn)的研究表明，研究采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān)系的語境應(yīng)該跨越傳統(tǒng)的二分框架，應(yīng)考慮關(guān)系網(wǎng)絡(luò)所包含的更復(fù)雜的動(dòng)力和機(jī)制。作為新的研究方法的第一步，有些研究人員（例 如Olsen和Ellram,1997年；Smith和Laage-Hellman, 1992年）建議將采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān)系的 二分框架擴(kuò)展

8、為三分框架，從而探討“采購(gòu)商-供應(yīng)商-供應(yīng)商”之間的關(guān)系機(jī)制。2、供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，Asanuma（1985年）最早明確提及供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系。他運(yùn)用觀察性 證據(jù)，說明有些日本采購(gòu)公司有時(shí)會(huì)讓處于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的供應(yīng)商相互協(xié)作，有時(shí)則要求他們各自分開，以便促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。后來，Kamath和Liker（1994年）指出，有些日本汽車制造商讓 處于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的供應(yīng)商相互協(xié)作的目的， 不是讓他們相互合作， 而是讓他們更好地開展競(jìng)爭(zhēng)。 采購(gòu)公司可能邀請(qǐng)來自兩家不同供應(yīng)商的工程師到公司作為客座工程師，讓他們并肩工作， 看看誰能夠做出更好的設(shè)計(jì)。上述觀察性證據(jù)指出了供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系研究的重要性。因

9、此，已經(jīng)有人對(duì)多元供應(yīng)商的關(guān)系及其對(duì)采購(gòu)商的影響進(jìn)行了調(diào)查研究。 例如，有些研究人員探討了在二元和多元采購(gòu)來 源情況下的采購(gòu)策略（例如Richardson, 1993年）。這些研究發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)商和供應(yīng)商的二分 關(guān)系，在存在二元或多元競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的情況下，可能產(chǎn)生完全不同的效果。不經(jīng)意的一看， 采購(gòu)商-供應(yīng)商-供應(yīng)商三分關(guān)系中的供應(yīng)商之間似乎必然存在著簡(jiǎn)單直接的 競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系， 即兩家供應(yīng)商必然按照市場(chǎng)的規(guī)律進(jìn)行正面的競(jìng)爭(zhēng)。 然而，專家學(xué)者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到， 這種關(guān)系可能要復(fù)雜得多。供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)，通常遠(yuǎn)比兩個(gè)人的競(jìng)賽更復(fù)雜（Dyer, 1996年；Fujimoto, 1999年；Harryson, 1997年

10、；Kamath和Likerr, 1994年；Miyashita和Russel, 1994年）。例如， 在談判新合同的時(shí)候， 采購(gòu)商會(huì)讓兩家相互競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商進(jìn)行合作， 共同制訂合同的 最初基礎(chǔ)條款，然后與他們分別談判具體細(xì)節(jié)（Asanuma，1985年）。兩家供應(yīng)商可能被迫 共同完成各種項(xiàng)目，同時(shí)又要相互進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。Bran de nburger和Nalebuff （1996年）將這種既相互競(jìng)爭(zhēng)又相互合作的關(guān)系稱為合作競(jìng)爭(zhēng)” 關(guān)系（即合競(jìng)” ，Coopetition）。后來，Choi等人（2001年）將“合作競(jìng)爭(zhēng)”關(guān)系作為供 應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系三種理論類型的一種。他們探討了采購(gòu)公司在管理兩家相互競(jìng)爭(zhēng)

11、的供應(yīng)商 之間的關(guān)系的過程中所面臨的挑戰(zhàn)。例如，Cross （1995年）說明了英國(guó)石油公司（BP）所面臨的困難，為了實(shí)現(xiàn)各自的承諾，供應(yīng)商必須共同協(xié)作，但他們就是不愿意。Choi等人（2001年）試圖掌握供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系的復(fù)雜機(jī)制，列舉了三種理論關(guān)系類型： 合作型、競(jìng)爭(zhēng)型和合作競(jìng)爭(zhēng)型。他們的研究的目標(biāo)是從理論上捕捉相互競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商之間的關(guān)系特點(diǎn)，以及這些特點(diǎn)的非經(jīng)常方面對(duì)采購(gòu)公司的業(yè)績(jī)的影響。同時(shí)，他們呼吁進(jìn)行更多的經(jīng)驗(yàn)性研究，進(jìn)一步了解供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系。從本質(zhì)上說，我們的研究就是對(duì)他們的呼吁的回應(yīng)。我們采取了以收集數(shù)據(jù)為主的歸納研究法（例如Eisenhardt, 1989年），以現(xiàn)實(shí)的

12、案例為基礎(chǔ)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)性研究，從而探究上述種種關(guān)系及其機(jī)制在實(shí)踐中如何發(fā)揮作用。二、方法我們的目標(biāo)是通過調(diào)查研究，建立有關(guān)供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系的理論。我們首先希望在經(jīng)驗(yàn)層面上對(duì)供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行區(qū)分，然后建立能夠反映供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系機(jī)制的理論主張。分類一直被認(rèn)為是建立理論的一種方式，這通常稱為配置法（Bailey, 1994年；Doty和Glick 1994年）。從事經(jīng)營(yíng)管理研究的專家學(xué)者已經(jīng)開始運(yùn)用這種方法理解復(fù)雜的組織現(xiàn)象（例如Boyer, 2000年；Bozarth和McDermott, 1998年）。我們所得出的理論主張將以經(jīng)驗(yàn)證 據(jù)為基礎(chǔ)，顯示突生結(jié)構(gòu)之間的各種關(guān)系。因此，我們的研究

13、采取了有基礎(chǔ)的理論建設(shè)方法（例如Glaser和Strauss, 1967年；Strauss和Corbin, 1990年）。更具體地說，我們所采取的是以案例研究為基礎(chǔ)的理論建設(shè)原則（Eisenhardt, 1989年;McCutcheon和Meridith, 1993年;Miles和Huberman, 1994年;Yin, 1994年）。因?yàn)槲覀兯芯康氖莻€(gè)相對(duì)較新的領(lǐng)域，在這種情況下案例研究被認(rèn)為是合適的（McCutcheon和Meridith, 1993年;Yin, 1994年）。案例研究的所有數(shù)據(jù)都是在2001年收集的。采訪的對(duì)象包括采購(gòu)公司以及供應(yīng)公司的人員。通過多元渠道收集數(shù)據(jù)，我們就

14、可以將我們所收集的信息進(jìn)行三角分析（Eise nhardt, 1989年；Miles和Huberman, 1994年）。我們通常要通過現(xiàn)場(chǎng)訪問或電話通話進(jìn)行若干輪的訪談， 每次訪談的時(shí)間通常為45分鐘到2個(gè)小時(shí)。如果回答不夠明確，我們一般通過電子郵件或跟蹤訪談的后續(xù)問題加以澄清。表1樣本公司概覽采購(gòu)公司采購(gòu)公司 概況采購(gòu)產(chǎn)品 或服務(wù)產(chǎn)品或服 務(wù)特點(diǎn)備選供應(yīng) 商數(shù)量采購(gòu)商訪 談次數(shù)供應(yīng)商訪 談次數(shù)Coach主要微處 理器生產(chǎn) 商周邊電子 元器件生產(chǎn)材料 由采購(gòu)商 設(shè)計(jì)260aFlip-Flop電信產(chǎn)品 裝配商專業(yè)化注模零部件生產(chǎn)材料 由采購(gòu)商240a設(shè)計(jì)生產(chǎn)工藝 由供應(yīng)商 設(shè)計(jì)Han ds-of

