人力資源三支柱模型

1、可編輯修改i原創(chuàng)干貨 I 人力資源三支柱之角色與定位初探企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)向三支柱管理模式其目的是實現(xiàn)人力資源中戰(zhàn)略性工 作和事務(wù)性工作分離，通過建立 HRHR 專家中心(COE)(COE)，集中企業(yè)內(nèi)的 HRHR 專家， 從政策、流程、方案和最佳實踐推廣等諸方面努力提升企業(yè)人力資源管理的整體 水平；通過建立 H HR R共享服務(wù)中心(SSCSSC)，為企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、專業(yè) 化的服務(wù)，實現(xiàn)管理成本的降低、服務(wù)質(zhì)量和效率的提高；通過 HRHR 業(yè)務(wù)伙伴 (HRBP)(HRBP)角色, ,聚焦于企業(yè)和分支機構(gòu)的特點和業(yè)務(wù)需求，按需服務(wù)，從人力資源 的專業(yè)化角度，為企業(yè)及其分支機構(gòu)進行診

2、斷和咨詢服務(wù)， 并就存在的問題，提 出和推進整體的解決方案。將人力資源的管理重心向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。在實際工作中， 人力資源三支柱的角色與定位往往是企業(yè)比較模糊不清的地方，或者是偏于理 論，缺乏可操作性，或者是偏于實戰(zhàn)，缺乏前瞻性。人力資源三支柱的總體角色與定位人力資源的三支柱管理模式，是為了更好地協(xié)助人力資源管理的重心向戰(zhàn)略傾 斜，提高人力資源整體服務(wù)的質(zhì)量、 效率和效能，因此三個不同的支柱其總體的 角色與定位既有區(qū)別又有協(xié)同。共享服務(wù)中心 SSC/與其他部門是供應(yīng)商與客戶的關(guān)系-平等 /更好的為客戶(集團和分支機構(gòu))服務(wù)專家中心(Functional HR , COE )/是權(quán)力機構(gòu),負(fù)責(zé) HR

3、 戰(zhàn)略項目的推逬 /具有較深的專業(yè)知識背彊和全集團的戰(zhàn)略視野 /專業(yè)的角度來指導(dǎo)和培訓(xùn)各分支機構(gòu) HR 改進其工作3. HRBP 業(yè)務(wù)伙伴(Business Partner)/更多關(guān)注業(yè)務(wù)需求,從 HR 專業(yè)角度為業(yè)務(wù)獻計獻策 /推進并執(zhí)行集團的 HRj 找略/協(xié)助共享服務(wù)中心和功能性 HRT 作圖一、人力資源：三支柱 的角色與定位首先，共享服務(wù)（SSCSSC）是為了通過專業(yè)的人來提供更好的服務(wù)、通過規(guī)模效應(yīng) 節(jié)約2.可編輯修改2服務(wù)與管理的成本、通過將日常的操作性事務(wù)集中起來， 讓其它 HRHR 人員從 繁重的日常事務(wù)中解脫出來，因此，共享服務(wù)的核心是服務(wù)！我們在探討和定位共享服務(wù)的時候，應(yīng)

4、該更關(guān)注共享服務(wù)中心與其客戶的關(guān)系應(yīng)該是供應(yīng)商和客 戶之間的管理，其管理的基礎(chǔ)是通過雙方協(xié)商而形成的服務(wù)水平協(xié)議（SLASLA），形成共享服務(wù)與其服務(wù)客戶形成基于契約關(guān)系的合作關(guān)系。而專家中心（COECOE ）應(yīng)該是由企業(yè)內(nèi)的人力資源管理專家來組成，應(yīng)該有豐富 的人力資源管理理論功底和實踐經(jīng)驗，他們的主要作用是提升企業(yè)人力資源的政 策、流程和方案的有效性，同時利用知識和經(jīng)驗為共享服務(wù)和HRBPHRBP 提供專業(yè)和技術(shù)上的指導(dǎo)與幫助。為了讓集團的人力資源戰(zhàn)略能夠得到有效的推進和執(zhí) 行，專家中心應(yīng)該是一個集團層面上的權(quán)力機構(gòu)。HRBPHRBP 對于企業(yè)的整個 HRHR 團隊來講相當(dāng)于大客戶經(jīng)理或者

