臺灣民營醫(yī)院發(fā)展概況

1、臺灣民營醫(yī)院發(fā)展歷程在社會結(jié)構(gòu)改變，民眾生活質(zhì)量之需求日益提高，我國臺灣地區(qū)政府在公共 建設(shè)及社會福利支出方面大幅增加， 財(cái)政面臨極大壓力，政府高層計(jì)劃從開源及 節(jié)流兩方面入手。在節(jié)流方面，參考世界各國之趨勢及做法，于2000年立法通過促進(jìn)民間參與公共建設(shè)法，使公共設(shè)施民營化具有法定之依據(jù)，其中“公 立醫(yī)院”亦屬于政府計(jì)劃交由民間經(jīng)營之公共設(shè)施， 未來計(jì)劃將政府所轄之公立 醫(yī)院逐步釋出，醫(yī)節(jié)省可觀的經(jīng)費(fèi)支出，使“公辦民營”醫(yī)院成為社會福利民營 化的方式之一。一、臺灣公共衛(wèi)生醫(yī)療體系的發(fā)展歷史第一階段：公共衛(wèi)生期提供人民基本的公共衛(wèi)生服務(wù)；發(fā)展低成本高效益之防疫保健措施； 抑制醫(yī) 療供給的成長；

2、醫(yī)學(xué)系畢業(yè)生人才外流。第二階段：衛(wèi)生醫(yī)療體系發(fā)展期（佃70-1984）增設(shè)公立醫(yī)學(xué)院；廣設(shè)群醫(yī)中心，大幅提高基層醫(yī)療之普及性；大型私人醫(yī) 院興起，如國泰（1974）、長庚（1976）;實(shí)施教學(xué)醫(yī)院評監(jiān)。第三階段：衛(wèi)生醫(yī)療體系擴(kuò)展期（ 佃85-1994）實(shí)施醫(yī)療綱計(jì)劃；擴(kuò)大健康保險(xiǎn)對象，如農(nóng)民保險(xiǎn)、低收入戶保險(xiǎn)；改建興建省 市立醫(yī)院；公立醫(yī)學(xué)中心之整建逐項(xiàng)完成； 設(shè)立醫(yī)療發(fā)展基金，鼓勵民間于醫(yī)療 資源不足區(qū)設(shè)立機(jī)構(gòu)；開放私立醫(yī)學(xué)院設(shè)立，如長庚、慈濟(jì)。第四階段：健康保護(hù)與財(cái)務(wù)整合期（佃95-）實(shí)施全民健康保險(xiǎn)；以公共財(cái)源為主；照護(hù)為提供，以民間為主；醫(yī)療品質(zhì)與服 務(wù)品質(zhì)持續(xù)提升；健康照護(hù)體系的建立

3、，長期照護(hù)，健康管理。、臺灣醫(yī)院產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢醫(yī)院大型化醫(yī)院產(chǎn)業(yè)私有化市場競爭朝兩極化發(fā)展醫(yī)院市場存在著明顯的“進(jìn)入障礙”醫(yī)院的集團(tuán)化 產(chǎn)業(yè)私有化:臺灣醫(yī)院病床數(shù)的權(quán)屬別結(jié)構(gòu)年份公立醫(yī)院私立醫(yī)院公立醫(yī)院的 市場占有率非營利營利19503, 32035019615.期2253713%1971& 00113.79260.9%19803L 15512.吧724. 40045.6%200040, 1293 和 07335. 97735J%200342, S609幾53X322005年各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)68%私立門診.32%立85%私立26.3%公立15%/公立.丿住院2& 1%公立73

4、.7%'私立719總一秸立'25-3% 臨立16.3%公立74.7%私立一83,7%、私立醫(yī)院產(chǎn)業(yè)朝向私有化發(fā)展的原因：隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，醫(yī)療體制發(fā)生變更。政府以發(fā)展社會保險(xiǎn)來替代公立醫(yī)院的投資，使得私立醫(yī)院開始取代公立醫(yī) 院的日常智能。私立醫(yī)院能將經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果導(dǎo)入醫(yī)療服務(wù)的提供上，同時減輕政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)。1995 年 3 月 1 日全民健康保險(xiǎn)正式開辦 這時保險(xiǎn)公司成了醫(yī)院收入最重要的支付者， 從而使醫(yī)院經(jīng)營面臨著前所未有的成本壓 就可以在大型醫(yī)院或醫(yī)學(xué)中心看 另一方面還要面臨大型醫(yī)院及無數(shù)三、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院發(fā)展的概括 臺灣地區(qū)的中小型醫(yī)院一般都是民營醫(yī)院。自 以來，這些中小

