某某航空公司應(yīng)用ERP財(cái)務(wù)管理案例(doc 8)

1、ZHY的ERP財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)ZHY公司（簡稱“ZHY”）是集航空油料的采購、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、銷售為一體，自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。ZHY現(xiàn)行的財(cái)務(wù)核算體制為一級(jí)法人、多級(jí)核算管理，層次結(jié)構(gòu)為總公司（集團(tuán)）、地區(qū)公司（包括直屬公司、合資合營公司和股份制公司）、分公司、供應(yīng)站。作為“十五”期間民航八大信息化項(xiàng)目之一的ZHYERP系統(tǒng)，ZHY通過招標(biāo)最終選擇了SAP公司的R/3作為自己的企業(yè)管理平臺(tái)，并由北京民航中天科技有限公司和IBM公司做咨詢實(shí)施。ZHYERP系統(tǒng)一期工程在ZHY華東地區(qū)公司24個(gè)點(diǎn)全面實(shí)施，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊主要包括了總帳（GL），應(yīng)收帳款（AR），應(yīng)付帳款

2、（AP），現(xiàn)金管理及流動(dòng)資金預(yù)測（TR），成本中心會(huì)計(jì)（CCA）和獲利能力分析（CO-PA）。該項(xiàng)目于2002年1月17日正式上線，目前系統(tǒng)運(yùn)行良好。從會(huì)計(jì)核算的角度出發(fā)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)必須嚴(yán)格依照國家制定的企業(yè)財(cái)務(wù)準(zhǔn)則及會(huì)計(jì)制度和法規(guī)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并依法對外提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)表。從長遠(yuǎn)來看，還應(yīng)該符合國際認(rèn)可的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則如GAAP及IAS。SAP R/3的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊的設(shè)計(jì)除了要滿足上述的標(biāo)準(zhǔn)外，還必須滿足ZHY目前的一級(jí)法人，多級(jí)核算體系的需求。另外，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)還應(yīng)該從靈活性方面進(jìn)行考慮、設(shè)計(jì)，以滿足公司組織結(jié)構(gòu)的重組和調(diào)整。當(dāng)非直屬分公司需要進(jìn)行獨(dú)立核算，或地區(qū)公司成為

3、獨(dú)立的法人時(shí)，系統(tǒng)在進(jìn)行調(diào)整后，能很快適應(yīng)這些變化。ZHY組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，決定了其會(huì)計(jì)核算體系的復(fù)雜程度。目前在ZHY表面上是二級(jí)核算，實(shí)質(zhì)上仍然是三級(jí)財(cái)務(wù)核算的體制。即總公司與地區(qū)公司（或直屬分公司）分別完全獨(dú)立核算，其余分公司、供應(yīng)站與代表處雖然其收入及庫存全部隸屬于相應(yīng)的地區(qū)公司（或直屬分公司），也不在當(dāng)?shù)丶{稅，但其他成本費(fèi)用的核算也完全是獨(dú)立的。對于ZHY的業(yè)務(wù)，不僅業(yè)務(wù)量大，而且地域跨度廣，在信息傳遞的準(zhǔn)確性和及時(shí)性等都存在很大的問題。由于目前我國對成品油市場的控制非常嚴(yán)格，仍然采用國家宏觀調(diào)控的管理模式。而ZHY目前的經(jīng)營管理比較粗放、經(jīng)營意識(shí)較為淡薄，許多與經(jīng)營和成本相關(guān)的制度

4、還沒有建立，為適應(yīng)整個(gè)經(jīng)營環(huán)境的不斷市場化，加強(qiáng)企業(yè)競爭力，迎接入世的挑戰(zhàn)，ZHY就必須在成本費(fèi)用控制這一環(huán)節(jié)有質(zhì)的飛躍。另一方面，ZHY盡管已認(rèn)識(shí)到降低庫存的必要性，但不知壓縮庫存的同時(shí)，又如何保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，缺乏有力的系統(tǒng)的支持和保證。在企業(yè)實(shí)施ERP的時(shí)候，首先要建立一個(gè)在ERP系統(tǒng)中可以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)組織架構(gòu)模型，這個(gè)組織架構(gòu)模型是基于企業(yè)當(dāng)前的組織機(jī)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需求以及在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)的可能性而搭建起來的。基于目前的ZHY的核算體系，地區(qū)公司作為獨(dú)立核算單位，在SAP系統(tǒng)中設(shè)置為公司代碼（即Company Code：在SAP系統(tǒng)中代表一個(gè)獨(dú)立的會(huì)計(jì)實(shí)體，擁有完整的會(huì)計(jì)

5、帳套，是對外報(bào)送法定資產(chǎn)負(fù)債表/損益表的最小單位，所有的憑證都將過帳在公司代碼層次上）；對于下屬分公司，考慮到分公司作為內(nèi)部核算單位，通過設(shè)置為業(yè)務(wù)范圍（即Business Area：主要用于企業(yè)內(nèi)部管理，是創(chuàng)建內(nèi)部資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的組織結(jié)構(gòu)），可以產(chǎn)生相應(yīng)的報(bào)表。某些分公司需要對外送的資產(chǎn)負(fù)債表與損益表，也可以通過此方法實(shí)現(xiàn)。圖1：ZHY集團(tuán)公司的組織架構(gòu)圖圖1是ZHY集團(tuán)公司的組織架構(gòu)圖，華東地區(qū)作為獨(dú)立的公司代碼進(jìn)行獨(dú)立核算；從ZHY集團(tuán)的角度來看，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)使用一套會(huì)計(jì)科目表，統(tǒng)一了各地區(qū)公司的會(huì)計(jì)核算，有利于整個(gè)ZHY集團(tuán)的報(bào)表合并及總公司對下屬企業(yè)的監(jiān)控。由于ERP數(shù)據(jù)的集成及

