員工激勵及積極性的調(diào)動(共4頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上員工激勵及積極性的調(diào)動激勵，就是激發(fā)人的內(nèi)在潛力，使人感到力有所用，才有所展，勞有所得，功有所獎，從而增強(qiáng)自覺努力工作的責(zé)任感。因此，能否建立健全激勵機(jī)制，能否有效地激勵每一個員工，將直接關(guān)系到一個單位和一個部門的發(fā)展。目標(biāo)激勵一個振奮人心、切實可行的奮斗目標(biāo)，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標(biāo)激勵，就是把大、中、小、不論遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)結(jié)合起來，使人們在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標(biāo)緊密聯(lián)系。目標(biāo)激勵包括設(shè)置目標(biāo)、實施目標(biāo)、檢查目標(biāo)。獎勵激勵獎勵就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞，使這種行為得以鞏固和發(fā)展。獎勵要物資與精神相結(jié)合，方式要不斷創(chuàng)新，新穎刺激和變

2、化刺激的作用是比較大的，重復(fù)多次的刺激，作用就會衰減，獎勵過于頻繁，刺激作用就會減少。支持激勵支持激勵就是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，要善于支持員工的創(chuàng)造性建議，把員工蘊(yùn)藏的聰明才智挖掘出來，使得人人開動腦筋，勇于創(chuàng)造。支持激勵包括：尊重下級的人格、尊嚴(yán)、首創(chuàng)精神，愛護(hù)下級的積極性和創(chuàng)造性；信任下級，放手讓下級大膽工作，當(dāng)工作遇到困難時，主動為下級排憂解難，增加下級的安全感和信任感；當(dāng)工作遇到差錯時，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，創(chuàng)造一定的條件，使下級能勝任工作。關(guān)懷激勵了解是關(guān)懷的前提，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，對下屬員工要做到“八個了解”，即了解員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；“八個有數(shù)”，即對

3、員工的工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、經(jīng)濟(jì)狀況有數(shù)、住房條件有數(shù)、家庭成員有數(shù)、興趣愛好有數(shù)、社會交往有數(shù)。榜樣激勵通過具有典型性的人物和事例，營造典型示范效應(yīng)，讓員工明白提倡或反對什么思想、作風(fēng)和行為，鼓舞員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。要善于及時發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運(yùn)用典型。集體榮譽(yù)激勵通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。各種管理和獎勵制度，要有利于集體意識的形成，形成競爭合力。數(shù)據(jù)激勵用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說服力地激勵員工的進(jìn)取心。對能夠定量顯示的各種指標(biāo)，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使員工明確差距，

4、迎頭趕上。領(lǐng)導(dǎo)行為激勵一個好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。這種好的領(lǐng)導(dǎo)行為所帶來的影響力，有權(quán)力性的和非權(quán)力性的，而激勵效應(yīng)和作用，更多的來自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴(yán)于律己、以身作則等則是產(chǎn)生影響力和激勵效應(yīng)的主要方式。如何有效調(diào)動員工積極性,可從幾方面考慮：1、建立正規(guī)的獎罰制度，作到獎罰兌現(xiàn)，不可賴帳不對現(xiàn)。該獎則獎，該罰就罰，說到作到。若作不到，則不要說。2、營造健康的企業(yè)文化。從七八個人的店子，到上千人的企業(yè)，都要注意建設(shè)企業(yè)文化。有積極的經(jīng)營理念，心情舒暢的人際環(huán)境，員工自然努力工作。3、對于骨干員工，應(yīng)指導(dǎo)其進(jìn)行正

5、確的職業(yè)生涯設(shè)計。4、經(jīng)驗之談：不少餐飲企業(yè)老板一方面愛好克扣員工，另一方面又責(zé)怪員工做事不努力，那是沒辦法談?wù){(diào)動員工積極性的。激勵員工有絕招在餐飲業(yè)管理工作中，如何激勵員工正日益引起管理工作者的重視。因為組織行為是組織中員工個人行為的總和，任何組織目標(biāo)的實現(xiàn)都是由員工個體的行為來實現(xiàn)的。因此在管理工作中必須考慮如何使員工個體的行為能夠與組織的行為相一致，即如何保證員工個體的行為有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，使組織內(nèi)每個員工的行為總和能達(dá)到組織的目標(biāo)，并且使最少的人力資源的配置產(chǎn)生出最大的組織效益。這包含了兩層含義：一是促進(jìn)員工能夠為組織奉獻(xiàn)盡可能大的力量；二是員工行為的組合能夠成為組織的目標(biāo)。這都包