5、型醫(yī)院面臨著前所未有的沖擊。 對于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的各項(xiàng)給付標(biāo)準(zhǔn)更是不斷降低。力。同時由于轉(zhuǎn)診制度未落實(shí)， 多數(shù)病人只要愿意多付錢， 普通疾病， 造成中小型醫(yī)院一方面失去自主調(diào)價(jià)的能力， 私人診所的競爭。 所以在當(dāng)時， 如何讓品質(zhì)優(yōu)良的中小型醫(yī)院繼續(xù)在社區(qū)中提供優(yōu)質(zhì)的基層 保健服務(wù)，成了有關(guān)部門、學(xué)者和醫(yī)院管理人員十分關(guān)注的一項(xiàng)重要課題。臺灣的中小型醫(yī)院有著獨(dú)特的經(jīng)營歷史與環(huán)境，在其發(fā)展過程中形成了如下特點(diǎn)： 一是數(shù)量較多， 密度較高。 臺灣的醫(yī)院約有 800 多家， 其中中小型醫(yī)院約有 600 多家， 遍布于全臺灣的社區(qū)中， 數(shù)量之多可以與國內(nèi)中小城市中的便利商店或連鎖藥局的數(shù)量相比。二是規(guī)模偏

6、小。 多數(shù)中小醫(yī)院的規(guī)模在 130 床位以下， 約有 80是集中在 5080 床位 左右，這樣的營運(yùn)規(guī)模在全民健保強(qiáng)調(diào)成本控制的要求下，非常不具有競爭力。三是科室眾多。 一般中小型醫(yī)院為了要搶占門診市場， 都會為方便社區(qū)民眾開設(shè)許多門 診服務(wù)， 特別是夜間門診， 都市型的中小型醫(yī)院的夜間門診服務(wù)量與早上的門診服務(wù)量幾乎 一樣多。開設(shè)的科室一般除了內(nèi)科、外科之外，以次專科服務(wù)為競爭主力，例如神經(jīng)內(nèi)科、 胸腔內(nèi)科、肝膽腸胃內(nèi)科等等。四是醫(yī)師素質(zhì)高。 由于各家醫(yī)療機(jī)構(gòu)都面臨生存競爭， 所以紛紛以高薪聘請醫(yī)學(xué)中心的 主任醫(yī)師到基層服務(wù)， 甚至少數(shù)醫(yī)院還打出醫(yī)師均來自于某些特定大型醫(yī)學(xué)中心的訴求。 以

7、期在患者心中豎立起“醫(yī)學(xué)中心的服務(wù)，社區(qū)醫(yī)院的方便”新形象。五是競爭力度強(qiáng)。 從上述幾方面的特點(diǎn)可知。 臺灣的基層醫(yī)療面臨著一種密度高、 專業(yè) 強(qiáng)、市場有限的競爭， 這種競爭給各家醫(yī)院帶來非常大的經(jīng)營壓力。 中小型醫(yī)院管理的重要 性在臺灣受到相當(dāng)高的重視為此，進(jìn)行了民營醫(yī)院集團(tuán)化的探索，獲得了很大成功。四、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團(tuán)化的成功探素1、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團(tuán)化的發(fā)展早在 2O 世紀(jì) 90 年代初期，臺灣的中小型民營醫(yī)院就進(jìn)行了民營醫(yī)院集團(tuán)化的探索。 臺灣民營醫(yī)院集團(tuán)化的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：第一階段為經(jīng)營摸索期。 一是成立管理團(tuán)隊(duì)。對于民營醫(yī)院集團(tuán)而言，組織一個強(qiáng)而 有力的管理團(tuán)隊(duì)是當(dāng)務(wù)

