如何降低員工離職率的幾點試探

1、如何降低員工離職率的幾點試探在知識經(jīng)濟(jì)、信息化高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)今社會，企業(yè)對人材尤其是高端人材的爭奪之戰(zhàn)愈演愈烈。但是，在企業(yè)進(jìn)展進(jìn)程中，不可幸免地會碰到員工離職的問題。合理、有序的員工流動，能幸免企業(yè)治理模式和思維方式的陳腐和僵化，有利于新的觀念和思想的引進(jìn)和吸納。但過于頻繁的員工流動，那么會增加企業(yè)人力資源本錢，阻礙組織的穩(wěn)固性，無益于企業(yè)長期、持續(xù)地進(jìn)展。一、員工離職緣故分析致使員工離職的緣故很多，這些緣故的表現(xiàn)形式、重要程度、阻礙力度都各不相同。究其本質(zhì)來源，能夠從個人的心理活動和所引發(fā)的心理機制來分析。依照馬斯洛的“需要層次論”，每一個人有五種層次的需要，即生理需要、平安需要、社會需要、

2、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。任何一個層次的需要取得大體知足后，下一個層次的需要就轉(zhuǎn)變成主導(dǎo)需要。赫茨伯格的“雙因素理論”說明，個人與工作的關(guān)系是一種大體關(guān)系，該關(guān)系運作有效與否取決于豉勵和保健兩種因素。員工感到不中意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)（例如公司正確的治理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安寧等），這種因素的改善能夠預(yù)防或排除員工的不滿，但不能直接起到豉勵的作用，故稱為保健因素。員工感到中意的因素要緊與工作內(nèi)容或工作功效有關(guān)（例如工作成績、提升、任務(wù)性質(zhì)、個人進(jìn)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感等），這種因素的改善能夠使員工取得知足感，產(chǎn)生壯大而持久的鼓勵作用，故稱為鼓勵因素。結(jié)合

3、上述兩個理論能夠看出，工作環(huán)境或工作關(guān)系屬于保健因素，能給員工帶來大體的生活保障，實現(xiàn)員工個人基礎(chǔ)層次的需求。工作內(nèi)容或工作功效屬于鼓勵因素，能給員工帶來成績感和受尊重感，實現(xiàn)員工個人關(guān)于社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要的知足。在此意義上，員工離職緣故大致源于來自于企業(yè)和員工兩個方面。（ 1）福利待遇。福利的完善與健全程度，待遇的公平與合理程度，都將阻礙到員工的內(nèi)心感受。員工若是長期以為內(nèi)心實際感受與預(yù)期方式不同太大，就可能產(chǎn)生離職意愿。（ 2）工作條件。工作環(huán)境惡劣，對員工的勞動愛惜方法欠缺，工作強度超負(fù)荷，工作地址太遠(yuǎn)，難以實現(xiàn)工作與日常生活的平穩(wěn)，也可能促使員工產(chǎn)生離職方式。（ 3）人際

4、關(guān)系。上下級間溝通不利，同事間關(guān)系不行，人際關(guān)系復(fù)雜，爾虞我詐，都容易讓員工疲于應(yīng)付人際關(guān)系而致使身心疲憊。（ 4）領(lǐng)導(dǎo)方式。對領(lǐng)導(dǎo)的治理風(fēng)格、治理水平不認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)對自己不賞識，懷才不遇等因素，也會致使員工產(chǎn)生離職方式。（ 5）企業(yè)進(jìn)展前景。以為企業(yè)沒有進(jìn)展前途，業(yè)內(nèi)進(jìn)展不行，市場占有率不高，客戶不認(rèn)可，不值得自己為之盡力奮斗。（6）員工自我進(jìn)展機遇。自我進(jìn)展空間狹小，晉升通道不順暢，進(jìn)展機遇缺乏，企業(yè)不重視對員工的職業(yè)生涯計劃和進(jìn)展。（1）家庭生活因素阻礙。家庭財務(wù)負(fù)擔(dān)過重，或家庭成員（如小孩、配偶、老人等）需要照顧。（2）個人自我追求和進(jìn)展。員工個人有出國留學(xué)、學(xué)習(xí)深造或個人創(chuàng)業(yè)的意愿。二

5、、正確看待員工離職離職率是考察企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況的重要指標(biāo)之一，它直接反映了人力資源流動情形，也反映了員工對工作的中意度和企業(yè)采取的人力資源策略。員工離職對社會、企業(yè)及員工本人都有踴躍和消極兩方面的阻礙。通過維持適度、合理的員工離職率，能為企業(yè)帶來新的觀念和思想，避免固有治理模式和思維方式的僵化，有利于維持企業(yè)活力，這都是離職對企業(yè)進(jìn)展的踴躍作用。具體表此刻以下幾個方面：第一，合理范圍內(nèi)的離職人數(shù)，能夠增進(jìn)組織血液的自我更新，維持員工隊伍正常的新陳代謝。第二，由于員工離職帶來職位空缺，促使治理人員從頭配置和補充人員，從而調(diào)整和改善現(xiàn)有員工和工作、企業(yè)之間的搭配關(guān)系。第三，為應(yīng)付離職現(xiàn)象，治理

