管理學(xué)課后練習(xí)

1、三、名詞解釋1. 激勵2. 自我實現(xiàn)需要3. 消極強化4. 軌跡控制四、簡述題1. 激勵的作用2. 進行有效激勵的要求3. 激勵的手段和方法五、論述題1. 試述激勵理論的類型2. 運用綜合激勵模式，談如何提高激勵水平三、名詞解釋1. 激勵激勵是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性， 使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理 過程。2. 自我實現(xiàn)需要一種使人能最大限度地發(fā)揮自己的潛能并完成某項工 作或某項事業(yè)的欲望。3. 消極強化預(yù)先告知某種不符要求的行為或不良績效可能引起的 后果，允許人們通過按所要求的方式行事或避免不符合 要求的行為，來回避一種令人不愉快的處境。4. 軌跡控制軌跡控

2、制是指人們對自己行為所造成的結(jié)果究竟是受 外因還是內(nèi)因控制的一種認識。四、簡述題1.通過激勵可以把有才能的、組織需要的人吸引過來, 并長期為該組織工作通過激勵可以使已經(jīng)就職的職工最充分地發(fā)揮其技 術(shù)和才能，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高 效率。通過激勵還可以進一步激發(fā)在職職工的創(chuàng)造性和革 新精神，從而大大提高工作績效。2.獎勵組織期望的行為善于發(fā)現(xiàn)和利用差別掌握好激勵的時間和力度激勵時要因人制宜系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系3.思想政治工作獎懲工作設(shè)計職工參加管理培訓(xùn)激勵榜樣激勵五、論述題1.各種激勵理論可以歸納和劃分為內(nèi)容型、過程型和行為改造型三大類。內(nèi)容型激勵理論則是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

3、，及 其如何推動人們的行為的理論。其中有代表性的理論有： 需要層次論、ERG理論、雙因素理論、成就需要激勵理論。過程型激勵理論著重研究人們選擇其所要進行的行為 的過程，以及行為是怎樣產(chǎn)生的，是怎樣向一定方向發(fā) 展的，如何能使這個行為保持下去，以及怎樣結(jié)束行為 的發(fā)展過程。其主要代表理論有期望理論、公平理論等。行為改造型理論是研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，變 消極為積極的一種理論。對這個問題各學(xué)派存在著不同 的看法，大體可歸納為三類：第一類看法認為，人的行 為是對外部環(huán)境刺激作出的反應(yīng)，只要通過改變外部環(huán) 境刺激（即創(chuàng)造一定的操作條件） ，就可達到改變行為 的目的，如操作條件反射論；第二類看法認為

4、，是人的 內(nèi)在的思想認識指導(dǎo)和推動人的行為，通過改變?nèi)说乃?想認識就可以達到改變?nèi)说男袨榈哪康?，如歸因論；第 三類看法認為，人的行為是外部環(huán)境刺激與改變內(nèi)部思 想認識相結(jié)合，才能達到改變?nèi)说男袨榈哪康?，如挫?理論2.綜合激勵模式是由羅伯特.豪斯(Robert House)提出來的，他通過一個模式把內(nèi)外激勵因素都歸納進去了， 其代表公式是：it +E ia Via +E ia EE ej Vej上述公式中包括了三項內(nèi)容：V it 表示工作任務(wù)本身的效價，即某項工作對工作 者本人有用性的大小，也就是這項工作本身的內(nèi)激勵力 的大小。E ia V ia 表示工作任務(wù)的完成所引起的內(nèi)激勵作用。EiaE

5、E ej Vej 表示各種外在獎酬所起的激勵效果 之和。其中引入兩項期望值，E ia是對完成工作任務(wù)可 能性的估計，E ej是對完成工作任務(wù)與獲得獎酬的可能性的估計。這三項內(nèi)容中，第一項純屬內(nèi)在激勵；第二項屬于 內(nèi)在激勵，但著眼于工作任務(wù)本身完成的效價即完成工 作任務(wù)的重要意義；第三項則以完成工作任務(wù)為前提， 研究工作任務(wù)完成后導(dǎo)致結(jié)果的可能性與效價，主要是 外在的獎酬帶來的激勵。這三部分激勵力量各自發(fā)揮著 自己的作用，相輔相成，但不一定缺一不可。豪斯的公式強調(diào)了任務(wù)本身效價的內(nèi)激勵作用；突 出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值與效價；兼顧了因任務(wù) 完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，對主管人員將會有 極