8、之急， 但是當(dāng)時接受過醫(yī)院管理完整訓(xùn)練而又有實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的管理人員 非常有限。 集團(tuán)于是向臺灣幾個醫(yī)院管理研究所進(jìn)行友好聯(lián)誼活動， 幾年后培養(yǎng)了一批醫(yī)院 管理人員，組成了管理團(tuán)隊(duì)，為集團(tuán)的下一步發(fā)展打下了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。二是建立經(jīng)營典型。 在有限的資金及管理團(tuán)隊(duì)的努力下， 集團(tuán)的第一家醫(yī)院開始對外經(jīng)營基層社區(qū)醫(yī)療服務(wù)， 由 于醫(yī)師均來自于醫(yī)學(xué)中心的主任醫(yī)師， 再加上堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)進(jìn)口藥品的提供， 所以很快受到社區(qū) 民眾的肯定。 三是發(fā)展區(qū)域連鎖。 在第一家醫(yī)院成功樹立經(jīng)營典范后， 集團(tuán)開始在同一縣市 中拓展區(qū)域連鎖經(jīng)營， 共享管理人員及統(tǒng)一管理制度， 并進(jìn)行聯(lián)合采購與共同聯(lián)合進(jìn)行社區(qū) 行銷，一個地區(qū)性的醫(yī)院

9、連鎖經(jīng)營品牌產(chǎn)生了。第二階段是大膽擴(kuò)張期。 為了證明醫(yī)院連鎖經(jīng)營的制度確實(shí)可行，集團(tuán)決定大膽向南 部市場發(fā)展， 并在一年內(nèi)連續(xù)建立多家醫(yī)院， 成功的連鎖經(jīng)營實(shí)績再度證實(shí)醫(yī)院的連鎖經(jīng)營 是必要的， 而且具有很強(qiáng)的可行性。 經(jīng)營成功經(jīng)驗(yàn)給了集團(tuán)很大的信心， 于是決定打開重要 的臺灣中部市場。 在眾多醫(yī)院經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的累積下， 中部醫(yī)院的服務(wù)再次獲得民眾的好評， 一 個集合眾多管理經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)良醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)療集團(tuán)在臺灣的社區(qū)民眾、 醫(yī)療同行、 政府管理單 位均受到極高的評價(jià)。但依第三階段是精致發(fā)展。 在集團(tuán)努力經(jīng)營下的醫(yī)院雖然都屬于提供基層醫(yī)療的機(jī)構(gòu)，照其營運(yùn)規(guī)模仍然可以分為 100 床位以下的地區(qū)醫(yī)院和

10、300600 床位的區(qū)域醫(yī)院，兩種醫(yī) 院的經(jīng)營策略與模式仍有顯著不同。 集團(tuán)為了長遠(yuǎn)經(jīng)營的考慮， 決定建立一套標(biāo)準(zhǔn)的管理制 度來提升醫(yī)院的經(jīng)營與服務(wù)品質(zhì)， IS09002 國際品質(zhì)管理系統(tǒng)成為當(dāng)時的首選。兩年后，集 團(tuán)的某家大型醫(yī)院成功的通過驗(yàn)證，成為當(dāng)時亞洲第一家整體醫(yī)院的管理體制通過 IS09002 驗(yàn)證。隨后集團(tuán)其它醫(yī)院亦紛紛照此行事。2、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)由于集團(tuán)醫(yī)院的規(guī)模從 30 床位到 600床位不等，所以除了建立起標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度外， 因地制宜而發(fā)展出具有地方特色的服務(wù)文化與做法， 更顯得格外重要。 綜觀集團(tuán)醫(yī)院的發(fā)展 歷史與經(jīng)驗(yàn)，可以歸納出如下特色：一是因地制

