實施全球化品牌戰(zhàn)略打造海爾全球第一競爭力

1、實施全球化品牌戰(zhàn)略 打造海爾全球第一競爭力海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在“海爾創(chuàng)業(yè)21 周年暨海爾全球化品牌戰(zhàn)略研討的講話會”（ 2005年 12月 25日 北京釣魚臺國賓館） 尊敬的各位領(lǐng)導，各位來賓，各位朋友 : 早上好！這么多領(lǐng)導參加海爾今天 的研討會，我感到非常的高興，也非常的感 動，因為今天是星期日。外交部李肇星部長 也來了！年底領(lǐng)導們工作都非常繁忙，今天 來參加海爾的會議，這是對海爾的最大支 持！而且海爾在 21 年的發(fā)展過程中，在座 的各位領(lǐng)導都給予了我們很多幫助和支持， 在這里我向大家表示衷心的感謝！ 今天的研討會是說海爾一個新的戰(zhàn) 略發(fā)展方向，即： 全球化品牌戰(zhàn)略 。這個戰(zhàn) 略是

2、我們準備從明年開始實施的。 這個題目 不僅是對海爾， 對于全國的企業(yè)都是一個新 的課題，作為海爾，我感到已提前進入了攻 堅戰(zhàn)。、為什么要進在全球競爭中取行這種全球化品牌戰(zhàn)略 主要是全球經(jīng)濟一體化的形勢逼 迫。加入WTO之后，如果從市場的角度來講， 現(xiàn)在你不可能在全世界找到一塊不是國際 市場的市場，都是國際市場。在加入 WTO之 前，有的企業(yè)負責人對我說，外國企業(yè)來了 之后，讓他占領(lǐng)大城市，我到農(nóng)村去；而中 國市場現(xiàn)在不管是城市還是農(nóng)村， 國內(nèi)市場 已成為國際市場的一部分。 孟加拉是全球 49 個最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他 們那兒有競爭。所以，這是不能退縮而且必 須迎上去解決的一個問題

3、。勝的標志是品牌， 因此必須運作全球范圍的 品牌；但是如果想做成一個國際化的品牌， 又取決于你的全球化品牌的戰(zhàn)略。我們之前 個階段叫做國 際化戰(zhàn)略階段。 國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn) 略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際 化戰(zhàn)略階段是以中國為基地向全世界輻射，在全球化運作的能力方面，我們的 國際化名牌的對手， 有著我們所不具備的全 球市場網(wǎng)絡和全球化競爭的素質(zhì)。 已經(jīng)做了很多探索， 我們但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰?形成自己的品牌。所以，這一點是有非常大 的不同。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn) 在是在本土化創(chuàng)造自己的品牌。、海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要過三道坎我們從 1984 年創(chuàng)業(yè)至今只是

4、較好地 抓住了國內(nèi)機遇， 但完成全球化品牌的戰(zhàn)略 有很長的路要走。在全球化品牌戰(zhàn)略階段， 對海爾來說還是非常困難的， 我覺得至少要 過三道坎： 第一道坎就是從入圍資格到進入決賽圈米，你現(xiàn)在才跳 1.8現(xiàn)在的中國企業(yè)在全球化、國際化 的市場上有沒有資格都是一個問題， 更不要 說參加決賽了。就像奧運會一樣，你要參加 跳高，可能入圍標準是 2 米，連入圍資格都不夠個重入圍資格首先是解決布局的問題。 海爾在全世界有 30 個制造基地，要想在全 世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們 這幾年利潤下降，也有很多原因，但這是一 要的原因。你到全球去布局，為品牌打中國是他國的市場做年，集中這點小小的力量百年的

5、力量把中廣告，沒有錢是做不成的。到中國來的外國 企業(yè)，他們在全世界都布局完了， 最后一個進入的市場， 他可以利用原來上百 的積蓄、上 好。我們只有 要進入那么多的世界市場， 對我們是一種制 約。人家是集中力量以十攻一打中國市場， 我們則是全面出擊以一攻十， 需要建立三位 一體的營銷體系以打造當?shù)孛啤?所以我們 是剛剛開始， 后邊的路還很長， 也非常艱苦。 有一個跨國大公司到中國來， 目標就是戰(zhàn)略 性虧損 5 年，報道說今年他們已經(jīng)開始盈利 了，但已經(jīng)經(jīng)歷了 9 年，對于這么大一個公 司需要 9 年，對于我們呢？所以我覺得這是 一場攻堅戰(zhàn)，而且是剛剛拉開序幕。我們在 全球化的開拓更要面臨長期的