6、大的啟迪。要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵 兩個方面入手六、案例分析林肯電氣公司的激勵林肯電氣公司 (Lincoln Electric) 總部設(shè)在克利夫 蘭，年銷售額為 44 億美元，擁有 2400名員工，并且形 成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司 90的銷售額 來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低 小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎 金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了 公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制 造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的 56 年中，平 均獎金額是基本工資的 95.5%，該公司中相當(dāng)一

7、部分員工 的年收入超過 10 萬美元。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工收 入為 44000 美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入 17000 美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如 1982 年的經(jīng)濟 蕭條時期，林肯公司員工收入降為 27000 美元，這雖然 相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟發(fā)展時期相比就差 了一大截。公司自 1958 年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時 起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的 回報，員工也相應(yīng)要做到幾點，在經(jīng)濟蕭條時他們必須 接受減少工作時間的決定 ; 而且要接受工作調(diào)換的決定 ;有時甚至為了維持每周 30 小時的最低工作量，而不得不 調(diào)整到一個報酬更低的崗位上

8、。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出 一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標 準，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴格的 計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一 種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮 感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位 管理者估計，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生 產(chǎn)率是他們的兩倍。自 30 年代經(jīng)濟大蕭條以后，公司年 年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè) 界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩 個分廠被 （ 幸福）雜志評為全美十佳管理企業(yè)。問題：你認為林肯公司使用了本章中討論的何種激 勵理

9、論來激勵員工的工作積極性 ?雙因素理論的應(yīng)用某民營企業(yè)經(jīng)理通過學(xué)習(xí)雙因素理論，受到很大啟 發(fā)，開始運用激勵因素調(diào)動員工的積極性，相應(yīng)地賦予 下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和賞識來激勵 下屬。結(jié)果卻事與愿違，員工的工作積極性不但沒有提 高，反而對經(jīng)理的做法十分不滿，認為他用詭計來剝削 員工。試根據(jù)雙因素理論和有效激勵的要求，分析該企業(yè) 激勵方法失敗的原因及如何進行改進。六、案例分析1自二、三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué) 家和社會學(xué)家從不同角度對怎樣激勵人的問題進行了大 量的研究，并提出了許多激勵理論。對這些理論可以從 不同的角度進行歸納和分類。比較流行的分類方法是按 其所研究的激勵

10、側(cè)面的不同及其與行為的關(guān)系不同，把 各種激勵理論歸納和劃分為內(nèi)容型、過程型和行為改造 型三大類。需要和動機是推動人們行為的原因，也是激勵的起 點和基礎(chǔ)。內(nèi)容型激勵理論則是著重研究需要的內(nèi)容和 結(jié)構(gòu)，及其如何推動人們的行為的理論。其中有代表性 的理論有：需要層次論、雙因素論、“ERG ”理論、 成就需要激勵理論；過程型激勵理論著重研究人們選擇 其所要進行的行為的過程，以及行為是怎樣產(chǎn)生的，是 怎樣向一定方向發(fā)展的，如何能使這個行為保持下去， 以及怎樣結(jié)束行為的發(fā)展過程。其主要代表理論有期望 理論、公平理論等。行為改造型理論是研究如何改造和 轉(zhuǎn)化人的行為，變消極為積極的一種理論。對這個問題 各學(xué)派

11、存在著不同的看法，大體可歸納為三類：第一類 看法認為，人的行為是對外部環(huán)境刺激做出的反應(yīng)，只 要通過改變外部環(huán)境刺激（即創(chuàng)造一定的操作條件） 就可達到改變行為的目的，如操作條件反射論；第二類 看法認為，是人的內(nèi)在的思想認識指導(dǎo)和推動人的行為, 通過改變?nèi)说乃枷胝J識就可以達到改變?nèi)说男袨榈哪康? 如歸因論；第三類看法認為，人的行為是外部環(huán)境刺激 與改變內(nèi)部思想認識相結(jié)合，才能達到改變?nèi)说男袨榈?目的，如挫折理論。本案例綜合地應(yīng)用了內(nèi)容、過程和行為改造型激勵。2雙因素理論中將需求劃分為保健因素和激勵因素兩 大類。人們對于諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作 條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個

