《全面預(yù)算管理》綜合練習(xí)題.docx

1、精品資料更多企業(yè)學(xué)院：中小企業(yè)管理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層管理49套講座+16388份資料中層管理學(xué)院46套講座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各階段員工培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料員工管理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)管理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財務(wù)管理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料精品資料全面預(yù)算管理綜合練習(xí)一、單項選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個符合題意的正確答案，多選、錯選、不選均不得分。

2、本題共20 個小題，每小題1.5 分）1. 專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金收支的一系列計劃，如預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表和現(xiàn)金收支預(yù)算等等，是指（）A . 全面預(yù)算B . 經(jīng)營預(yù)算C . 資本預(yù)算D . 財務(wù)預(yù)算【答案】D2. 企業(yè)處于初創(chuàng)期，全面預(yù)算的編制起點一般是（）A . 銷售預(yù)算B . 資本預(yù)算C . 成本控制D . 現(xiàn)金流量【答案】B3. 作為現(xiàn)代預(yù)算管理最為可取的一種方式，與戰(zhàn)略控制型母子管理關(guān)系相對應(yīng)的預(yù)算編制程序是（ ）A . 自上而下式B . 自下而上式C . 綜合分析式D . 上下結(jié)合式【答案】D4. 預(yù)算的決策機構(gòu)是（）A . 經(jīng)理B . 董事會C

3、. 股東大會D . 財務(wù)部門【答案】B5. 預(yù)算管理的核心是（）A . 成本管理B . 資金管理C . 費用管理D . 現(xiàn)金流量管理【答案】B6. 有利于發(fā)揮各個編制部門主觀能動性的預(yù)算編制程序是（ ）A . 自上而下式B . 自下而上式C . 上下結(jié)合式D . 上下并行式【答案】B7. 其預(yù)算由企業(yè)（集團(tuán)公司或公司）總部按照戰(zhàn)略管理需要，結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件而提出、向各分部或子公司下達(dá)執(zhí)行，并且該預(yù)算編制程序是一種最傳統(tǒng)的預(yù)算管理程序，它應(yīng)該是指（）A . 自上而下式B . 自下而上式C . 上下結(jié)合式D . 綜合分析式【答案】A8. 作為公司全面預(yù)算編制的根據(jù)，公司的各個預(yù)算都是由它

4、細(xì)化和分解而來的，那么，它是指 （）A . 資本預(yù)算B . 公司戰(zhàn)略C . 生產(chǎn)預(yù)算D . 現(xiàn)金預(yù)算【答案】B9. 企業(yè)處于成熟期，全面預(yù)算的編制起點應(yīng)該是（A . 資本預(yù)算B . 銷售預(yù)算C . 現(xiàn)金流量 D . 成本控制 【答案】D10. 在成本習(xí)性分析的基礎(chǔ)上，分別按一系列可能達(dá)到的預(yù)計業(yè)務(wù)量水平編制的能適應(yīng)多種情況的預(yù)算，是（）A . 定期預(yù)算B . 彈性預(yù)算C . 零基預(yù)算D . 固定預(yù)算【答案】B11. 下列各項預(yù)算中，構(gòu)成全面預(yù)算體系最后環(huán)節(jié)的是（）A . 日常業(yè)務(wù)預(yù)算B . 專門決策預(yù)算C . 財務(wù)預(yù)算D . 現(xiàn)金預(yù)算【答案】C12. 星海公司預(yù)計2008年三、四季度銷售產(chǎn)品分

5、別為220件、350件，單價分別為2元、2.5元，各季度銷售收現(xiàn)率為60%，其余部分下個季度收回，則星海公司第四季度現(xiàn)金收入為（）元A .437.5B .440C .875D .701【答案】D13. 編制生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)是（）A . 銷售預(yù)算B . 直接人工預(yù)算C . 管理費用預(yù)算D . 現(xiàn)金預(yù)算【答案】A14. 為規(guī)劃和控制未來時期的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常性業(yè)務(wù)以及與此相關(guān)的各項成本和收入而編制的預(yù)算是（）A . 全面預(yù)算B . 經(jīng)營預(yù)算C . 資本預(yù)算D . 財務(wù)預(yù)算【答案】B15. 某企業(yè)編制"直接材料預(yù)算"，預(yù)計第四季度期初存量456千克，季度生產(chǎn)需用量2120千克，預(yù)計