6、對發(fā)展和利 潤的影響。從企業(yè)的全球化競爭力上看入圍及 決賽的問題， 我們則要提升產(chǎn)品的競爭力和 企業(yè)運營的競爭力。中國的企業(yè)都有產(chǎn)品的競爭力包括產(chǎn)品的質(zhì)量和 產(chǎn)品的研發(fā)。在質(zhì)量方面，業(yè)平均要花費的費用是75美元，如果你這個產(chǎn)品就賣 150 美元，我不可 能拿和產(chǎn)品一樣的價格來維修； 即便 300 美 的錢來維修產(chǎn)品也是不可能的。你就不可能擁有質(zhì)量管理體系， 但是現(xiàn)在的質(zhì)量管理體系能 否入圍國際市場就非常困難。 為什么呢？你 可能只是小規(guī)模的生產(chǎn)。 現(xiàn)在要求的質(zhì)量水 平是什么水平呢？是在大批量、多品種、新 品多的情況下，仍能滿足不同國家、地區(qū)用 戶的需求， 只有這種滿足全球化要求的質(zhì)保 體系，才

7、可能進決賽圈。具備高質(zhì)量是入門 的資格。如果做不到，市場就會拋棄你。比 如說在紐約銷售的產(chǎn)品， 如果到用戶家上門 服務的話，企金拿出 如果你自己做不到這一點， 市場，連入圍資格都沒有。中國的家電企研發(fā)也是一樣的， 有可以參與競爭 的基本素質(zhì)才可能入圍，如專利、標準等。 我們的專利在中國家電企業(yè)算是最多的， 我 們的發(fā)明專利也是最多的。業(yè)，包括中國所有的企業(yè)，入圍兩項國際標 準的，我們是第一個，在這之前沒有，應該 說是不錯的。 但是到國際市場這只是一個基中國家庭的接地不合格或者沒有接地的占 52，有的電線甚至接到水 管上，這非常危險，如果沒有接地，很可能 地線帶電傳到熱水器本條件而已， 或者說這

8、只是一個競爭的必要 條件，但不是充分條件。充分條件是你必須 把這個專利轉(zhuǎn)化到市場上有差異化的產(chǎn)品 上。實際上國際標準也是這么定的。比方電 熱水器防電墻的標準， 因為過去發(fā)達國家的 熱水器不考慮電的安全問題， 因為電路系統(tǒng) 非常安全，但是到發(fā)展中國家不行，比方中 國做過一個統(tǒng)計，很有可能出問題。 所以我們的防電墻熱水器使用中， 不管是地 線還是上面的線帶電， 出來的水都不可能帶 電。我們的產(chǎn)品差異化最后能做到多 大？是國內(nèi)的產(chǎn)品差異化還是全球的差異 化？我們的目標是要做到全球的差異化。 在我們的不用洗衣粉的洗衣機做得非常好， 世界各國政府肯定會支持這種工作， 為什么 呢？洗衣粉對環(huán)境污染非常厲害

9、， 不用洗衣 粉的洗衣機沒有污染，另外，也可以節(jié)約很 多水。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因為洗衣機設計的時候一定要取決于當 地水的特性。比如我們到印度去，在印度新 德里賣得很好，到孟買就不行，所以我們現(xiàn) 在準備解決不用洗衣粉洗衣機不管在全世 界任何地方都可以使用的問題， 我們就可以 在全世界銷售了。要參與國際競爭很重要的是企業(yè)運 營的競爭力。歸結(jié)起來就是三個流： 物流、 資金流、信息流。 這三個流我們在中國做得 很好，到國際上也還有差距。平方米倉庫不到 8 美金，比方說物流，我們是中國物流協(xié)會 確定的中國物流示范基地企業(yè)， 在中國算是 不錯的，到國際市場上還不行。為什么呢？ 因為入圍就