6、人員會對現(xiàn)有治理模式、治理制度等進(jìn)行試探和調(diào)整，增進(jìn)治理制度體系的完善?？墒?，離職人數(shù)超過正常范圍，會阻礙組織正常運營，增加治理本錢，產(chǎn)生消極作用，尤其是骨干員工、核心技術(shù)人材、關(guān)鍵職位人員的離職，乃至是員工集體離職，將會帶來嚴(yán)峻的后果具體表現(xiàn)為以下幾方面：第一，員工離職使企業(yè)必需從頭招募新員工和培訓(xùn)新員工，這就增大招聘和培訓(xùn)本錢。新員工是不是勝任組織工作，是不是能融入企業(yè)都具有不確信性，這些都是企業(yè)面臨的風(fēng)險。第二，員工離職前，由于不能全身心投入工作，必將會造成工作績效下降。新員工在代替時，對工作內(nèi)容、工作流程、工作方式等的熟悉必然要有一個適應(yīng)進(jìn)程，在此進(jìn)程中也會致使工作效率不高，工作績效受

7、阻礙。第三，把握核心技術(shù)或商業(yè)機密的專業(yè)技術(shù)人材，或關(guān)鍵職位人員的離職，乃至是員工的集體離職，可能會致使企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機密的泄露，重要客戶的流失，給企業(yè)帶來難以估量的乃至是致命的損失。第四，離職員工會對其他員工的工作情緒、工作態(tài)度產(chǎn)生消極阻礙，引發(fā)士氣低落，效率下降。若是長時刻得不到解決，可能會引發(fā)離職的“多米諾骨牌效應(yīng)”。第五，太高離職率的企業(yè)，必然會在同行業(yè)競爭者、客戶和上下游企業(yè)中造成不太好的阻礙，有損企業(yè)形象，無益于企業(yè)樹立良好口碑。盡管這是非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量的損失，但長期下去，也會阻礙企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，進(jìn)而阻礙到經(jīng)濟(jì)效益。三、應(yīng)付員工離職的治理方法關(guān)于如何應(yīng)付員工離職方面，筆者

8、以為能夠采取以下幾點方法：企業(yè)穩(wěn)固并可持續(xù)進(jìn)展，就需要依托一只穩(wěn)固、靠得住、高素養(yǎng)的隊伍來為其打拼。若是一個企業(yè)人員跳動頻繁，可想而知其可能沒有什么具有吸引力的東西來留住現(xiàn)有員工，那么它的運營、治理、績效、效率等方面都可能存在著如此或那樣的問題，而且都不睬想。因此，企業(yè)就要先從面試方面把好關(guān)，為企業(yè)招來適合，優(yōu)秀的人材。一名有體會的面試官能夠從求職者的簡歷中看到莫種跡象。一個頻繁跳槽的求職者，其簡歷上的工作體會也五花八門，所工作過的公司也很多。問其跳槽理由，模糊其詞，沒有說服力。因此，對如此的求職者，企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎聘用。對人力資源領(lǐng)導(dǎo)來講，找到人材不是專門難的情形，而尋覓到專門適合、超級優(yōu)秀的高

9、端人材卻是一件超級困難的情形。因為如此的人材對那些具有良好文化背景、不斷追求可持續(xù)進(jìn)展、視人材為自己最寶貴財富的企業(yè)來講，聘用后就可不能輕易放走因此，人力資源領(lǐng)導(dǎo)最苦惱的是如何挖到那些優(yōu)秀人材。而有的人力資源領(lǐng)導(dǎo)在終于找到如此的人后，為了自身的績效考慮，可能會想盡方法把企業(yè)目前狀況刻畫得如何好、前景如何燦爛、福利如何優(yōu)厚有競爭力。在該人材到位，通過一段時刻的工作后，發(fā)覺企業(yè)的現(xiàn)狀與原先描述的一點也不一樣，必然會產(chǎn)生極大的失望感。因此，該人材辭職跳槽確實是一個時刻問題了。企業(yè)在尋覓到適合的人材后，對企業(yè)自身狀況必然不要夸大其詞，不要給求職者一個永久也得不到的誘餌。要使求職者清楚地了解企業(yè)的現(xiàn)狀是

10、什么，讓其有心理預(yù)備。一旦求職者選擇進(jìn)入企業(yè)工作，就可不能輕易跳槽。3. 用良好的薪酬來吸引員工，留住員工企業(yè)假假想大有作為并非斷進(jìn)展，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，就要先擁有一批高素養(yǎng)的優(yōu)秀人材。吸引人材并留住人材，固然并非滿是通過薪酬，還有其它諸多方面的方法，但薪酬也起著相當(dāng)大的作用。（ 1）應(yīng)使薪酬具有市場競爭力。企業(yè)要常常對薪酬福利進(jìn)行市場調(diào)查，既不能使自己的薪酬水平比市場水平低，如此就吸引不來高素養(yǎng)、高能力的人材，固然也留不住高素養(yǎng)、高能力的員工；也不能使自己的薪酬水平高于市場水平太多，如此盡管有利于引進(jìn)人材、留住人材，但會加大企業(yè)負(fù)擔(dān)，一旦企業(yè)經(jīng)營治理不善，面對固定、龐大的員工薪酬福利費用，會形成