15、f主要航空 系統(tǒng)生產(chǎn) 商機(jī)械加工 零部件生產(chǎn)材料 由采購(gòu)商 設(shè)計(jì)生產(chǎn)工藝 由供應(yīng)商 設(shè)計(jì)1497Mediator電信設(shè)備 生產(chǎn)商和 服務(wù)提供 商物流服務(wù)服務(wù)程序 由供應(yīng)商 控制商品項(xiàng)目262Orga ni zer微控制器 生產(chǎn)商測(cè)試設(shè)備主要設(shè)備 由供應(yīng)商 設(shè)計(jì)931Plotter美國(guó)主要 汽車生產(chǎn) 商汽車模具 系統(tǒng)主要設(shè)備 由供應(yīng)商 設(shè)計(jì)233Puppeteer主要制藥 公司包裹送貨 服務(wù)運(yùn)輸服務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，很少定制231Risk-mi ni mizer半導(dǎo)體包 裝和測(cè)試 服務(wù)供應(yīng) 商襯底生產(chǎn)材料 由采購(gòu)商 設(shè)計(jì)生產(chǎn)工藝 由供應(yīng)商 設(shè)計(jì)251注：a在這兩個(gè)案例中，采購(gòu)商因?yàn)榕c供應(yīng)商有保密協(xié)議，

16、拒絕提供供應(yīng)商的名字。作為回 報(bào)，我們有機(jī)會(huì)采訪采購(gòu)公司中的更多的人，以便收集關(guān)于供應(yīng)商的資料。表1為本研究中所涉及的公司的基本概要。應(yīng)有關(guān)公司的匿名要求，表中所用名稱都是虛構(gòu)名稱。我們盡量使用能夠反映采購(gòu)公司及其供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系安排的特有關(guān)系機(jī)制的某些方面的名稱。1、取樣我們采用了理論化的取樣方法（Eisenhardt, 1989年；McCutcheon和Meridith, 1993年；Miles和Huberman, 1994年）。首先，我們挑選了在采購(gòu)行為方面享有楷模地位的公司，以使我們所得出的理論主張對(duì)于其它公司具有實(shí)際意義。我們通過今日采購(gòu)、財(cái)富和華爾街時(shí)報(bào)等出版物確定上述優(yōu)秀公司。

17、我們首先挑選并聯(lián)系了18家公司，其中有8家公司的數(shù)據(jù)最終用于本研究。 最終的選擇是根據(jù)公司所采購(gòu)的產(chǎn)品類型確定的，這將在下一段中討論。Eisenhardt（1989年）建議要建立理論，應(yīng)該有7個(gè)案例，如果案例數(shù)量不夠，這項(xiàng)研究將失去可推廣，但如果案例過多，研究人員可能沒有處理定性數(shù)據(jù)的能力。因?yàn)橐园咐秊榛A(chǔ)的研究通常缺乏外部有效性（Eisenhardt, 1989年；McCutcheon和Meridith,1993年），我們希望在研究中包含更廣泛的產(chǎn)品采購(gòu)案例。為此，我們采用了著名的采購(gòu)產(chǎn)品矩陣（Kraljic, 1983年；Olsen和Ellram, 1997年）。我們挑選的產(chǎn)品分布在這個(gè)矩

18、陣的全部 四個(gè)象限。杠桿項(xiàng)目戰(zhàn)略項(xiàng)目戰(zhàn)略機(jī)械加工零部件汽車模具系統(tǒng)重物流服務(wù)測(cè)試設(shè)備要非關(guān)鍵項(xiàng)目瓶頸項(xiàng)目性周邊電子兀器件襯底包裝送貨服務(wù)專業(yè)化注模零部件供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)圖1以采購(gòu)矩陣為依據(jù)的產(chǎn)品取樣而且，為了解決外部有效性的問題，我們希望在研究中包含至少幾個(gè)服務(wù)采購(gòu)項(xiàng)目。另外， 為了提高數(shù)據(jù)方差，我們所挑選的案例都明顯地落入了采購(gòu)矩陣的四個(gè)象限。圖1即為采購(gòu)矩陣，顯示了八個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)項(xiàng)目的名稱，它們分別代表八個(gè)案例。“戰(zhàn)略重要性”指采購(gòu)項(xiàng)目是否成為公司的重大支出，所采購(gòu)的部件對(duì)公司的終端產(chǎn)品的影響有多大?！肮?yīng)風(fēng)險(xiǎn)”指供應(yīng)來源的充足性，以及轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的便利性。例如，測(cè)試設(shè)備 每件價(jià)格是50萬美元，世界

19、上只有9家可能提供這種設(shè)備的供應(yīng)公司。因此，測(cè)試設(shè)備就 放在了“戰(zhàn)略項(xiàng)目”范疇之中。另如包裝送貨服務(wù)，這個(gè)項(xiàng)目有足夠的備選供應(yīng)商（轉(zhuǎn)換成 本很低），采購(gòu)公司在這個(gè)服務(wù)項(xiàng)目上花的錢較少。因此，這個(gè)項(xiàng)目就放在了 “非關(guān)鍵性項(xiàng) 目”范疇。2、數(shù)據(jù)收集我們采用了一種半結(jié)構(gòu)化采訪工具，這種采訪工具主要是參照Choi和Hong （2002年）在案例研究中所用的工具，在他們正式發(fā)布（2002年）之前，我們就獲得了一份他們的研究報(bào)告（2000年）。他們的研究與我們相似，主要針對(duì)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)系問題。我們的采訪工具 附錄于本文之后（參見“附錄A”）。這種采訪工具規(guī)定了一種三分關(guān)系框架。 我們讓采購(gòu)商至少確定兩家

20、供應(yīng)商， 因?yàn)檫@是研究 三分關(guān)系所需要的最少數(shù)量。因此，我們的所指單位是采購(gòu)商-供應(yīng)商-供應(yīng)商三分關(guān)系，我們的分析單位是在三分框架中的供應(yīng)商-供應(yīng)商二分關(guān)系。兩家供應(yīng)商的選擇最初是依據(jù)以下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：1、他們應(yīng)該是同一細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（例如，他們具有類似的生產(chǎn)能力， 提供類似的產(chǎn)品） ；2、他們必須都是采購(gòu)商的主要供應(yīng)方 （按 采購(gòu)金額計(jì)算） 。如果我們需要考慮多個(gè)供應(yīng)商（例如必須考慮多家供應(yīng)商才能充分理解供 應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系機(jī)制） ，我們的數(shù)據(jù)收集也會(huì)超越上述兩家公司。事實(shí)上，我們?cè)趦蓚€(gè)案例 中考慮了多家供應(yīng)商，如下文所述（參見表1）。采購(gòu)公司的第一接觸點(diǎn)是采購(gòu)總監(jiān)、 主管采購(gòu)的副總裁或生產(chǎn)