6、期末存量為350千克，材料單價為10元，若材料采購貨款有50%在本季度內(nèi)付清，另外50%在下季度付清，則該企業(yè)預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表年末"應(yīng)付賬款"項目為（）元A .11130B .14630C .10070D .13560【答案】C16. 下列屬于價值創(chuàng)造能力指標(biāo)的是（）A .EVA 指標(biāo)B . 銷售毛利率C . 銷售凈利率D . 每股營業(yè)現(xiàn)金凈流量【答案】A17. 從內(nèi)容上看，下列不屬于財務(wù)預(yù)算的是（）A . 預(yù)計利潤表B . 現(xiàn)金收支預(yù)算C . 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表D . 投資預(yù)算【答案】D18. 下列屬于營運能力指標(biāo)的是（）A . 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B . 全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率C . 銷

7、售毛利率D . 銷售凈利率【答案】A19. 下列不屬于償債能力指標(biāo)的是（）A . 資產(chǎn)負(fù)債率B . 產(chǎn)權(quán)比率C . 凈資產(chǎn)收益率D . 權(quán)益乘數(shù)【答案】C20. 財務(wù)預(yù)算因素分析主要以（ ）為基礎(chǔ)。A . 資產(chǎn)負(fù)債表B . 現(xiàn)金流量表C . 利潤表D . 經(jīng)營預(yù)算差異分析表【答案】C二、多項選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個或兩個以上符合題意的正確答案，多選、少選、錯選、不選均不得分。本題共10 個小題，每小題2 分）1. 下列關(guān)于全面預(yù)算管理的說法中正確的是（）A . 全面預(yù)算管理應(yīng)該覆蓋整個公司B . 全面預(yù)算管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動C . 全面預(yù)算不局限于事前控制和事后控制，也不局

8、限于財務(wù)部門D . 全面預(yù)算是一種管理制度和控制方略E . 全面預(yù)算是一種管理理念【答案】A,B,C,D,E2. 下列屬于預(yù)算審批機構(gòu)的職能的是（）A . 決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案B . 制訂公司年度全面預(yù)算目標(biāo)方案C . 審議批準(zhǔn)公司年度全面預(yù)算決算方案D . 審議批準(zhǔn)公司全面預(yù)算獎懲方案E . 審議批準(zhǔn)公司年度全面預(yù)算重大調(diào)整方案【答案】C,D,E3. 一個企業(yè)的財務(wù)維度關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)主要集中在（）A . 價值創(chuàng)造B . 盈利能力C . 成長能力D . 營運能力E . 償債能力【答案】A,B,C,D,E4. 與生產(chǎn)預(yù)算有直接聯(lián)系的預(yù)算是（）A . 直接材料預(yù)算B . 變動制造費用預(yù)算

9、C . 銷售及管理費用預(yù)算D . 直接人工預(yù)算E . 現(xiàn)金流量預(yù)算【答案】A,B,D5. 投資預(yù)算具體包括（）A . 研究開發(fā)費用預(yù)算B . 固定資產(chǎn)購置預(yù)算C . 現(xiàn)金收支預(yù)算D . 無形資產(chǎn)預(yù)算E . 固定資產(chǎn)清理預(yù)算【答案】A,B,D,E6. 財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，具體包括（）A . 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表B . 預(yù)計利潤表C . 現(xiàn)金收支預(yù)算D . 資本支出預(yù)算E . 銷售收入預(yù)算【答案】A,B,C7. 預(yù)算控制指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩大類。下列關(guān)于財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的說法正確的是（）A . 財務(wù)數(shù)據(jù)

10、的生成要經(jīng)過規(guī)范的程序和遵守統(tǒng)一的制度，具有較高的可靠性和可比性B . 財務(wù)指標(biāo)往往屬于"短視指標(biāo)"C . 財務(wù)指標(biāo)具有一定的滯后性，只能提供已完成行為的歷史信息D . 非財務(wù)指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，反映的是關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素E . 財務(wù)指標(biāo)很難量化，這使得財務(wù)指標(biāo)上的改進(jìn)與經(jīng)營業(yè)績之間的相關(guān)性不易把握【答案】A,B,C,D8. COSO報告提出內(nèi)部控制整體框架，屬于內(nèi)部控制整體框架的有（）A . 控制環(huán)境B . 資產(chǎn)預(yù)算C . 控制活動D . 現(xiàn)金控制E . 監(jiān)督【答案】A,C,E9. 過程中的預(yù)算考評主要有哪些特征（）A . 預(yù)警性B . 定期性C . 關(guān)注