5、說是銷售。 他們應(yīng)該 貼近業(yè)務(wù)，利用其 HRHR 的專業(yè)知識為所服務(wù)的客戶提供專業(yè)的診斷和咨詢， 同時, 他們也會負(fù)責(zé)集團人力資源戰(zhàn)略在本機構(gòu)的推進與落地， 配合共享服務(wù)中心在本 地實踐的支持，所以他們扮演的是企業(yè)人力資源與本機構(gòu)溝通的橋梁。 應(yīng)該是咨 詢顧問的角色。二、 實戰(zhàn)中角色與定位的創(chuàng)新還是異化？人力資源三支柱模式已經(jīng)在國內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用，在實戰(zhàn)中，我們看到有不少困惑我們企業(yè)的地方，其中有不少是創(chuàng)新，也有不少是變異。1 1）沒有專家的專家中心人力資源管理專家對于企業(yè)來講往往是稀缺資源，他不僅需要深厚的理論知識， 精通人力資源的某一個或多個領(lǐng)域， 而且還需要有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，同時還需要

6、 具有戰(zhàn)略性和前瞻性，對我們很多企業(yè)而言可望而不可及。有些企業(yè)為了實現(xiàn)所 謂的三支柱模式，即使內(nèi)部沒有人力資源專家也要設(shè)立專家中心， 形成沒有專家 的專家中心；還有些企業(yè)就將人力資源內(nèi)部的某個功能 （如招聘）統(tǒng)一的劃歸或 改名為專家中心。這種形象化的面子工程，降低了專家中心的權(quán)威性，對業(yè)務(wù)和 人力資源內(nèi)部都造成了不容忽視的負(fù)面影響。企業(yè)的人力資源專家中心對于很多已建立三支柱體系多年的全球性企業(yè)來講， 目 前不少也還處于搭建和完善的過程中，我們完全沒有必要為了面子工程，建立沒 有專家的專家中心，如果實在是想要建立的話，也可以考慮采用國外常用的方 法- -內(nèi)外結(jié)合，通過聘請外部專家以彌補企業(yè)本身專

7、家的短缺，形成由內(nèi)部專 家配合外部專家形成混合型的專家團隊。 這樣不僅成本低，同時又可以根據(jù)目前 的工作重點，階段性的聘請不同領(lǐng)域的專家，經(jīng)過一個月到幾個月的合作，有效 的提升企業(yè)人力資源管理在某可編輯修改3個領(lǐng)域內(nèi)的水平。也有企業(yè)形成人力資源咨詢委員 會，通過內(nèi)外專家合作的方式，定期為企業(yè)的人力資源把脈，指導(dǎo)和輔助專家中 心的工作。2 2)HRBPHRBP 需要做事務(wù)性工作嗎？HRBPHRBP 的角色和定位目前可能是三支柱中最不清晰的。一種是所謂的指導(dǎo)員建到連隊”和司令政委”之說，目前企業(yè)認(rèn)同和采用該方法的較多，有些企業(yè)在執(zhí)行 過程中，甚至認(rèn)為 HRBPHRBP 就不應(yīng)該擔(dān)負(fù)日常的事務(wù)性工作