21、總監(jiān)。 我們首先介紹我們的研 究目的， 然后討論我們概念中的產(chǎn)品采購(gòu)框架。 如果得到確認(rèn)的產(chǎn)品和采購(gòu)情況符合研究框 架，我們將采訪公司的相關(guān)主管。然后， 該主管將介紹直接管理所確認(rèn)產(chǎn)品及相關(guān)供應(yīng)商的 采購(gòu)經(jīng)理。這些采購(gòu)經(jīng)理通常負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇、價(jià)格談判和保持與供應(yīng)商的關(guān)系。之后，我們讓采購(gòu)經(jīng)理介紹采購(gòu)公司中的其他人員。這些人經(jīng)常在訪談中提到，對(duì)所確認(rèn)的供應(yīng)商 或特定問題十分熟悉（例如采購(gòu)者和現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量工程師） 。采購(gòu)經(jīng)理還向我們介紹供應(yīng)公司中的聯(lián)系人。 所有訪談都加以記錄，并謄寫成書面文件。這些問題將送回給被采訪者，以確認(rèn) 準(zhǔn)確性。供應(yīng)公司中的被采訪人包括銷售部的客戶經(jīng)理、企業(yè)主和/或主管經(jīng)營(yíng)的

22、副總裁。根據(jù)采購(gòu)公司的被采訪人確認(rèn)，這些人員對(duì)所供應(yīng)的產(chǎn)品以及與其他供應(yīng)公司的競(jìng)爭(zhēng)情況都十分了 解。一般情況下， 他們都是與采購(gòu)公司的人員經(jīng)?；?dòng)的聯(lián)系人。 我們經(jīng)常還可以采訪到其 他信息提供者，例如首席工程師或銷售人員等。為了保證數(shù)據(jù)的內(nèi)部有效性， 我們安排了工廠巡回訪問， 走訪了所有的工廠。 工廠巡回訪問 為我們提供了框架信息以及關(guān)于產(chǎn)品的深入理解， 而工廠巡回訪問所獲得的觀察資料也被用 于對(duì)采訪數(shù)據(jù)進(jìn)行三角分析。 我們還收集和分析了來自采購(gòu)公司的文件， 其中包括業(yè)績(jī)報(bào)告、 年度報(bào)告、 主要戰(zhàn)略會(huì)議紀(jì)要以及與本研究所涉及焦點(diǎn)產(chǎn)品相關(guān)的新聞稿等。 因此， 數(shù)據(jù)的 三角分析是在擁有不同公司的多

23、個(gè)回答者以及各種不同的數(shù)據(jù)來源 （采訪、 觀察和文件） 在 基礎(chǔ)上完成的。3、 數(shù)據(jù)分析在收集到數(shù)據(jù)之后， 我們要進(jìn)行編碼和分析。 研究人員對(duì)采訪手記進(jìn)行編碼， 并對(duì)代碼進(jìn)行 比較。 如果新的數(shù)據(jù)不能為我們對(duì)研究問題的理解提供新的信息，數(shù)據(jù)收集將停止， 這標(biāo)志著我們到了理論滿和點(diǎn)（Eisenhardt, 1989年; Glaser和Strauss, 1967年）。根據(jù)Miles和Huberman（1994年）的程序，我們首先開展案例內(nèi)部分析，根據(jù)數(shù)據(jù)建立案 例研究，從而獲得主要建構(gòu)?；旧希覀兯_認(rèn)的是采購(gòu)商和供應(yīng)商的供應(yīng)戰(zhàn)略，以及供 應(yīng)商之間在供應(yīng)安排方面的關(guān)系機(jī)制。 然后， 我們進(jìn)行了案

24、例間分析。 我們將在以下兩個(gè)部 分中顯示案例內(nèi)和案例間分析的結(jié)果。在從數(shù)據(jù)中精選原型的時(shí)候 （Doty和Glick, 1994年），每名研究人員都獨(dú)立地將案例歸為不 同的類型。 然后，如果出現(xiàn)差異，則需要漫長(zhǎng)的討論加以解決。評(píng)估人之間的一致性是根據(jù) 一致意見的數(shù)率以及項(xiàng)目總數(shù)計(jì)算獲得的（Miles和Huberman,1994年）。三、案例內(nèi)描述案例內(nèi)描述是案例內(nèi)分析的結(jié)果， 包含本研究所采用的八個(gè)案例的細(xì)節(jié)情況。 每個(gè)案例都是 根據(jù)我們通過數(shù)據(jù)三角分析所獲得的主要數(shù)據(jù)塊編寫的， 案例的描述做到了內(nèi)部一致性， 編 寫盡量實(shí)現(xiàn)客觀性，盡量減少主觀的解釋。每個(gè)案例都以背景信息開始，然后討論產(chǎn)品特點(diǎn)、

25、采購(gòu)商的戰(zhàn)略目標(biāo)、采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān)系、每家備選供應(yīng)商的信息，最重要的是供應(yīng)商之間的關(guān)系。在案例描述中，供應(yīng)商分別稱為S1和S2等等。每個(gè)案例都配有特定關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的圖示，箭頭標(biāo)明物流的方向，虛線標(biāo)明溝通 的存在，垂直實(shí)線代表一堵墻，即表示兩家公司之間不存在溝通。1、Coach:周邊電子元器件與Coach合作的兩家供應(yīng)商都是專業(yè)合約制造商(Contract Manufacturer)。兩家供應(yīng)商的工廠 都位于馬來西亞。相對(duì)而言，Coach與供應(yīng)商S1的關(guān)系更悠久、密切得多。之所以除S1之 外還與S2進(jìn)行合作，是因?yàn)镃oach公司執(zhí)行一種“二元采購(gòu)政策” ，其背后的理念就是所 謂的“30%定律”，即公

26、司不能占用供應(yīng)商生產(chǎn)能力的30%以上?！?0%定律”背后的顯然動(dòng)機(jī)是在經(jīng)濟(jì)興衰周期中避免供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。如果某家供應(yīng)商對(duì)Coach的業(yè)務(wù)依賴程度很高，那么只要Coach的市場(chǎng)需求一出現(xiàn)下降，就很可能讓供應(yīng)商餓死，從而永遠(yuǎn)地失去這家供應(yīng) 商。同時(shí)，在強(qiáng)盛的市場(chǎng)中，生產(chǎn)能力是取得成功的主要驅(qū)動(dòng)力，30%的產(chǎn)能利用率保證每家供應(yīng)商都還有能力為Coach擴(kuò)大產(chǎn)量。按從前的慣例，在新一代周邊電子元器件的設(shè)計(jì)完成之時(shí)，Coach會(huì)制造少量的原型產(chǎn)品，檢驗(yàn)產(chǎn)品是否適合批量生產(chǎn)，并進(jìn)行設(shè)計(jì)調(diào)整。由于產(chǎn)品生命周期逐漸縮短，Coach已經(jīng)放棄了這個(gè)原型檢驗(yàn)步驟， 一開始就將設(shè)計(jì)交給供應(yīng)商，馬上投入批量生產(chǎn)。 因此， 在

27、生產(chǎn)過 程中，如果供應(yīng)商的生產(chǎn)工程師遇到困難，Coach的設(shè)計(jì)工程師就必須現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，這種情況已十分常見。近幾年來， 在設(shè)計(jì)階段， 對(duì)周邊元件和微處理器之間的整合程度要求越來越高。因此，周邊元件對(duì)于微處理器的整體設(shè)計(jì)越來越重要。 因?yàn)槲⑻幚砥鞯纳芷谥挥?個(gè)月， 如果周邊 元件出現(xiàn)任何供應(yīng)中斷或質(zhì)量問題，都會(huì)讓Coach付出高昂的代價(jià)。在兩家供應(yīng)商中，S1規(guī)模較小，是馬來西亞本土的公司。七年前，Coach獨(dú)自將S1培養(yǎng)起 來，成為公司的供應(yīng)商。這樣，Coach和S1之間似乎存在著相互的尊重，溝通相當(dāng)順暢， 而Coach和S2的關(guān)系則不那么密切。S2是一家跨國(guó)公司，是世界上最大的專業(yè)合約