11、宜的經(jīng)營策略。 臺灣北部醫(yī)院處于都會區(qū)，社區(qū)民眾的收入高、生活節(jié)奏 比較快，家庭結(jié)構(gòu)多屬于小家庭，提供足夠的次?？品?wù)科別、檢查項(xiàng)目及就醫(yī)的方便性， 就顯得特別重要。 中南部的醫(yī)院處于中老年民眾居多的社區(qū)之中， 應(yīng)突顯慢性病科別與人際 溫馨的服務(wù)。 針對社區(qū)民眾的不同需求特性而開設(shè)不同的服務(wù)與調(diào)整服務(wù)方式， 成為每家醫(yī) 院開設(shè)之初的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。二是適當(dāng)?shù)母脑熨Y金。 幾乎每家醫(yī)院都是需要集團(tuán)給予大規(guī)模的改造， 才能符合集團(tuán)醫(yī) 院的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)； 幾乎每家醫(yī)院都需要集團(tuán)提供大量的改造經(jīng)費(fèi)， 才能以新的面貌在社區(qū)中再 現(xiàn)，社區(qū)民眾在精致溫馨的服務(wù)環(huán)境中也充分感受到新醫(yī)院所提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 所以， 資金

12、 投入是改造醫(yī)院的必要手段。三是正確的經(jīng)營與管理模式。 傳統(tǒng)優(yōu)良醫(yī)師升任為科室主任，而優(yōu)良科室主任再升為 院長的模式已經(jīng)不符合現(xiàn)代醫(yī)院管理的需要。 一位優(yōu)良的院長除了優(yōu)異的醫(yī)術(shù)之外， 還需要 很多的管理專長， 才能建立起現(xiàn)代化的醫(yī)院服務(wù)。 集團(tuán)通過醫(yī)院管理專家與各家醫(yī)院院長充 分配合， 在集團(tuán)整體領(lǐng)導(dǎo)而各家醫(yī)院發(fā)揮專項(xiàng)的管理模式下， 不僅發(fā)揮了整體管理系統(tǒng)的效 益，更可以發(fā)揮各家醫(yī)院的服務(wù)特色，達(dá)到最佳的整體管理效能。 除此之外，對于重要的醫(yī) 療團(tuán)隊(duì)及管理團(tuán)隊(duì)人員， 集團(tuán)亦提供員工入股的機(jī)會與財(cái)務(wù)協(xié)助計(jì)劃， 讓員工把醫(yī)院的經(jīng)營 當(dāng)作是自己的事業(yè)來經(jīng)營， 往往可以讓很多的醫(yī)師愿意投入醫(yī)院的長久經(jīng)

13、營之中， 無形中降 低了醫(yī)師流動率，提高了醫(yī)療服務(wù)水準(zhǔn)。四是重視醫(yī)療行銷。 醫(yī)療行銷的范圍包含醫(yī)療廣告、 公共關(guān)系、 事件行銷、 企業(yè)識別系 統(tǒng)、市場行銷、 促銷等等不同領(lǐng)域的整合運(yùn)用。 集團(tuán)醫(yī)院在分析過每一家醫(yī)院所處社區(qū)中的 競爭地位及優(yōu)劣勢， 都會嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐瓿舍t(yī)療行銷的市場競爭分析工作， 并結(jié)合社區(qū)民眾特性與 醫(yī)院的醫(yī)療專長， 做出一系列的醫(yī)療行銷規(guī)劃。 當(dāng)然最重要的是社區(qū)民眾也在一連串的行銷 活動中與醫(yī)院建立起非常良好的醫(yī)患關(guān)系， 讓民眾知道當(dāng)他有醫(yī)療需要的時候，集團(tuán)醫(yī)院的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)們是他們的第一咨詢選擇。五是堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 優(yōu)良的服務(wù)來自于專業(yè)的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)與人性化的服務(wù)設(shè)計(jì)， 從了解社 區(qū)民

14、眾需要，一直到優(yōu)化服務(wù)流程的設(shè)計(jì)，所有的考慮都是為了能夠滿足社區(qū)民眾的需要。在醫(yī)院內(nèi)設(shè)立便利堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)服務(wù)的不論是推動ISO、微笑運(yùn)動、流程改善 (PrOcess Reenglneering)、品管圈fQuality Circle)、重要 績效指標(biāo)管理等等管理活動， 或是在每一樓層都擺設(shè)優(yōu)美的畫及藝術(shù)品、 店、快餐店等等設(shè)計(jì)， 都是希望民眾可以確實(shí)感受到集團(tuán)醫(yī)院的用心經(jīng)營。 做法不論各家醫(yī)院規(guī)模的大小，都是集團(tuán)醫(yī)院一直不變的承諾。五、臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團(tuán)化的啟示自 20 世紀(jì) 90年代初，我國民營醫(yī)院開設(shè)以來， 各地的民營醫(yī)院如雨后春筍般迅速發(fā)展。 但在發(fā)展過程中也存在不少問題：比如資金投入不足