10、是要進入全球的物流網(wǎng)絡， 但要 進決賽就要能保證貨物不落地。 實際上你進 入國際市場之后， 即使有倉庫， 你也進不起。 在青島保稅區(qū)，租 到美國紐約是 55 美金，所以落不起。在資金流方面，正現(xiàn)金流是入圍的 標準?，F(xiàn)在中國已經(jīng)遇到了很大問題，我們 中國企業(yè)出口， 壞帳率是 5。5的概念就 是發(fā)達國家的 10 20 倍。大量的應收逾期會有很多壞帳，所以這已經(jīng)成為制約中國企 業(yè)成為全球化企業(yè)很大的問題。在資金流方 臥我們在國內(nèi)可以，比方我們是唯一一個 現(xiàn)款現(xiàn)貨的，但是國外我們的品牌還沒有足 夠大，你就不可能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。再一個就是信息流，信息流方面的 內(nèi)容歸結(jié)起來就是說每臺產(chǎn)品都有條形碼， 不管到

11、哪個地方去，都有可追溯性。在國內(nèi) 我們基本上大城市都可以做到人碼、物碼、 定單碼三碼合一，但是在國外還有很大的問 題。要 這是我斗。所謂物流、資金流、信息流，說到 底都要有很好的客戶網(wǎng)絡支持，否則不可能 流起來。比方到國外去，產(chǎn)品必須到倉庫， 原因在于你的客戶網(wǎng)絡還不支持，如果支持 的話可以直接發(fā)到店里去。所以說到家的話 還是企業(yè)的競爭力，要有產(chǎn)品的競爭力和營 銷的競爭力，體現(xiàn)的是系統(tǒng)整體的能力。國 外市場有決賽資格的只是幾家壟斷企業(yè)， 擠進去就要做很長期的努力和奮斗 們遇到的第一道難題。 第二道坎是：進入決賽后，從機遇利潤到雙贏利潤。有的可能剛剛過了入圍的資格，進 入決賽還不行；有的進入決賽

12、，但是競爭力 還不行。如果進到?jīng)Q賽了，那不是目標，還 有第二道坎就是利潤問題，因為進入決賽不 等于你有利潤，沒有利潤你賠錢進去，最后 還要退出來，所以這就是我們能從機遇利潤 到雙贏利潤。開始利潤都很好，現(xiàn)在 利潤都非常困難，有的是全行業(yè)虧損，為什 么呢？我們一開始的利潤是怎么來的？不 是靠我們企業(yè)的競爭力來的，是靠改革開放 的形勢帶來的。原來整個市場是一片空白， 你干什么賺什么，什么可以賣出去什么。中國企業(yè)到國際化當中我們海爾也不例外，海爾一開始的利潤就是 這個機遇來的，而且我們的機遇抓得相對比 較好。比方冰箱，差不多有十年的時間，你 出來的產(chǎn)品要多少錢就能賣多少錢。而且剛 開始出來的時候，連

13、續(xù)三年光空調(diào)一個產(chǎn)品 每年賺十億以上的利潤。就是機遇抓住了， 很快就進入了多元化，又利用資本積累進入 。但是現(xiàn)在再進入全球化不可能有這么好的機會，剩下的就要靠自己。我覺得今后的利潤沒有機遇利潤， 而是雙贏利潤，就是你有什么樣好的資源， 人家給你什么樣好的資源，是資源換資源。上游的分供方能否給你優(yōu)質(zhì)資源完 全取決于你的資源。像英特爾這種很大的公 司，他給你的東西絕對取決于你自己，你要 的量很大，你的發(fā)展前景很好，他給你的產(chǎn) 品很好，而且價格會很低。如果說你要的量 很少，價格高一倍。還有的分供方可以提供 他的設計專利和資源，但這也取決于你的產(chǎn) 品的競爭力。個一個的連下游企業(yè)也是一樣。到大客戶當中

14、去，他們是否給你提供最好的位置，完全取 決于你的產(chǎn)品是否能比他現(xiàn)在銷售的產(chǎn)品 賺得更多。我到歐洲去，我到 鎖店去拜訪他們，我們說海爾的產(chǎn)品怎么怎 么好，人家只是一句話， 我這個商場一共就 四五個品牌，你可以進來，進來之后，你能 超過哪個產(chǎn)品你就進，超不過你就別進；我 現(xiàn)在賣得最差的產(chǎn)品是什么，他給我的毛利 是多少，你能超過他，我就叫他走掉。所以、匕全球化完全取決于你自己的競爭力。 同樣，對用戶也是一樣。你的產(chǎn) 品可不可以變現(xiàn)，取決于用戶能不能掏錢。 用戶能否掏錢則取決于你的產(chǎn)品能否比其 他產(chǎn)品為他帶來更多的實惠。 第一個就是 價比，人家會比較：你這個價格對我來說合 不合適？第二個就看你的產(chǎn)品能