11、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)D . 持續(xù)性E . 綜合性【答案】A,B,C10. 一個公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括（）A . 預(yù)算審批機構(gòu)B . 預(yù)算決策機構(gòu)C . 預(yù)算組織機構(gòu)D . 預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)E . 預(yù)算控制機構(gòu)【答案】A,B,C,D,E三、判斷題（正確的填“" 錯誤的填" 乂。本題共20小題，每小題1分）1. 通常戰(zhàn)略計劃強調(diào)企業(yè)使命、戰(zhàn)略和重要比率關(guān)系，一般只包括少數(shù)高度概括的目標(biāo)，并不涉及各部門、各單位的預(yù)算具體目標(biāo)?！敬鸢浮縑2. 財務(wù)預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和應(yīng)收賬款預(yù)算。【答案】X3. 編制生產(chǎn)預(yù)算的目的是保證有充足的現(xiàn)金可以滿足企業(yè)的需要，而且對多余現(xiàn)金可以有效

12、利用。【答案】X4. 投資預(yù)算具體包括銀行借款預(yù)算和財務(wù)費用預(yù)算等?！敬鸢浮縳5. 預(yù)計利潤表是財務(wù)預(yù)算中的一個重要環(huán)節(jié)，也是編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表的基礎(chǔ)。【答案】V6. 財務(wù)預(yù)算因素分析主要以利潤表為基礎(chǔ)，它不同于經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的差異分析主要以指標(biāo)分解為主?！敬鸢浮?7. 不同的預(yù)算控制模式?jīng)Q定著預(yù)算編制的核心、程序和方法等，而預(yù)算控制模式必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念相吻合，必須反映企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的要求?！敬鸢浮縑8. 計劃是預(yù)算控制系統(tǒng)最基本的功能，預(yù)算的計劃職能貫穿于整個經(jīng)營活動過程中?！敬鸢浮縳9. 預(yù)算調(diào)整控制屬于一種事后控制，是指當(dāng)公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，原有預(yù)算不再適宜所進(jìn)行 的

13、預(yù)算修正?！敬鸢浮縑10. 預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持。這種信息支持已大大超出常規(guī)財務(wù)會計信息的范疇?！敬鸢浮縑11. 為體現(xiàn)過程預(yù)警與預(yù)算分析，利用KPI 進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警至少按月進(jìn)行，對重點關(guān)注的指標(biāo)必須隨時掌控，以了解經(jīng)營過程的風(fēng)險性?！敬鸢浮縑12. 經(jīng)濟(jì)增加值計算過程中，營業(yè)利潤應(yīng)該只包括正常業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤，而不包括非正常業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤。【答案】V13. EVA （經(jīng)濟(jì)增加值）的基本理念是收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險，也就是說，股東必 須賺取至少等于資本市場上類似風(fēng)險投資回報的收益率?！敬鸢浮縑14. 應(yīng)該將預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績評價結(jié)果與其薪酬獎勵相掛鉤，否則對其而言，預(yù)算的執(zhí)

14、行既無動力，也無壓力，其結(jié)果是流于形式。【答案】V15. 預(yù)算考評必須以預(yù)算指標(biāo)為核心，構(gòu)建預(yù)算考評體系?！敬鸢浮縑16. 預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算分析與考評是一種事中控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事后控制。【答案】X17. 實質(zhì)業(yè)績主要針對企業(yè)管理活動所帶來的業(yè)績進(jìn)行考核，它具有判斷上的主觀性，它反映高管層努力程度所帶來的結(jié)果與狀態(tài)。【答案】X18. 管理業(yè)績直觀反映由企業(yè)經(jīng)營活動而帶來的整體財務(wù)狀況與經(jīng)營成果，它以真實公允的會計報表作為主要依據(jù)。經(jīng)營業(yè)績是針對公司狀態(tài)的靜態(tài)評價，客觀反映事實，不應(yīng)有主觀色彩?！敬鸢浮縓19. 財務(wù)業(yè)績是從財務(wù)數(shù)據(jù)的角度來評價企業(yè)經(jīng)營狀況及管理者的努力程度。它要求