28、制造商 之一，在Coach開展業(yè)務(wù)的國(guó)家和地區(qū)都有許多生產(chǎn)設(shè)施。實(shí)際上，Coach正不斷擴(kuò)張產(chǎn)品 范疇，穩(wěn)步擴(kuò)大與S2的合作范圍。盡管與S1的關(guān)系十分融洽，但Coach與兩家供應(yīng)商都開展了密切合作，為他們都提供了設(shè) 計(jì)軟體和技術(shù)支持。正如公司期望的一樣， 由兩家供應(yīng)商生產(chǎn)周邊元件的效果十分良好。 如 上文所述，Coach因此實(shí)現(xiàn)了很高的產(chǎn)能靈活性。而且，公司還在兩家專業(yè)合約制造商之間 制造了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。不過， 這并不意味著Coach不讓S1和S2相互合作。 事實(shí)上，Coach要求兩家供應(yīng)商在生產(chǎn) 和質(zhì)量問題上共同努力， 形成工程能力的合力。 如果達(dá)到這個(gè)要求， 在評(píng)估的時(shí)候兩家供應(yīng) 商都可以獲得

29、額外的積點(diǎn)。因此， 兩家專業(yè)合約制造商的工程師都習(xí)慣于相互聯(lián)系， 跨越公司界限開展工作。整體關(guān)系框架如圖2所示。在本案例中，供應(yīng)商的共謀可能是現(xiàn)行二元采購(gòu)模式的關(guān)注點(diǎn)。不過，就Coach而言，這并不是很重要的問題，因?yàn)楣緭碛挟a(chǎn)品設(shè)計(jì)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并對(duì)每家供應(yīng)商的生產(chǎn)程序都十分了解。因此，Coach相信自己已經(jīng)成功營(yíng)造了一種環(huán)境，可以讓供應(yīng)商自由地共享信息。S1和S2這兩家一般不會(huì)進(jìn)行溝通和工程技術(shù)交流的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，現(xiàn)在也就Coach的項(xiàng)目進(jìn)行了合作。2、Flip-flop:專業(yè)化注模零部件S1是Flip-flop的原有供應(yīng)商，而S2則是新供應(yīng)商。S1生產(chǎn)專業(yè)化塑料注模零部件，在過去10年中， 一

30、直是Flip-flop的唯一供應(yīng)商。 在此期間， 兩家公司至少在表面上保持著相互 理解的關(guān)系。Flip-flop向S1購(gòu)買塑料零部件，然后在自己的工廠整裝。不過，在這種表面之下，F(xiàn)lip-flop對(duì)于過度依靠唯一供應(yīng)來源S1十分擔(dān)憂。與此同時(shí)，F(xiàn)lip-flop所不知道的是，S1一直垂涎于Flip-flop所從事的整裝業(yè)務(wù)。因此，F(xiàn)lip-flop最終采取了一 個(gè)重大舉措，引進(jìn)了另一家供應(yīng)商S2,改變了現(xiàn)有的關(guān)系框架。S2對(duì)Flip-flop具有相當(dāng)大的吸引力，因?yàn)樗囊?guī)模很大，具有更穩(wěn)定的財(cái)務(wù)和技術(shù)能力。而且，S2的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)與Flip-flop的業(yè)務(wù)關(guān)系相當(dāng)熱情。毋庸多言，這一舉措讓規(guī)模較

31、小、資源較有限的S1感到十分不安，覺得受到了強(qiáng)大的挑戰(zhàn)。S1也沒有掩蓋自己的不快。S1擁有模具軟體的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，拒絕與S2共享。只有當(dāng)Flip-flop給予S1軟體使用補(bǔ)償費(fèi)之后，S1才很不情愿地向S2提供 模具軟體。不過，S1還是不愿意與S2進(jìn)行直接對(duì)話，更不用說共享任何生產(chǎn)知識(shí)了。然后，在火上澆油的是，F(xiàn)lip-flop宣布公司將S1一直夢(mèng)寐以求的整裝業(yè)務(wù)外包給S2,并要 求S1向S2提供零部件。這個(gè)決定引發(fā)了一系列事件。 首先，由于不在承擔(dān)整裝工作，F(xiàn)lip-flop關(guān)掉了自己的整裝工廠。這樣一來，有許多原來在整裝工廠工作的Flip-flop工程師跳槽到就在同一城市的S1。 然后， 為了提

32、高S2的生產(chǎn)，F(xiàn)lip-flop不得不請(qǐng)求S1為S2提供技術(shù)支 持。 而且， 讓Flip-flop雪上加霜的是，S2在整裝業(yè)務(wù)中出現(xiàn)了質(zhì)量問題。此時(shí)，F(xiàn)lip-flop感覺到自己與S2的“蜜月”已經(jīng)結(jié)束了，就像一名接受采訪的Flip-flop人士說，“S2并不是想象中的玫瑰花?！币?yàn)镕lip-flop的外包業(yè)務(wù)只占S2總收入的一小部分，S2不愿意投入 任何技術(shù)資源進(jìn)行必要的改進(jìn)，還要求Flip-flop收回整裝外包業(yè)務(wù)。當(dāng)Flip-flop考慮將整裝工作收回自己工廠的時(shí)候，公司發(fā)現(xiàn)這個(gè)方案已經(jīng)不可行，因?yàn)橹匦陆ㄔO(shè)生產(chǎn)設(shè)施的成本非常高，已在公司承受范圍之外。最后的選擇就是將整裝業(yè)務(wù)從S2手里轉(zhuǎn)移

33、給S1。經(jīng)過一系列談判之后，S1很勉強(qiáng)地同意接受這項(xiàng)曾經(jīng)垂涎不已的工作。而S2似乎很滿足于為S1提供零部件。最終，自從Flip-flop將S2引入原有的關(guān)系框架，大約過了4年之后，S1和S2變換了角色，而Flip-flop不得不承擔(dān)了期間所有錯(cuò)誤的所有代價(jià)。 最終形成的關(guān)系框架如圖3所示。3、Hands-off:機(jī)械加工零部件Hands-off每年都要花費(fèi)幾百萬美元采購(gòu)高精密度的機(jī)械加工零部件。公司工廠做好零部件 設(shè)計(jì)，然后向潛在的供應(yīng)商招標(biāo)生產(chǎn)。供應(yīng)商要對(duì)零部件進(jìn)行生產(chǎn)工程分析，然后提出這些部件的報(bào)價(jià)。在過去8年中，Hands-off一直致力于大幅度削減供應(yīng)商的數(shù)量。面對(duì)顧客強(qiáng)大的成本壓力（