8、， HRBPHRBP 的工作也可 能會以招聘和每年制定 2-32-3 個創(chuàng)新點為主，年底按完成的情況來考核。這種體系 下，有些企業(yè)其HRBPHRBP 和共享服務(wù)的分工就按是否是事務(wù)性工作來區(qū)分，將所 有的日常事務(wù)性工作全部劃歸到共享服務(wù)之中。其好處是能讓HRBPHRBP 更多地融入到企業(yè)的業(yè)務(wù)之中，更多地為企業(yè)診斷和咨詢。但這樣的思維也會帶來共享服 務(wù)的矮化，認(rèn)為共享服務(wù)是人力資源三支柱模式中最底層的一個支柱，不僅會造成共享服務(wù)員工的工作積極性和熱情不高， 前途不明，甚至?xí)哟蠊蚕矸?wù)團隊 人員的穩(wěn)定性問題。同時，這樣也可能會造成人力資源團隊的人員配置進一步擴 大，不利于減員增效。還有一種形式

9、是以工作需不需要面對面來劃分，由于為了通過規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)人力資源管理效率的提高，共享服務(wù)通常采用的是一種相對集中化的辦公形式。所 以為了提高共享服務(wù)中心的人服比，共享服務(wù)中心沒有必要在每個辦公地點都配 備人員，而相應(yīng)的必須通過面對面才能完成的事務(wù)性工作由本地的HRBPHRBP 完成。而對于 HRBPHRBP 而言，將其原來工作中 60%60%左右的事務(wù)性工作降到 20%20%到 30%30%， 將從事務(wù)性工作減少而節(jié)省下來的時間能更多的貼近業(yè)務(wù)，更多地為企業(yè)診斷和咨詢。3 3)HRBPHRBP 是一夜煉成的嗎？傳統(tǒng)的H HR R專業(yè)人員如何轉(zhuǎn)變成HRBHRBP P是人力資源轉(zhuǎn)型過程中的一個最具

10、挑戰(zhàn) 性的問題，轉(zhuǎn)變并不只是更換名片、職位、工作描述和匯報關(guān)系，更重要的能力 的提升，HRBHRBP P不是一夜就能煉成的。基于傳統(tǒng)人力資源管理六大模塊中的HRHR專業(yè)人員，他們可能是某一方面的專家，也有可能原來只是日?，嵥榈氖聞?wù)性工 作人員，他們不僅不是全才，可能連某方面的專才也談不上。而HRBPHRBP 需要的不僅是貼近和了解業(yè)務(wù)，而且需要利用 HRHR 的專業(yè)知識來為業(yè)務(wù)獻計獻策。 同時 HRBHRBP P也會面臨知識和能力要求的轉(zhuǎn)變( (參見圖二) )。這就需要我們企業(yè)能協(xié)助 HRBPHRBP 的轉(zhuǎn)型，需要為 HRBPHRBP 提供貼近和理解業(yè)務(wù)的 渠道、提升對 HRHR 理論知識的領(lǐng)

11、悟與理解、補充分析問題、解決問題、系統(tǒng)化思 維、適應(yīng)能力和洞察力的能力，幫助他們能熟悉診斷和咨詢方面的知識。有的企 業(yè)為了協(xié)助 HRBHRBP P可編輯修改4的轉(zhuǎn)型，采用成人學(xué)習(xí)的“7-T原則，通過工作實踐來達到 提升 7070 %的能力，輔導(dǎo)或交流來達到提升 2020 %能力和通過正式課堂培訓(xùn)來提升 1010 %的能力。4 4）共享服務(wù)是服務(wù)還是權(quán)力機構(gòu)？有些企業(yè)的共享服務(wù)中心還習(xí)慣于傳統(tǒng)的思維模式，將共享服務(wù)變成了企業(yè)HRHR的權(quán)力機構(gòu)，對下屬分支機構(gòu)行使一定的管理職能。 雖然作為權(quán)力機構(gòu)，對于集 團的一致性，推進的力度和執(zhí)行的效率會有較大的幫助。 但是研究表明：如果將 服務(wù)部門作為權(quán)力機構(gòu)來定位，很容易將共享服務(wù)模式變成了傳統(tǒng)的集中管理模 式，不僅會造成響應(yīng)速度慢、不靈活、較少考慮分支機構(gòu)的需求和聲音，而且會 大大地降低服務(wù)的質(zhì)量和效率。共享服務(wù)