15、以財務(wù)指標(biāo)體系的方式來評價，如銷售增長、投資增長、市場占有率、凈資產(chǎn)收益率等。【答案】X20. 預(yù)算是計劃的有機組成部分，就是一種經(jīng)營計劃。【答案】V四、簡答題（本題共12 小題）1. 如何理解全面預(yù)算管理中的" 全面 " 二字？【答案】參考答案：理解全面預(yù)算管理的"全面"本質(zhì)，可從以下三個方面入手：（ 1 ）全面覆蓋（3分）全面預(yù)算管理應(yīng)該覆蓋整個公司。全面預(yù)算管理涉及生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動，這就意味著一個公司要控制其生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，不僅需要編制經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算，而且需要編制財務(wù)預(yù)算。（ 2）全程控制（3分）全面預(yù)算管理以預(yù)算為主線對公司各種經(jīng)營活動以及經(jīng)

16、營活動過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制通過預(yù)算目標(biāo)確定和預(yù)算編制環(huán)節(jié)完成，事中控制通過預(yù)算控制環(huán)節(jié)完成，而事后控制則依賴于預(yù)算分析與預(yù)算考評。以上環(huán)節(jié)構(gòu)成了完善的預(yù)算管理循環(huán)。要發(fā)揮全面預(yù)算管理的控制作用，這幾個環(huán)節(jié)缺一不可。（ 3） 全員參與（2分）全面預(yù)算管理實施的過程就是將預(yù)算的總體目標(biāo)分解、落實到各個部門的過程，從而使各部門都明確了自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。一個公司的整體目標(biāo)只有在各個部門和各個崗位的共同努力下才能得以實現(xiàn)。2. 試述全面預(yù)算管理的基本程序?！敬鸢浮繀⒖即鸢福喊A(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考評五個程序。（1 分）（

17、1 ） 預(yù)算目標(biāo)的確定（1.5分）預(yù)算目標(biāo)的確定就是對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與細(xì)化，包括預(yù)算控制指標(biāo)的形成與預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)的確定兩個方面。（ 2） 預(yù)算編制（1.5分）預(yù)算編制是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的具體落實以及將其分解為責(zé)任目標(biāo)并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程。預(yù)算編制是預(yù)算管理循環(huán)的一個重要環(huán)節(jié)，預(yù)算編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，也影響對預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績評價。（ 3） 預(yù)算控制（1分）預(yù)算控制是對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，它是預(yù)算目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵，因此它在全面預(yù)算管理系統(tǒng)中處于核心環(huán)節(jié)。（ 4） 預(yù)算分析（1分）全面預(yù)算分析是預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，由預(yù)算執(zhí)行部門對全面預(yù)算進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與實際情況的差異，

18、追究原因，分析預(yù)算目標(biāo)與實際執(zhí)行的偏差，使經(jīng)營管理活動能夠有針對性地糾正不利偏差。預(yù)算分析是預(yù)算控制過程的信息反饋，它是預(yù)算執(zhí)行過程的逆向過程。（ 5） 預(yù)算考評（1分）預(yù)算考評包括預(yù)算評價和預(yù)算激勵兩個方面。預(yù)算評價是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價，是管理者對預(yù)算執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束形式。激勵制度的作用貫穿了預(yù)算控制系統(tǒng)的全過程，激勵是預(yù)算管理系統(tǒng)的一個內(nèi)在的環(huán)節(jié)。3. 全面預(yù)算管理的成功前提有哪些？【答案】參考答案：（ 1 ） 獲得公司高層的持續(xù)支持（ 2） 采用與公司環(huán)境相適應(yīng)的預(yù)算管理模式（ 3） 建立相對正確和完整的基礎(chǔ)信息庫（ 4） 引入先進(jìn)科學(xué)的