34、例如民航運(yùn)營(yíng)公司），Hands-off積極尋求海外低價(jià)供應(yīng)商。同時(shí)，公司給國(guó)內(nèi)供應(yīng)商施加 了很大的壓力，要求他們降低價(jià)格。隨著最近民航產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)衰退，來自民航運(yùn)營(yíng)商的壓力與日俱增。殘酷的成本壓力讓Hands-off與供應(yīng)商的關(guān)系面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。在很大程度上，Hands-off在供應(yīng)來源方面開展的供應(yīng)整合計(jì)劃算是成功的。不過，這一改變也導(dǎo)致了一些Hands-off所沒有意料到的供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系格局的其它變化。新的格局主 要體現(xiàn)為14家供應(yīng)商的聯(lián)盟，如圖4所示。所有供應(yīng)商都位于一個(gè)大都市的周圍，地理位 置的靠近，方便他們進(jìn)行密切的溝通和合作。Flip-flop在供應(yīng)商戰(zhàn)略意圖方面經(jīng)歷了幾次反復(fù)。確

35、定了最終的供應(yīng)結(jié)構(gòu)，讓各方都能接受。最后， 這卻是Flip-flop最初企圖回避的現(xiàn)實(shí)。與此同時(shí)，S1正不斷向S2學(xué)習(xí)和吸收標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)程序。 商。三家公司經(jīng)過了四年的洗牌和重新洗牌才Flip-flop對(duì)S1的依賴程度進(jìn)一步提高，F(xiàn)lip-flop承認(rèn)，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，S1成了Flip-flop期望中的像S2那樣的供應(yīng)圖3 Flip-flop的案例在這個(gè)案例中，所有供應(yīng)商都經(jīng)受住了Hands-off的壓縮企圖，但成本削減的陰影還是懸這些供應(yīng)商的頭上。為了實(shí)行自我保護(hù)，這些供應(yīng)商之間自發(fā)形成了某種供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系安排，他們將這種安排稱為“（州名）制造商網(wǎng)絡(luò)”S1是這個(gè)組織的領(lǐng)袖，它將其他

36、13家供應(yīng)商組織起來，形成一個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。實(shí)際上，S1就是Hands-off外包項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。在本研究中，在談判機(jī)械加工零部件承包合同的時(shí)候S1扮演了領(lǐng)袖角色，而當(dāng)獲得了承包業(yè)務(wù)之后，S1負(fù)責(zé)將業(yè)務(wù)分配給其余13家供應(yīng)商。當(dāng)業(yè)務(wù)完成時(shí)，S1將他們的產(chǎn)品集中起來，集體向Hands-off交貨。因此，其他13家供應(yīng) 商就成了Hands-off的二梯隊(duì)供應(yīng)商。在這種新的關(guān)系安排之中，供應(yīng)商的活動(dòng)是互補(bǔ)的。S1還召集網(wǎng)絡(luò)成員每月舉行例會(huì)，共享產(chǎn)業(yè)信息，討論進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本的創(chuàng)新方法。S1還與當(dāng)?shù)氐纳虝?huì)和市政府貿(mào)易部門合作，共同游說改變行業(yè)政策，以促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)，提 高州政府對(duì)職業(yè)教育的投入，而職業(yè)教育

37、正是該供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的人才源頭。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系安排還有一個(gè)比較不明顯的優(yōu)點(diǎn)。從14家供應(yīng)商的集體角度上看，在回應(yīng)報(bào)價(jià)要求以及合同的實(shí)際執(zhí)行過程中，這種關(guān)系安排降低了整體經(jīng)常項(xiàng)目開支。據(jù)S1的經(jīng)營(yíng)部主任說，“我們不是14家供應(yīng)商一起報(bào)600種零部件，而是每家供應(yīng)商報(bào)20種左右的零部件，這樣就減少了大家所要花的時(shí)間。”這樣，不僅報(bào)價(jià)時(shí)間減少了，供應(yīng)商的價(jià)格壓力也減輕了。這種方法還能提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低長(zhǎng)期生產(chǎn)成本。這種安排還有其它好處。網(wǎng)絡(luò)模式還使生產(chǎn)能力保持機(jī)動(dòng)靈活性，從而降低了成本。以往，當(dāng)一家供應(yīng)商獲得采購(gòu)商的大單的時(shí)候，它必須動(dòng)應(yīng)內(nèi)部生產(chǎn)能力， 雇傭更多的工程師和機(jī)械工，從而產(chǎn)生投資成本。因?yàn)楹娇债a(chǎn)

38、業(yè)的需求起伏很大，當(dāng)需求下降的時(shí)候，供應(yīng)商經(jīng)常 出現(xiàn)剩余產(chǎn)能?，F(xiàn)在，形成網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商不用進(jìn)行新的資本投入就可以吸收增量需求。也就是說，他們可以擴(kuò)大業(yè)務(wù)量，但不必?cái)U(kuò)大自身規(guī)模。圖4Hands-off的案例這樣的密切合作并不排除網(wǎng)絡(luò)成員之間的競(jìng)爭(zhēng)。他們畢竟從前都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們目前的合作，并不一定能消除互為對(duì)手的感覺。例如，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)決定著誰會(huì)獲得合同。因此，在分配 工作的時(shí)候，價(jià)格就是主要決定因素。而且，也不是每個(gè)人對(duì)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的期望都是一樣的。因此，如S1一位被訪問的人士說，盡管S1做出了很大的努力，某些網(wǎng)絡(luò)成員的供應(yīng)經(jīng)營(yíng)還是很難協(xié)調(diào)的，因?yàn)樗麄兛赡懿毁IS1的賬，因?yàn)镾1不是最終買家。網(wǎng)絡(luò)安排實(shí)際

39、上代 表著網(wǎng)絡(luò)成員之間的更復(fù)雜的關(guān)系。采購(gòu)公司管理層對(duì)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)也是復(fù)雜的。 在積極的一面， 有些管理人員認(rèn)可網(wǎng)絡(luò)的價(jià) 值，認(rèn)為這是國(guó)內(nèi)供應(yīng)商與海外供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的一種有效途徑。他們還很感謝S1減輕了供應(yīng)商管理的負(fù)擔(dān)。 而在消極的一面， 有些管理人員認(rèn)為， 這個(gè)網(wǎng)絡(luò)是公司海外承包計(jì)劃的 障礙， 因?yàn)檫@個(gè)網(wǎng)絡(luò)一直在游說反對(duì)這個(gè)計(jì)劃。 而且，這些管理人員還認(rèn)為這個(gè)網(wǎng)絡(luò)通過形 成集體，因此在價(jià)格談判中具備了更大的談判能力。4、Mediator：物流服務(wù)提供商Mediator從事連接家庭因特網(wǎng)路由器或電話交換機(jī)的電信基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)， 顧客包括電信公 司和因特網(wǎng)服務(wù)提供商 （ISP）。電信基礎(chǔ)設(shè)施建

40、設(shè)包括在美國(guó)全國(guó)范圍內(nèi)的顧客建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)安 裝電信設(shè)備。用于這種建設(shè)工作的基本建設(shè)材料包括電燈、梯子、 光纖電纜導(dǎo)線等。這些材 料本身是低科技的， 但這些材料的物流服務(wù)卻是復(fù)雜的工作， 要求供應(yīng)商進(jìn)行高度協(xié)調(diào)的運(yùn) 作。過去，Mediator通常大批量采購(gòu)所需要的建設(shè)材料， 存放在美國(guó)各地的自有倉(cāng)庫(kù)， 然后在工 程開始之前馬上將材料運(yùn)送到建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)。 不過，公司后來認(rèn)識(shí)到大量庫(kù)存的運(yùn)輸和管理必然 產(chǎn)生很高的成本。因此，在90年代末，Mediator開始精簡(jiǎn)其供應(yīng)鏈運(yùn)作。公司首先對(duì)所有材料采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合， 承包給兩家最大的經(jīng)銷商， 要求他們采購(gòu)所需材料， 將材料存放在 他們的倉(cāng)庫(kù)， 進(jìn)行分類并運(yùn)送到不