12、人生活 所需等，如果得到后沒有不滿足，得不到則產(chǎn)生不滿， 這類因素稱為保健因素。人們對諸如成就、賞識、艱巨 的工作、晉升、責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，得不 到則沒有不滿，這一類因素稱為激勵因素。該企業(yè)經(jīng)理忽略了保健因素的作用，導(dǎo)致了激勵的 失敗。如果主管人員能夠提供某些條件，滿足保健因素 的要求，可以使組織成員保持一定的士氣水平。要使激 勵更有效，主管人員需要從保健因素和激勵因素兩方面 考慮改進激勵的具體方法。四、名詞解釋1. 控制工作2. 管理控制系統(tǒng)3. 反饋控制4. 直接控制五、簡述題1. 管理控制與一般控制的相同點2. 管理控制系統(tǒng)的特征3. 控制工作的步驟六、論述題1. 控制工作的

13、要求四、名詞解釋1. 控制工作：控制工作就是指接受系統(tǒng)內(nèi)外的有關(guān)信息，按即定的目標對系統(tǒng)進行監(jiān)督、檢查、發(fā)現(xiàn)偏差，采取正確的措施使系統(tǒng)按預(yù)定的計劃運行，或適當(dāng)?shù)卣{(diào)整計 劃，以達到預(yù)期目的的管理活動。2. 管理控制系統(tǒng)：管理控制系統(tǒng)是指為實現(xiàn)管理控制而 設(shè)計的互相關(guān)聯(lián)和彼此互相溝通的組織和機制。管理控 制系統(tǒng)在運行時按它的途徑不同，分為正式的和非正式 的控制系統(tǒng)。3. 反饋控制：反饋控制是根據(jù)反饋原理對系統(tǒng)進行調(diào)節(jié) 的一種方式，是指施控系統(tǒng)根據(jù)信息反饋來調(diào)節(jié)受控系 統(tǒng)的輸入，以實現(xiàn)控制目標的。4. 直接控制：直接控制是指人們沒有覺察到哪些將要出 現(xiàn)問題，因而未能及時采取適當(dāng)?shù)募m正或預(yù)防措施，往

14、往是根據(jù)計劃和標準，對比和考核實際結(jié)果，追查出現(xiàn) 偏差的原因和責(zé)任，然后才去進行糾正的控制過程。五、簡述題1. 管理控制與一般控制的相同點：二者的相同點：（1）同是一個反饋過程。管理控制也是通過信息反 饋，發(fā)現(xiàn)管理中的不足，進行不斷調(diào)節(jié)和變革，達到 優(yōu)化狀態(tài)。（2）管理控制有兩個前提條件，一是計劃指標轉(zhuǎn)化 為控制標準；二是相應(yīng)的機構(gòu)和人員。（3）管理控制也包括三個步驟：確定標準、衡量成 效、糾正偏差。管理控制與控制論中的控制一樣，也 是一個有組織系統(tǒng)，根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)外條件的變化而進行 相應(yīng)調(diào)整，克服不肯定性，使系統(tǒng)保持穩(wěn)定狀態(tài)。2. 管理控制系統(tǒng)的特征：（1）更重視共享價值觀。一些適合環(huán)境并被員工廣 泛和深入地共享的價值觀往往比正式實施的控制制度更 有效。例如，價值觀方面的客戶至上、終身學(xué)習(xí)、團隊 精神等。（2）控制中很強調(diào)溝通和集中的做法。例如，通過 小組、各層次的機構(gòu)委員會、培訓(xùn)項目、信息和溝通技 巧及雙向溝通來統(tǒng)一分散的組織。（3）強調(diào)全方位的獎勵。例如，正式的物資獎勵、 提升和非正式的獎勵及組織價值對員工的行為的認同和 鼓勵。（4）在控制過程中應(yīng)強調(diào)相對新的工具和過程。例 如，新的工具包括全面質(zhì)量管理、目標成本技