19、信息系統(tǒng)（ 5） 促進(jìn)全員的參與和認(rèn)同（ 6） 提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)（ 7） 維護(hù)預(yù)算實施的嚴(yán)肅性4. 簡述利潤目標(biāo)分解的一般方法?！敬鸢浮浚?1 ）基于資產(chǎn)分解法：即總資產(chǎn)報酬率（ROA）分解法，該方法的操作過程是將公司對各責(zé)任中心的待分配利潤目標(biāo)總額除以各責(zé)任中心所占用的資產(chǎn)總額之和求得ROA 比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額分別乘以ROA,從而確定各利潤中心應(yīng)分?jǐn)偟睦麧櫮繕?biāo)。ROA=待分配利潤目標(biāo)總額/羽責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額某責(zé)任中心應(yīng)分配利潤目標(biāo) =該責(zé)任中心所占用資產(chǎn)總額 XROA（ 2）基于資本分解法：即凈資產(chǎn)收益率（ROE）分解法，ROE分解法是指將企業(yè)總部對各利潤中

20、心的待分配利潤目標(biāo)總額除以各責(zé)任中心所占用的凈資產(chǎn)總和求得ROE比率，然后將根據(jù)各責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn)分別乘以ROE,從而確定各責(zé)任中心應(yīng)分?jǐn)偟睦麧櫮繕?biāo)。ROE=待分配禾潤目標(biāo)總額/珞責(zé)任中心占用的凈資產(chǎn)某責(zé)任中心應(yīng)分配利潤目標(biāo) =該責(zé)任中心所占用凈資產(chǎn) XROE（ 3）銷售收入目標(biāo)分解銷售收入目標(biāo)=12各產(chǎn)品銷售量 項計銷售單價某產(chǎn)品銷售量=12各銷售責(zé)任單位X預(yù)計銷售量某銷售責(zé)任單位銷售某產(chǎn)品總量=匯各銷售責(zé)任人XW十銷售量某銷售責(zé)任人銷售某產(chǎn)品總量=匯各銷售渠道項計銷售量某銷售渠道銷售某產(chǎn)品總量=匯各消費者X預(yù)計銷售量 （ 4）成本費用目標(biāo)分解成本費用目標(biāo)=產(chǎn)品成本+期間費用=（直接材料

21、成本+直接人工成本+制造費用）+（營業(yè)費用財務(wù)費用管理費用）（ 5）銷售毛利目標(biāo)分解銷售毛利=銷售收入-銷售成本=銷售量XT品單價（采購成本+生產(chǎn)成本）=銷售量xT品單價-（直接材料成本+直接人工成本十制造費用）5. 簡述全面預(yù)算編制程序的類型及其優(yōu)缺點。【答案】參考答案：（ 1 ）全面預(yù)算編制程序視企業(yè)不同情況、不同預(yù)算模式分為自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種。（2分）（ 2）自上而下式的優(yōu)點是防止本位主義，有利于實現(xiàn)整體目標(biāo)；缺點是不利于部門主觀能動性的發(fā)揮。（2分）（ 3）自下而上式的優(yōu)點是有利于發(fā)揮部門的主觀能動性；缺點是可能導(dǎo)致嚴(yán)重的本位主義，影響到企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。（2分）

22、（ 4）上下結(jié)合式的優(yōu)點是既可以防止本位主義，又有利于發(fā)揮部門的主觀能動性；缺點是過度的討價還價可能削弱預(yù)算編制的戰(zhàn)略性和嚴(yán)肅性，同時降低預(yù)算編制的效率。（2分）6. 簡述全面預(yù)算控制的方法?！敬鸢浮繀⒖即鸢福捍穑喝骖A(yù)算控制的方法有許多，主要有以下三個方法：（1 分）（ 1 ）預(yù)算授權(quán)控制（2分）預(yù)算授權(quán)控制是指預(yù)算的執(zhí)行必須通過授權(quán)進(jìn)行，所謂授權(quán)意味著有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門和執(zhí)行人員在處理業(yè)務(wù)時，必須得到相應(yīng)的授權(quán)，經(jīng)過相應(yīng)的批準(zhǔn)程序后方可進(jìn)行。授權(quán)控制是一種事前控制，通過授權(quán)控制，可以有效的將一切不正確、不合理、不合法的經(jīng)濟(jì)行為制止在發(fā)生之前。（ 2）預(yù)算審核控制（2分）預(yù)算審核控制就是在業(yè)務(wù)