41、同的地址， 然后在需要的時(shí)候送到現(xiàn)場(chǎng)。 這兩家經(jīng)銷商（分 別為S1和S2）的工作遠(yuǎn)不只是經(jīng)銷建設(shè)材料，他們是在向Mediator提供完整的物流服務(wù)。從一開始，Mediator就知道， 要讓兩家相互競(jìng)爭(zhēng)的公司進(jìn)行密切合作，為同一家顧客提供同步的服務(wù)，這是很困難的。因此，Mediator十分謹(jǐn)慎地維持著兩家供應(yīng)商的平衡關(guān)系，避免 出現(xiàn)正面的競(jìng)爭(zhēng)和沖突。Mediator平均分配給予兩家供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量，盡量讓他們服務(wù)于不同的項(xiàng)目。 不過，Mediator持續(xù)要求他們相互溝通， 試圖讓他們了解密切合作共同完成任何 的重要性。S1和S2也都很明白，至少在心里很明白他們必須進(jìn)行十分密切的合作，才能完 成這項(xiàng)

42、復(fù)雜的工作，為Mediator在全國(guó)各地的現(xiàn)場(chǎng)提供物流服務(wù)。實(shí)際上，他們必須合作 的第一件事就是確定Mediator所要求的具體物流服務(wù)程序。不過，就像通過媒人撮合的夫妻一樣，S1和S2都覺得很難接受對(duì)方并彼此合作。盡管Mediator付出了很大的熱情和努力， 但兩家供應(yīng)商的反應(yīng)時(shí)冷時(shí)熱，Mediator所期望的密切 合作的供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系從來沒有實(shí)現(xiàn)。讓Mediator感到恐慌的是，在需要共享信息的時(shí)候，S1十分“內(nèi)向”和猶豫。更糟糕的是，S1的決策權(quán)十分集中，公司對(duì)Mediator的倡議 和詢問的反應(yīng)都要很長(zhǎng)的時(shí)間。相反，S2馬上就接受了Mediator的結(jié)盟思想，愿意共享公司內(nèi)部運(yùn)作的

43、信息， 對(duì)Mediator的要求反應(yīng)也很快。S2的目標(biāo)是成為Mediator的解決方案 提供商。 當(dāng)Mediator在壓縮規(guī)模的時(shí)候，S2接過了下崗采購(gòu)人員所承擔(dān)的采購(gòu)活動(dòng)，給予Mediator很大的幫助。Mediator也意識(shí)到，S1和S2首先是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不管他們對(duì)于相互之間可能的合作持什么態(tài) 度。我們還得知，S1和S2曾經(jīng)各自游說， 說如果有一天Mediator要向單一供應(yīng)商采購(gòu)所有 材料，他們都希望成為獨(dú)家供應(yīng)商。也就是說，S1和S2之間緊張的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系從來沒有緩和過。因此，Mediator不得不花很大的力氣協(xié)調(diào)兩家供應(yīng)商之間的溝通和供應(yīng)行為，使預(yù)期的供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系得以起作用。例如，M

44、ediator深度介入了兩家供應(yīng)商關(guān)于服務(wù)程序的主要決策過程。圖5顯示了目前的關(guān)系安排，其中S1和S2都直接服務(wù)于采購(gòu)商。我們添加了一條垂直實(shí)線，表明S1和S2之間缺乏互動(dòng)，他們對(duì)于相互溝通都采取了戒備心理。圖5 Mediator的案例5、Organizer:測(cè)試設(shè)備Organizer是各種微控制器和記憶產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。測(cè)試設(shè)備是用于測(cè)試微控制 器的質(zhì)量和速度的關(guān)鍵設(shè)備。每過5年，Organizer都需要新一代的測(cè)試設(shè)備，這樣才能滿足其新產(chǎn)品測(cè)試需求。因?yàn)镺rganizer缺乏測(cè)試設(shè)備技術(shù)方面的專業(yè)知識(shí)，所以通常向供應(yīng)商采購(gòu)測(cè)試設(shè)備。世界上有9家潛在的測(cè)試設(shè)備供應(yīng)商。每當(dāng)需要開發(fā)新一

45、代測(cè)試設(shè)備的時(shí)候，Organizer都要挑選合作的供應(yīng)商。在挑選過程中，Organizer要求所有潛在供應(yīng)商解決問題”。首先，Organizer要讓供應(yīng)商進(jìn)行積極的合作，群策群力想辦法。公司要求所有9家供應(yīng)商的工程師參加論壇，共同了解和討論新測(cè)試設(shè)備 的設(shè)計(jì)要求。Organizer希望聽到創(chuàng)造性的解決方案。在一定意義上，Organizer公司充分利用了潛在供應(yīng)商的知識(shí)基礎(chǔ)，以及這些供應(yīng)商在論壇上形成的關(guān)于新測(cè)試設(shè)備的設(shè)計(jì)和制造 的思想。在此后寫計(jì)劃書的幾個(gè)月中，9家供應(yīng)商的工程師可以自由討論各自現(xiàn)有的技術(shù)以及新測(cè)試設(shè)備的技術(shù)要求。所有供應(yīng)商的工程師都覺得，參與這樣的開放式論壇對(duì)于更好的理解顧客

46、的要求是必要的。潛在供應(yīng)商甚至共同為Organizer撰寫技術(shù)規(guī)格說明書和產(chǎn)品評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。基礎(chǔ)工作完成之后，Organizer就開始正式投標(biāo)程序，所有供應(yīng)商參與。每家供應(yīng)商分別提出各自的測(cè)試硬件和軟件價(jià)格和技術(shù)規(guī)格。他們甚至制造了設(shè)備原型，并進(jìn)行演示。最后，Organizer會(huì)挑選一個(gè)贏家，即S1。不過，Organizer不會(huì)馬上將工作交給S1，生產(chǎn)由該公司設(shè)計(jì)的測(cè)試設(shè)備。相反，Organizer要與S1組建合資公司，負(fù)責(zé)生產(chǎn)S1計(jì)劃書中所描述的測(cè)試設(shè)備。其目的是讓新的測(cè)試設(shè)備不僅能在公司內(nèi)部使用，還能在公開市場(chǎng)銷售。最后，合資公司為S1和Organizer創(chuàng)造了巨大的商業(yè)收益，因?yàn)橛性S多公司也

47、購(gòu)買了由該合資公司生產(chǎn)的新測(cè)試設(shè)備。圖6顯示了最終形成的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。 即使在Organizer挑選了S1作為合資伙伴之后，我們 還可以看到相互競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商之間在正式投標(biāo)之前的坦誠(chéng)溝通的痕跡。 事實(shí)上，這樣的非正 式溝通從來沒有停止過。九家潛在供應(yīng)商在不同的業(yè)務(wù)環(huán)境中經(jīng)常交換信息和新思想， 例如 他們都參加的行業(yè)協(xié)會(huì)等。圖6Organizer的案例（*為S1和Organizer的合資公司）6、Plotter:汽車模具系統(tǒng)本案例是關(guān)于Plotter公司為本公司的車門生產(chǎn)采購(gòu)模具系統(tǒng)。該模具系統(tǒng)由一整套主要設(shè) 備組成，將用于組裝內(nèi)外車門面板，生產(chǎn)最終安裝到汽車上的白色門。組裝操作一般分成10個(gè)密切