15、不能給我 創(chuàng)造更大的附加值，也就是更大的差異化。 如果做不到這一點， 就很難換來利潤。 所以， 在家電方面， 全球一般就是四五個大的國際 品牌, 要和他們競爭，就需要有更強的競爭 力。 第三道坎是：獲得利潤后，要從單一文化轉(zhuǎn) 變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。有雙贏能力才能獲取利潤，也才有 了真正在市場上發(fā)展的后勁。但雙贏能力取決于你比競爭對手更 多更快地創(chuàng)造需求。 但這一切又取決于人的 競爭力，而且是遍布全球的人的競爭力，因 此就有一個企業(yè)文化的問題： 怎么樣從單一 文化到多元文化。海爾能夠發(fā)展到今天，我們在外部的機遇與其它企業(yè)相比都是差不多的，很多企業(yè)原來比我們好得多，現(xiàn)在都銷聲匿跡 了，我們能

16、夠發(fā)展到今天，取決于領(lǐng)導的關(guān) 心支持和員工的努力，另外很大的一方面就 是我們的企業(yè)文化被大家認同了，我們的企業(yè)文化核心就是創(chuàng)新。但是我們原來的企業(yè)文化是植根于 而且面對的是中國的 中國的傳統(tǒng)文化，“三綱”， 三綱第一條 單位都,現(xiàn)在中國很多企業(yè)、親民”，每個人都要有 于至善”，目標無止境。中國傳統(tǒng)文化當中的， 員工，大家有共同語言。 很多東西都被我們吸收了，比如 可能就是我們這個文化的基礎。 就是“明德” 不存在的一個氛圍：就是透明的人際關(guān)系， 所有人的上升、提拔都靠競爭，所有東西都 是公開透明的。其實中國人希望有這么一個 環(huán)境，而現(xiàn)在其實很多企業(yè)做不好，就是因 為有小幫派。但開拓國際市場所有

17、的都是靠 競爭，所有都是公開競爭，人們很心情舒暢 地工作。第二個是“ 創(chuàng)新。第三個是“丄 我們是以這三條制定海爾不同的發(fā)展戰(zhàn)略， 制定海爾的精神，也保證了海爾能夠在中國這塊土地上得到員工的認同。但是到國際上去又有不同。到國夕、 去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一 種休閑文化，休閑是不可侵犯的。我們一開 始到美國去，李肇星部長給我們很大的支 持，親自到我們在美國南卡州建的工廠開工 儀式上給我們打氣，到今天為止，我們的美 國空調(diào)在美國市場上銷售很快，短短幾年從一億美元達到五億美元。但是再發(fā)展過程 中，文化的沖擊越來越大，這種融合非常IS 難。我們到日本去，日本人對你很恭敬，但 是日本人沒法接受

18、我們海爾的文化，特別是中東有些文化差異年紀比較大的，因為日本的“年功序列”工 資制度與海爾的“徹底的成果主義”的文 化有沖突。當然在東歐、 也是給我們帶來很多新課題。業(yè)未冃的發(fā)展。企業(yè)精神就是“創(chuàng)造資源，美譽全 球”，這和原來的企業(yè)精神最大的不同，一 個是強調(diào)以中國為據(jù)點，向全世界輻射，新所以，我們現(xiàn)在制定了新的企 神和工作作風，其目的就是適應全球化品牌 戰(zhàn)略o種資源”。 兩個工廠用的企業(yè)精神就是強調(diào)全球化，美譽全球。但 是要做到這一點， 它的前提就是要創(chuàng)造優(yōu)質(zhì) 的資源以換取美譽的資源。 德魯克有句話叫 做“創(chuàng)新就是創(chuàng)造 的材料一樣， 但是干出來的產(chǎn)品價格就不一 樣，也就是很多世界名牌到中國來代工，我 們交給他的產(chǎn)品是 10 美元，但是他可以賣 到 100 美金，那個差價就是他創(chuàng)造的資源。 確切的說就是創(chuàng)造一個世界名牌， 這個世界 名牌要靠創(chuàng)新來創(chuàng)造， 不是一朝一夕能做到 的。發(fā)的另外我們新的工作作風是“ 人單合 一、速決速勝 ”。原來主要是強調(diào)速度，在 市場機遇多、市場空間大的形勢下，速度是 第一位的。更快地抓住市場機遇，雖然準備 還不足，但