23、發(fā)生之后，通過會計核算信息系統(tǒng)對與業(yè)務(wù)相關(guān)的費用報銷和資金撥付進(jìn)行事中控制。（ 3）預(yù)算調(diào)整控制（2分）預(yù)算調(diào)整控制屬于一種事后控制，是指當(dāng)公司內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，預(yù)算與實際出現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)算不再適宜所進(jìn)行的預(yù)算修正。7. 如何理解全面預(yù)算分析的性質(zhì)？【答案】（ 1 ）全面預(yù)算分析是一種差異分析通過實際與預(yù)算的比較來揭示實際與預(yù)算之間的數(shù)量關(guān)系和差異，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題和差距，為進(jìn)一步分析原因指明方向。差異分析包括計算差異的變動額和變動率，前者反映差異額度，多少的問題；后者反映差異幅度，高低的問題。（ 2）全面預(yù)算分析是一種因素分析通過因素分析找出導(dǎo)致差異出現(xiàn)的因素，計算各種因素影

24、響程度的大小。預(yù)算和實際之間的差異有有利差異也有不利差異，通過因素分析找出導(dǎo)致有利差異出現(xiàn)的因素予以保持和發(fā)展，找精品資料出導(dǎo)致不利差異出現(xiàn)的因素予以修正和摒棄。(3)全面預(yù)算分析是一種比率分析通過計算和對比經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的比率來進(jìn)行數(shù)量分析，確定經(jīng)濟(jì)活動變動的程度。 通過計算具有相關(guān)性的不同項目之間的比率關(guān)系，以便更深入的認(rèn)識某方面的經(jīng)濟(jì)活動情況。比率內(nèi)容的選擇同時也是預(yù)算控制指標(biāo)確定的過程。8 .什么是KPI ?簡述KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循的原則。【答案】(1) KPI是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析， 衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把

25、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工 具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。(2)從理論上講，KPI體系選定及標(biāo)桿取值確定要遵循 SMART原則，即S (Specific )代表具 體；M (Measurable)代表可度量； A (Attainable)代表可實現(xiàn)； R (Realistic)代表現(xiàn)實 性；T ( Time bound )代表有時限。9 .簡述全面預(yù)算管理的基本功能?！敬鸢浮?1)設(shè)置目標(biāo)(2分)預(yù)算是公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步的分解與細(xì)化，是公司預(yù)算責(zé)任的逐層分擔(dān)與落實，也是公司內(nèi)部 各部門實現(xiàn)其預(yù)算目標(biāo)的具體行動方案與措施。(2)配置資源(2分)公司需要站在整體的角度和戰(zhàn)略的高度，利用一

26、種工具圍繞既定目標(biāo)有效地整合資金、技術(shù)、物質(zhì)、市場渠道等各種資源。(3)控制業(yè)務(wù)(2分)控制是預(yù)算管理系統(tǒng)最基本的功能，預(yù)算的控制作用貫穿于整個經(jīng)營活動過程中。預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事中控制，預(yù)算分析與考評是一種事后控制。尤其是通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋以及與預(yù)算目標(biāo)的差異分析，有助于發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理的薄弱環(huán)節(jié)并糾正不利差異,從而改進(jìn)工作，實現(xiàn)目標(biāo)。(4)考評業(yè)績(2分)定期或不定期檢查考評各部門所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和工作任務(wù)的完成情況，并將預(yù)算執(zhí)行的實際 結(jié)果與預(yù)先設(shè)置的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，確保公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)，是企業(yè)管理的核心。五、計算題(要求計算項目列出計算過程；計算結(jié)果應(yīng)列出計量單

27、位；計算結(jié)果如出現(xiàn)小數(shù)的，均保留小數(shù)點后兩位小數(shù)。本題共2小題，每小題15分)1 .星海公司預(yù)算期間2009年度簡略銷售情況如下表所示，若銷售當(dāng)季度收回貨款60%,次季度收款35%,第三季度收款5%,預(yù)算年度期初應(yīng)收賬款金額為22000元，其中包括上年度第三季度銷售的應(yīng)收款 4000元，第四季度銷售的應(yīng)收賬款18000元。季度1234合計預(yù)計銷售量(件)250037504500300013750銷售單價(元)2020202020要求：根據(jù)上述資料編制預(yù)算年度的銷售預(yù)算，填寫下表。項目T度一季度二季度四季度預(yù)計銷售量(件)2500P 375045003000銷售單價(元/件)20202020塊;