48、關(guān)聯(lián)的工作站。在過去6年左右，Plotter將S1作為理想的“全面服務(wù)供應(yīng)商”，提供完整的模具系統(tǒng)。 不過，Plotter最近決定在當(dāng)前的關(guān)系中注入一些競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楣菊J(rèn)為當(dāng)前的關(guān)系結(jié)構(gòu)有些呆滯。為此，公司就采購(gòu)新的模具系統(tǒng)進(jìn)行公開招標(biāo)。有6家供應(yīng)商參與投標(biāo)。 每家供應(yīng)商首先都要為10個(gè)工作站分別報(bào)價(jià)，然后提交一攬子計(jì)劃書。在所有供應(yīng)商提交的完整計(jì)劃中，供應(yīng)商S2提交的包縫工作站計(jì)劃最為出色，包縫工作站是將車門結(jié)合在一起的工作站。傳統(tǒng)的包縫壓力器都十分龐大，不便使用，但S2提交的包縫工作站很輕，很容易使用。S2提出了臺(tái)式包縫器的設(shè)計(jì)計(jì)劃，這是令人耳目一新的新技術(shù)，十分適合Plotter經(jīng)營(yíng)的靈活

49、的生產(chǎn)制造環(huán)境。最后，Plotter選擇S2作為包縫工作站的供應(yīng)商。那么其它9個(gè)工作站呢？最后的結(jié)果是，S1獲得了其它9個(gè)工作站的合同。首先，S1的整 體計(jì)劃在技術(shù)上優(yōu)于其它供應(yīng)商。而且，這次Plotter的對(duì)外公開招標(biāo)大大觸動(dòng)了S1,使S1認(rèn)識(shí)到他們作為獨(dú)家供應(yīng)商的地位不是輕易獲得的，不能輕率地想當(dāng)然。在招標(biāo)之后，S1的價(jià)格還比其他供應(yīng)商更有競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在S2獲得包縫工作站供應(yīng)合同的同時(shí)，S1獲得了其余9個(gè)工作站的合同。有趣的是，Plotter并沒有直接向S2購(gòu)買包縫工作站，而是要求S1向S2購(gòu)買包縫工作站，然后與另外9個(gè)工作站進(jìn)行整合，形成直接采購(gòu)安排。這樣Plotter只要與一家供應(yīng)商

50、（S1）打交道，就可以獲得完整的模具系統(tǒng)。這種安排如圖7所示。S1和S2之間存在著采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān)系，而Plotter則起到了居中協(xié)調(diào)作用。Plotter挑選了S2, 但兩家供應(yīng)商直接進(jìn)行合同條款談判，不需要Plotter的介入。Plotter之所以在兩家供應(yīng)商之間安排垂直采購(gòu)-銷售關(guān)系，主要是因?yàn)镾1與Plotter很熟悉，他們之間的互動(dòng)很好，而S2則不熟悉。因此，Plotter希望依靠S1教育S2如何與采購(gòu)商操作業(yè)務(wù)（例如問題報(bào)告和設(shè)計(jì)變更程序等）。隨著S1將S2所提供的包縫工作站與其它9個(gè)工作站整合在一起，成為一個(gè)完整的系統(tǒng)，這樣新的供應(yīng)商基本上就經(jīng)歷了完整的業(yè)務(wù)程序， 就知道如何與采購(gòu)

51、商合作。如S1的經(jīng)營(yíng)部主任很有洞察力地指出，“我們正在教育著我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有一天他們會(huì)接管我們的業(yè)務(wù)?！盨1的尷尬處境不僅如此。盡管S1的高層主管讓設(shè)計(jì)工程師在與S2共享技術(shù)信息的時(shí)候一定要加強(qiáng)戒備，但前線的工程師經(jīng)常別無選 擇，為了完成工作就必須共享技術(shù)信息。關(guān)于這種尷尬處境，Plotter的采購(gòu)部經(jīng)理說得很好，他說：“要完成任務(wù)，有時(shí)候工程師就必須違背高層主管的教誨，必須共享信息。”7、Puppeteer：包裝送貨服務(wù)Puppeteer采用兩家主要包裝送貨服務(wù)提供商（S1和S2）,負(fù)責(zé)小包裝運(yùn)輸。運(yùn)輸貨物包括 危險(xiǎn)品/分類材料，例如血漿、尿液和化學(xué)品。S1和S2都是世界上最大的快遞服務(wù)提

52、供商，各自有先進(jìn)的物流和配送基礎(chǔ)設(shè)施。Puppeteer管理供應(yīng)商-供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)略意圖，是要讓他們各自分開。在表面上，Puppeteer宣稱公司認(rèn)為兩家供應(yīng)商沒有什么必要在一起合作，每家供應(yīng)商都有能力獨(dú)自完成工作。 但在這表層的下面，公司的真正意圖是要讓S1和S2相互猜測(cè)，始終維持一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。Puppeteer故意將S1和S2的銷售辦公室同時(shí)安排在公司總部，讓他們成為近鄰，讓兩家供 應(yīng)商的銷售經(jīng)理每天都能看到對(duì)方。盡管Puppeteer沒有讓兩家供應(yīng)商到同一個(gè)房間里同時(shí)進(jìn)行合同談判，但由于相互距離太近，兩家供應(yīng)商之間不可能不存在一些互動(dòng)，這些互動(dòng)足以讓各自了解對(duì)方的動(dòng)向。S1和S2都知道

53、另一方得到了什么業(yè)務(wù)。供應(yīng)結(jié)構(gòu)十分簡(jiǎn)單明了。如圖8所示，S1和S2分別為Puppeteer提供服務(wù)，他們之間基本不存在任何直接的溝通。Puppeteer并為就此罷休。在談判合同的時(shí)候，他們讓兩家供應(yīng)商相互競(jìng)爭(zhēng)。Puppeteer甚至承認(rèn)，有時(shí)公司會(huì)采用虛張聲勢(shì)的方式獲得理想的價(jià)格或技術(shù)，盡管供應(yīng)商十分不情愿。Puppeteer每月都要與S1和S2分別舉行例會(huì)，討論業(yè)務(wù)表現(xiàn)、服務(wù)內(nèi)容和需求等。如果Puppeteer對(duì)某家供應(yīng)商不滿意，或另一家供應(yīng)商提出創(chuàng)造性的方案, 給予該供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量。持續(xù)給供應(yīng)商制造壓力的另一種方式， 是避免與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合同關(guān)系。 公司肯定不希 望與S1或S2簽署任何

54、長(zhǎng)期協(xié)議。短期合同產(chǎn)生了一種局面，S1和S2時(shí)時(shí)刻刻都要預(yù)測(cè)Puppeteer的需求。Puppeteer猜測(cè)，如果給予供應(yīng)商長(zhǎng)期合同，那么供應(yīng)商對(duì)公司要求的反 應(yīng)可能不會(huì)那么敏感。例如，有一家供應(yīng)商最近提供了新的包裹跟蹤信息技術(shù)應(yīng)用方案，這就迫使另一家供應(yīng)商也要提供這項(xiàng)服務(wù)。8、Risk-minimizer:襯底襯底指的是微處理器和控制器的建造平臺(tái)。與Risk-minimizer合作的襯底供應(yīng)商有10家。在本案例中，Risk-minimizer向兩家供應(yīng)商采購(gòu)了襯底（S1和S2），他們是通過一系列競(jìng)爭(zhēng) 投標(biāo)被選中的。這兩家供應(yīng)商生產(chǎn)的襯底基本上都是來樣加工產(chǎn)品，襯底的設(shè)計(jì)軟體都是Risk-mi