15、，部分設(shè)備陳舊、 設(shè)施簡陋等問題，導(dǎo) 致服務(wù)范圍受到了一定的限制； 部分民營醫(yī)院的經(jīng)營者缺乏必備的專業(yè)理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)， 對 醫(yī)院缺乏科學(xué)、 嚴(yán)格的管理制度和規(guī)范， 致使經(jīng)驗(yàn)管理處于主導(dǎo)地位； 在人才方面，許多民 營醫(yī)院都存在一種短視行為，更多地是考慮到使用退休專家或剛從學(xué)校畢業(yè)的人員成本低， 聘用的退休專家和年輕者居多，無法形成人才梯隊(duì)，不利于醫(yī)院的發(fā)展。從某種程度上說， 這些問題制約著民營醫(yī)院今后的大發(fā)展， 我們認(rèn)為我國民營醫(yī)院集團(tuán)化是民營醫(yī)院進(jìn)一步發(fā) 展的必由之路。為此，臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團(tuán)化的成功經(jīng)驗(yàn)將給我們以重要的啟示。1、統(tǒng)一管理是民營醫(yī)院集團(tuán)化的根本特征。統(tǒng)一管理是指醫(yī)院集團(tuán)的管理

16、機(jī)構(gòu)對集團(tuán)所屬成員醫(yī)院的經(jīng)營管理活動實(shí)行統(tǒng)一指揮、 指導(dǎo)和協(xié)調(diào)， 這種管理具有強(qiáng)制性， 并非任意 選擇，集團(tuán)所屬成員醫(yī)院負(fù)有服從管理的義務(wù)。雖然由于醫(yī)院的規(guī)模不一， 經(jīng)營策略與模 式可以不一， 統(tǒng)一管理的松緊程度， 可能有所區(qū)分。 但是必須建立一套規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的管理制度 來不斷提升集團(tuán)內(nèi)醫(yī)院的經(jīng)營與服務(wù)品質(zhì)。2、股權(quán)關(guān)系紐帶是聯(lián)結(jié)醫(yī)院集團(tuán)的最重要方式。實(shí)行股份制、統(tǒng)一經(jīng)營、分級管理、按資本份額分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、 享受收益、 機(jī)會均等建立的醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營管理模式。 可以使醫(yī)院集團(tuán) 統(tǒng)一管理更穩(wěn)定化、 持久化。 這是被臺灣地區(qū)民營醫(yī)院集團(tuán)化的實(shí)踐證明了的。 在我國可以 以法人醫(yī)院互相參股。 或以一些有實(shí)力的醫(yī)院對其他醫(yī)院控股， 或者以一些有實(shí)力的相關(guān)企 業(yè)集團(tuán)對其他醫(yī)院控股，以資產(chǎn)利益作為紐帶，形成利益共同體，組建民營醫(yī)院集團(tuán)。 可以根據(jù)核心醫(yī)院對其他醫(yī)院參股額的多少， 在醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部形成緊密層、 半緊密層和松散 的多層次的組織結(jié)構(gòu)，便于醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)、醫(yī)療服務(wù)、經(jīng)營管理的一體化，以利于形成 在醫(yī)院規(guī)劃投資建設(shè)、 技術(shù)開發(fā)與教育培訓(xùn)、 醫(yī)療技術(shù)會診、 市場開發(fā)與保護(hù)上的統(tǒng)一功能。 以資產(chǎn) 利益為紐帶組成的醫(yī)院集團(tuán)，無論在醫(yī)療技術(shù)服務(wù)上，內(nèi)部管理上和經(jīng)濟(jì)收益 上均會高于以服務(wù)產(chǎn)品紐帶、 合同契約紐帶等聯(lián)結(jié)方式形成的醫(yī)院集團(tuán)。因此， 在我國民營醫(yī)院集團(tuán)化的過程中， 應(yīng)