28、預(yù)計銷售金額(1)r(3)(4)叮本年期初應(yīng)收賬款收現(xiàn)(5)用一季度銷售收現(xiàn)175002500售 量一季度銷售收現(xiàn)45000(8)3750二季度銷售收現(xiàn)5400031500P四季度銷售收現(xiàn)36000【答案】參考答案:項目T度一季度二季度四季度預(yù) 計 銷 售 量預(yù)計銷售量(件)2500375045003000銷售單價(元/件)20202020預(yù)計銷售金額(1)50000(2) 75000(3)90000(4) 60000本年期初應(yīng)收賬款收現(xiàn)(5)19750(6) 2250一季度銷售收現(xiàn)30000175002500一季度銷售收現(xiàn)45000(8)262503750二季度銷售收現(xiàn)5400031500四

29、季度銷售收現(xiàn)36000(1) (2) (3) (4) (7) (8)每空 1.5 分(5) (6)每空 3 分 其中(5)計算過程：(6)計算過程:2 .星海公司預(yù)計下月月初現(xiàn)金余額為10000元，下月期初應(yīng)收賬款為5000元，預(yù)計下月可收回80%;下月銷貨62500元，當(dāng)期收到現(xiàn)金的 50%,采購材料10000元，當(dāng)期付款70%,當(dāng)月 應(yīng)付賬款余額為 6250元，需在月內(nèi)付清，下月支付工資現(xiàn)金為10500元，間接費用62500元,其中折舊費5000元；預(yù)交所得稅1125元，購買設(shè)備支付現(xiàn)金 25000元，現(xiàn)金不足時，向銀行 借款金額為1000元的倍數(shù)，現(xiàn)金余額最低為3750元。要求：填寫下表

30、，計算下月預(yù)算現(xiàn)金余額。期初現(xiàn)金余額10000 元力口：現(xiàn)銷收入(1)可供使用現(xiàn)金(2)1減：各項支出現(xiàn)金合計(3)材料采購支出(4)工資支出(5)間接費用支出(6)所得稅支出(7)設(shè)備支出25000 元現(xiàn)金多余或不足 n向銀行借款(9)期末現(xiàn)金余額(10)【答案】參考答案：(每空2分)期初現(xiàn)金余額10000 元力口：現(xiàn)銷收入可供使用現(xiàn)金45250 元減：各項支出現(xiàn)金合計107375 元精品資料材料采購支出工資支出10500 元間接費用支出所得稅支出1125 元設(shè)備支出25000 元現(xiàn)金多余或不足-62125 元向銀行借款66000 元期末現(xiàn)金余額3875 元六、案例分析題（本題共2小題，每小

31、題20分）1.武鋼動態(tài)預(yù)算管理案例分析武鋼1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員 會，并利用機構(gòu)改革之機，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務(wù)管理部門合并，組建了計劃 財務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。利用計劃財務(wù)部這個組織結(jié)構(gòu)平臺，不斷吸納生產(chǎn)、銷 售、設(shè)備、運輸、能源等各個專業(yè)的管理專家，使預(yù)算管理真正超越財務(wù)管理的范疇，使預(yù)算 管理部門成為了一個綜合性的管理部門。預(yù)算委員會成員由公司董事長或總經(jīng)理任免，董事長 或總經(jīng)理對公司預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。預(yù)算委員會制定公司總體預(yù)算目標(biāo)及保障措施，審定 公司總預(yù)算、分預(yù)算和專項預(yù)算。預(yù)算委員會設(shè)預(yù)算管理辦公

32、室，集團(tuán)公司總會計師兼任辦公 室主任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，一般 設(shè)在財務(wù)部門，由多個部門參加，負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會建立例 會制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實施。武鋼預(yù)算管理特點：一是全員參與。預(yù)算的有效執(zhí)行要充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用，營造了激勵全體員工的環(huán)境，引導(dǎo)企業(yè)全體員工自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，及時地、積極主 動地采取有效措施加以糾正，自覺自愿地完成預(yù)算目標(biāo)。二是全程控制。預(yù)算控制對業(yè)務(wù)活動的滲透性操作過程，是基于財務(wù)角度并延伸出去的輻射性、開放式、主動干預(yù)式的管理。預(yù)算