55、nimizer所有、提供的。因此，S1和S2還必須具備一定水平的生產(chǎn)工程能力，才能 根據(jù)Risk-minimizer提供的藍(lán)圖進(jìn)行加工。盡管有許多供應(yīng)商可供選擇，但風(fēng)險(xiǎn)還是Risk-minimizer的一大管理難題。對(duì)于襯底而言，產(chǎn)品生命周期很短，而生產(chǎn)加工時(shí)間很長(zhǎng)。因此，一旦選擇了一家供應(yīng)商，在產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，也就是9個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，換成另一家?guī)缀跏遣豢赡艿?。?jiǎn)單地說，轉(zhuǎn)換供應(yīng)商所需要的時(shí)間實(shí)際上要超過產(chǎn)品的生命周期。因此，為了緩沖這樣的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，Risk-minimizer采用了二元供應(yīng)渠道，讓他們?cè)诠?yīng)渠道中制造多余的產(chǎn)品，這就是公司為什么決定同時(shí)1和S2合作的原因。成本競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于Ris

56、k-minimizer而言也是很重要的。因此，為了保持對(duì)供應(yīng)商的控制，始終 對(duì)他們施加競(jìng)爭(zhēng)壓力，Risk-minimizer故意向兩家供應(yīng)商相互隱瞞對(duì)方的名字，避免他們之 間出現(xiàn)直接溝通。供應(yīng)商不僅在競(jìng)標(biāo)期間被分開，在批量生產(chǎn)階段也是分開的。例如，S1知道有另一家供應(yīng)商S2,S2也知道有S1,但他們都不知道對(duì)方到底是誰。因此，當(dāng)合同被 給予報(bào)價(jià)低的投標(biāo)者的時(shí)候，另一方都不知道是誰獲得了合同。如Risk-minimizer的采購(gòu)部經(jīng)理說，供應(yīng)商在公司名冊(cè)上進(jìn)進(jìn)出出是司空見慣的。S1和S2基本上處于自由市場(chǎng)式的競(jìng)爭(zhēng)格局之中。供應(yīng)結(jié)構(gòu)如圖9所示。兩家供應(yīng)商之間的垂直實(shí)線表明他們中間隔著一堵墻，因此不

57、存在任何直接溝通。Puppeteer會(huì)迅速調(diào)整四、案例間比較上文所描述的每個(gè)案例都經(jīng)過了獨(dú)特的發(fā)展進(jìn)程，最后演化成每個(gè)圖所示的各種網(wǎng)絡(luò)安排。 這種演化程序和各種網(wǎng)絡(luò)安排所體現(xiàn)的關(guān)系特點(diǎn)如表2所示。表2案例間比較采購(gòu)公司采購(gòu)商對(duì)于 供應(yīng)商的戰(zhàn) 略意圖及關(guān) 系采購(gòu)商-供應(yīng) 商關(guān)系特點(diǎn)供應(yīng)商-供應(yīng) 商關(guān)系特點(diǎn)對(duì)采購(gòu)商業(yè) 績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)/下降 的影響對(duì)供應(yīng)商業(yè) 績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)/下降 的影響Coach利用兩家供 應(yīng)商以降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；讓S1和S2在一起合作 以改進(jìn)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)表現(xiàn)與S1建立長(zhǎng) 期聯(lián)盟關(guān)系； 與S2保持誠(chéng) 懇的工作關(guān) 系合作關(guān)系； 公開信息共享；有些非公開 信息共享縮短供應(yīng)間 隔時(shí)間；降低產(chǎn)品價(jià)格；提咼產(chǎn)品

58、質(zhì) 量S1:向規(guī)模更 大的S2學(xué)習(xí) 技術(shù)；損失合 同S2:通過S1獲得有關(guān)采 購(gòu)商的非公 開信息Flip-Flop引入一家新 的供應(yīng)商以降低對(duì)S1的 依賴程度；讓S1管理S2以減少供應(yīng) 管理負(fù)擔(dān)與S1建立合作關(guān)系；與S2建立交 易性的工作 關(guān)系誠(chéng)懇的關(guān)系； 極少共享公 開信息；非公開信息 卄享/、降低對(duì)S1的 依賴程度51:通過向S2學(xué)習(xí)使業(yè) 務(wù)程序更成 熟52:收益減 少，甚至沒有 收益Han ds-off通過提高外 包水平以降 低成本；整合供應(yīng)來 源以降低成 本交易性的、有 點(diǎn)對(duì)抗性的 工作關(guān)系同盟和戰(zhàn)略 合作伙伴關(guān) 系；公開和非公 開信息共享降低采購(gòu)成本；提咼質(zhì)量； 提高供應(yīng)產(chǎn) 能的靈活

59、性S1:能夠?qū)⒑?同外包給其 他供應(yīng)商；提 高相對(duì)于采 購(gòu)商的優(yōu)勢(shì)S1-14:共享 資源和知識(shí)Mediator讓兩家供應(yīng)合作關(guān)系；交易性的工供應(yīng)管理成S1:失去了采商密切協(xié)調(diào) 服務(wù)活動(dòng)，以 獲得完整同 步的物流服務(wù)有意義的信息交流作關(guān)系； 共享某些公 開信息；極少共享非 公開信息本幾乎沒有 降低；不能獲得完 整的轉(zhuǎn)變購(gòu)上的友好S2:獲得采購(gòu) 商的好感Orga ni zer讓供應(yīng)商形 成合力，以創(chuàng) 造新產(chǎn)品和 產(chǎn)品設(shè)計(jì)與S1保持合 作關(guān)系；與S2-9保持 職業(yè)性的工 作關(guān)系在設(shè)計(jì)階段 保持合作關(guān) 系；在競(jìng)標(biāo)階段 處于競(jìng)爭(zhēng)關(guān) 系成功實(shí)現(xiàn)新 產(chǎn)品開發(fā)； 獲得新的收 入來源S1:成為測(cè)試 設(shè)備生產(chǎn)的

60、行業(yè)領(lǐng)袖S2-9:獲得關(guān)于顧客和市 場(chǎng)需求的信 息Plotter尋找預(yù)備供應(yīng)商，作為對(duì)S1的可能替 補(bǔ)；讓S1管理S2以降低供應(yīng) 管理成本與S1保持合作關(guān)系；與S2保持工 作關(guān)系交易性的工 作關(guān)系；有戒備的信 息共享；極少共享公 開信息；非公開信息 卄享/、降低對(duì)S1的 依賴程度； 降低采購(gòu)價(jià)格；降低供應(yīng)管 理成本S1:核心能力 逐漸被S2搶 奪S2:通過S1學(xué)習(xí)采購(gòu)商 的業(yè)務(wù)程序Puppeteer讓供應(yīng)商保 持警覺，以降 低價(jià)格保持一定的距離極少互動(dòng)； 對(duì)另一家供 應(yīng)商的身份 有些了解降低采購(gòu)成 本S1和S2:降低利潤(rùn)率Risk-mi ni mizer采用兩家平 行的供應(yīng)商 以降低供應(yīng) 風(fēng)險(xiǎn)