11、專門大的財務(wù)風(fēng)險。因此，企業(yè)應(yīng)依照自身的狀況和實力，提供具有競爭力的薪酬。2）實行員工持股打算。目前，很多公司為了取得更大的進(jìn)展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心員工持有公司的一部份股分。如此做，能夠加倍牢固地留住核心員工，使其命運與公司命運結(jié)合在一路，發(fā)揮核心員工的工作踴躍性，把自己的以后與企業(yè)的以后緊密地連接在一路。（ 3）實行福利多樣化。一家薪酬設(shè)計專門好的企業(yè)，其薪酬不僅包括工資、獎金、各類補助，還包括各類商業(yè)保險，和每一年拿出一部份資金給員工做團(tuán)隊建設(shè)。這些團(tuán)隊建設(shè)活動包括拓展、植樹、聚餐、游玩、健身等，或逢年過節(jié)、員工生日，發(fā)些禮物、購物券。這些活動都使員工感受到了企業(yè)大伙兒庭

12、的溫暖和企業(yè)整體的凝聚力、向心力。（ 4）鼓舞員工在知識上多多提高自己。很多有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)都鼓舞員工利用業(yè)余時刻學(xué)習(xí)、充電，并對某些課程、短時間培訓(xùn)、取得的學(xué)歷等給予全額或部份報銷。員工在自身知識、修養(yǎng)提高的同時，也會把這些知識轉(zhuǎn)變成企業(yè)能利用的部份，如此能夠達(dá)到企業(yè)、員工兩邊面的提高和進(jìn)展。4. 用真誠、情感留住員工員工是人，不是一部不斷運轉(zhuǎn)的機械。嚴(yán)格的紀(jì)律、考核，威嚴(yán)不可逾越的品級制度等，在必然程度上能夠保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，但在如此一種缺乏人情味的企業(yè)工作，員工的感受也必然是不行受的。人作為一種復(fù)雜人，需求是多樣化的，不僅追求薪金上的知足感，還會追求受尊重、自我進(jìn)展、成績等更高層次的知

13、足感。因此，若是僅依托薪酬單方面的方法，只能臨時留住員工，一旦員工尋求到一份更能提升自己、有更大進(jìn)展空間的工作，哪怕預(yù)期薪酬比此刻少，也會選擇離開。因此，企業(yè)要會用情感留住優(yōu)秀員工，關(guān)切他們的需求，傾聽他們的心聲，解決他們面臨的問題，讓他們感受到企業(yè)大伙兒庭的溫暖，使他們對企業(yè)更忠誠，更有工作踴躍主動性和制造性。5. 制定長、短時間培訓(xùn)打算，注重員工進(jìn)展員工進(jìn)入一家企業(yè)工作時，不僅會考慮薪酬待遇是不是公平合理，還會考慮在這家企業(yè)中，自身是不是會有成長和進(jìn)步的機遇。企業(yè)與員工的成長和進(jìn)展是彼此增進(jìn)、彼此依托的。個人進(jìn)展了，會推動企業(yè)向前進(jìn)展，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)；而企業(yè)目標(biāo)的達(dá)到，也會使個人的目標(biāo)實現(xiàn)

14、，使個人達(dá)到更高層次的進(jìn)展。因此，企業(yè)需要依照不同級別的員工、不同的需求和職業(yè)進(jìn)展目標(biāo)，制定有針對性的、科學(xué)合理的長、短時間培訓(xùn)打算，為員工提供不斷學(xué)習(xí)深造的機遇，使員工感受到在企業(yè)中工作是有進(jìn)展、有前途的。一家能夠給員工提供良好成長和提升空間的企業(yè)，哪怕薪酬可能沒有達(dá)到員工目前期望，但員工也會繼續(xù)留在該企業(yè)。因為自身的進(jìn)展、成績可以夠為員工帶來更大的知足感，有利于員工以后的職業(yè)進(jìn)展。（1）成立內(nèi)部提拔機制。企業(yè)通過制造良性的競爭氣氛，提拔那些勤奮盡力并為企業(yè)做出了必然奉獻(xiàn)的員工，如此會加倍激發(fā)受到提拔的員工的工作熱情，并刺激尚未取得提拔的員工盡力工作的踴躍性，使企業(yè)和員工都朝著預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)。例如，在一些國際知名的大公司，采取每兩、三年提拔的制度，即依照員工的績效，每一年對員工進(jìn)行綜合評估，依照評估結(jié)果，做出是不是提拔的決定。因此，不論員工入職時的職位是高是低，只要員工在該職位做出超卓的成績，一樣會取得升職獎賞的機遇。（2）提供內(nèi)部流動空間。若是一家企