33、控制系統(tǒng)的精髓在于蒸儲出隱藏在粗放管理中的利潤，它是 一種事先控制，可以制止無效或低效的行為。預(yù)算控制是全流程、系統(tǒng)的、邏輯的管理，追求 一種全局效率。三是全面管理。預(yù)算管理利用預(yù)算這一手段對企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個部門進(jìn)行 管理控制，對企業(yè)的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行系列配置，預(yù)算是武鋼為實現(xiàn)長期規(guī)劃對未來 經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動及其目標(biāo)做出的預(yù)期安排和計劃，它是規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和提高 經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。試回答以下問題：1 .武鋼集團(tuán)是如何科學(xué)合理建立預(yù)算管理組織體系的？2 .全面預(yù)算管理的本質(zhì)是什么？武鋼集團(tuán)的預(yù)算管理是否體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的本質(zhì)？ 【答案】分析思路：1 .一

34、個公司的全面預(yù)算管理組織體系通常包括預(yù)算審批機構(gòu)、預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)和預(yù)算控制機構(gòu)等五大系統(tǒng)。（5分）武鋼1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員 會，并利用機構(gòu)改革之機，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務(wù)管理部門合并，組建了計劃 財務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。預(yù)算委員會設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團(tuán)公司總會計師兼任 辦公室主任，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織， 一般設(shè)在財務(wù)部門，由多個部門參加，負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會建 立例會制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實

35、施。（分析占5分，視其條理性酌情給分。）2 .正確理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)要三個方面出發(fā)，在組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算內(nèi)容上要全面覆蓋，對預(yù)算的整個流程要全面控制，需要各個部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工都積極參與和配合。（6分，每個本質(zhì)2分）武鋼預(yù)算管理的全員參與、全程控制、全面管理的特點正是全面預(yù)算管理本質(zhì)的體現(xiàn)。（ 4分，視分析情況按其條理性酌情給分）2. 山東華樂集團(tuán)的目標(biāo)利潤預(yù)算管理山東華樂集團(tuán)是由一家7 萬元資產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的一家以棉紡為主業(yè)的股份制民營企業(yè)集團(tuán)，下屬有7 個骨干企業(yè)。經(jīng)過十幾年的擴張發(fā)展，現(xiàn)在總資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到500 多億元，員工3500多人，連續(xù)十幾年所交稅金占總資產(chǎn)的10%以上，并且每年

36、以 35%60%的速度增長。山東華樂集團(tuán)在我國前幾年棉紡業(yè)普遍不景氣的情況下，能夠連續(xù)十幾年保持業(yè)績快速增長。其中，因素很多，實施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理發(fā)揮了主要作用。（ 1）華樂集團(tuán)以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理的創(chuàng)新點1） 提出了預(yù)算平衡點。華樂集團(tuán)在傳統(tǒng)的盈虧平衡點理論的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)利潤作為固定值確定下來，銷售收入彌補總成本之后再彌補目標(biāo)利潤。彌補目標(biāo)利潤時的銷售水平，稱為目標(biāo)利潤預(yù)算平衡點。2） 將企業(yè)預(yù)算管理與目標(biāo)管理以目標(biāo)利潤為切入點有機地結(jié)合起來。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理是一種預(yù)算管理，但又不是單純的預(yù)算管理。它吸收了目標(biāo)管理的積極思想，從這種意義上說，它同時又是一種目標(biāo)管理。3） 把成本費用中心看作是利潤中心，利潤中心也看作是成本費用中心。預(yù)算被批準(zhǔn)以后就是企業(yè)內(nèi)部的"憲法"，形成硬性約束，對成本費用中心來說，沒有不可抗拒的外部原因預(yù)算是不能突破的。但是，如果強化管理使成本費用降低了，對于預(yù)算來說就等于增加了相同金額的純利潤，所以也將其看作是一個利潤中心。在利潤中心也是這樣