6、含在如何激勵員工的問題之中。綜合有關(guān)激勵的理論，從影響激勵的因素上來看，可以分成為兩大類：一類是員工物質(zhì)需要的滿足，另一類是員工精神需要的滿足。因此，在研究激勵的問題時，不僅要考慮員工的物質(zhì)需要，也要注意滿足員工的物質(zhì)的需要，也要注意滿足員工的精神需要。根據(jù)有關(guān)的激勵理論，以下問題是值得重視的：1員工經(jīng)常依據(jù)自己物質(zhì)和精神需要的滿足，對自己下一步的行為作出決定，使自己今后的組織行為得到強(qiáng)化；2員工在組織中工作，存在著個人的目標(biāo)，并且對自己的行為結(jié)果存在著某種期望。3員工經(jīng)常依據(jù)自己的個人目標(biāo)和期望對自己的行為結(jié)果作出評價；4員工經(jīng)常把自己的行為結(jié)果與周圍的環(huán)境作比較；5員工經(jīng)常對自己的行為結(jié)果

7、作出歸因，而成功的結(jié)果與失敗的結(jié)果的歸因往往不7此外，值得重視的是，上述激勵的影響因素都是從員工個人的行為出發(fā)來研究的，但是，員工個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)是存在偏差的，個人目標(biāo)的實現(xiàn)并不說明了組織目標(biāo)的實現(xiàn)，而且個人行為即便都指向組織目標(biāo)，全體員工行為的總和也并不一定能指向組織目標(biāo)或使組織效益達(dá)到最大化。所以激勵問題是以個體為出發(fā)點，而激勵措施的設(shè)計則必須在組織的背景之下來完成。無論是對影響激勵因素的研究，還是對影響激勵過程的研究，都是從不同的側(cè)面對激勵進(jìn)行分析。首先是組織目標(biāo)。組織目標(biāo)具有不同的層次，因此，在激勵手段的設(shè)計中，應(yīng)注意使不同層次的組織目標(biāo)能夠充分體現(xiàn)。其次是組織結(jié)構(gòu)。對組織結(jié)構(gòu)的

8、設(shè)計，目的也在于根據(jù)組織的總體目標(biāo)來確定組織內(nèi)不同群體和個人的行為目標(biāo)，使組織內(nèi)耗達(dá)到最小，而使組織效益達(dá)到最大。第三是組織文化。組織文化作為組織的共同價值、精神、行為方式等等的外在表現(xiàn)，具有對組織中員工行為的導(dǎo)向凝聚以及激勵等作用，使員工增加對組織的歸屬感、自豪感，從而產(chǎn)生巨大的工作積極性。第四是員工的合理配置。人盡其能、物盡其用不僅僅能使人力資源的配置達(dá)到最大的效用，而且使員工對自己能力的評價、自我價值的體現(xiàn)、控制感等都有著重大的影響，從而也應(yīng)成為激勵手段的一個重要組成部分。第五是前面已述各種影響激勵的因素和過程中所注意問題。具體的激勵手段主要有以下幾種：1工資及獎勵制度的設(shè)計。在工資與獎

9、勵制度的設(shè)計中，應(yīng)注意幾個重要的問題：第一，工資與獎金的發(fā)放應(yīng)與組織的承受能力相一致，應(yīng)與組織發(fā)展的目標(biāo)相一致。第二，獎勵制度要使員工得到的報酬與他們的工作績效相聯(lián)系，這就需要在職務(wù)評價的基礎(chǔ)上對承擔(dān)不同工作職責(zé)的員工根據(jù)不同的工作績效作出獎勵。第三，在工資與獎勵制度的設(shè)計中，增加報酬與提供培訓(xùn)和休假機(jī)會、提高員工地位等結(jié)合，既能使員工工作積極性提高，也能起到增加員工的組織歸屬感，提高對自我價值的認(rèn)識。2目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的總體思路是根據(jù)組織的總體目標(biāo)，制定個人目標(biāo)，從而使個人目標(biāo)能與組織目標(biāo)相一致，激勵員工為組織目標(biāo)而工作。3工作設(shè)計。工作設(shè)計問題主要是組織向員工分配工作任務(wù)和工作職責(zé)的方法。其主要思路是通過工作任務(wù)和職責(zé)的分配，來激發(fā)員工的工作動機(jī)。4工作氛圍。從工作氛圍的角度來研