6、共享，所有客戶的信用控制可全部在集團(tuán)層進(jìn)行控制，將整個(gè)集團(tuán)的壞帳損失減至最低。從組織結(jié)構(gòu)來看，華東地區(qū)公司隸屬于ZHY集團(tuán)，其下包括各分公司，各分公司的財(cái)務(wù)人員按業(yè)務(wù)范圍輸入會(huì)計(jì)憑證，從系統(tǒng)中既可按分公司直接產(chǎn)生相應(yīng)的帳務(wù)和報(bào)表，又可直接產(chǎn)生整個(gè)地區(qū)公司的帳務(wù)和報(bào)表，不需象以前那樣向地區(qū)公司報(bào)送軟盤及報(bào)表。大大節(jié)省了信息傳遞的時(shí)間和財(cái)務(wù)人員的工作量，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性得到了保障。圖2：ZHY采購和銷售業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)集成數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性同時(shí)體現(xiàn)在信息傳遞的中間環(huán)節(jié)和人為修改可能性的減少。規(guī)范化的流程需要靠系統(tǒng)的實(shí)施才可能會(huì)貫徹下去，規(guī)范的系統(tǒng)將信息流集成起來。圖2是以采購和銷售業(yè)務(wù)為例，

7、說明系統(tǒng)集成后，不僅明細(xì)帳與總帳實(shí)時(shí)集成，財(cái)務(wù)與其他如采購、庫存、銷售的實(shí)時(shí)集成，體現(xiàn)了ERP系統(tǒng)將物流、資金流及信息流的統(tǒng)一性。對公司供應(yīng)商而言，雖然供應(yīng)商的余額最終反應(yīng)在財(cái)務(wù)上。各業(yè)務(wù)部門在平時(shí)作業(yè)時(shí)，如航煤的采購入庫，在SAP R/3系統(tǒng)中錄入相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的同時(shí)，系統(tǒng)就已經(jīng)產(chǎn)生了對庫存的自動(dòng)記帳；而業(yè)務(wù)單位在系統(tǒng)里完成發(fā)票校驗(yàn)的同時(shí)也產(chǎn)生了對供應(yīng)商應(yīng)付帳款的自動(dòng)記帳。同時(shí)，由于庫存記帳在ERP系統(tǒng)中是實(shí)時(shí)更新的，因此ZHY在任何時(shí)候可以非常清楚地監(jiān)控到各地及總的庫存情況，為合理安排庫存提供量化的支持。另一方面，在供應(yīng)商明細(xì)帳中記錄明細(xì)帳每筆交易的同時(shí)，將數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新到總帳統(tǒng)馭帳戶，從而確

8、保了總帳與明細(xì)帳的一致性及數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，因此也無須對帳。對公司客戶而言，同樣要求能實(shí)現(xiàn)集成一體的功能。從客戶的訂單開始一直到收款，都離不開對客戶的跟蹤管理。同樣地，在R/3系統(tǒng)中，ZHY在向各航空公司進(jìn)行銷售業(yè)務(wù)的時(shí)候，系統(tǒng)也會(huì)自動(dòng)將銷售收入及應(yīng)收帳款記帳到相應(yīng)的帳戶中并自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)該筆銷售業(yè)務(wù)的銷售成本。這樣保證了供應(yīng)商和客戶最原始的數(shù)據(jù)都來自最底層，確保數(shù)據(jù)的唯一性和共同性。也只有這樣才便于對供應(yīng)商和客戶進(jìn)行未結(jié)清帳逐筆勾對的科學(xué)管理。如詳細(xì)記錄企業(yè)與供應(yīng)商和客戶之間的每筆交易往來，使應(yīng)收帳款和應(yīng)付帳款明細(xì)帳能夠及時(shí)準(zhǔn)確地向企業(yè)管理者和交易伙伴提供所需報(bào)表，同時(shí)在未結(jié)清帳管理的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)自動(dòng)

9、生成帳齡分析，付款預(yù)測等分析報(bào)表，以及面向客戶的催款通知等。ZHY的SAP R/3系統(tǒng)在整個(gè)供應(yīng)鏈上與財(cái)務(wù)的高度集成，不僅大大降低了財(cái)務(wù)往來結(jié)算人員的工作量，更重要的是提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，及時(shí)性，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享，為加強(qiáng)對供應(yīng)商和客戶的科學(xué)管理提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。資金是企業(yè)最寶貴的資源，資金管理的目標(biāo)就是要以最低的資金成本來滿足生產(chǎn)經(jīng)營對流動(dòng)資金需要。ZHY經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)遍布全國，銀行帳戶數(shù)量眾多，款項(xiàng)結(jié)算十分分散，缺乏有力的資金監(jiān)管調(diào)度平臺(tái)。SAP R/3的現(xiàn)金管理能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控集團(tuán)公司庫存資金和在途資金狀況，實(shí)時(shí)監(jiān)控資金收支流動(dòng)，準(zhǔn)確預(yù)測流動(dòng)資金狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金盈余或短缺，使管理層能合理調(diào)配資金投

10、向，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金周轉(zhuǎn)率，實(shí)現(xiàn)資金成本效益最大化?，F(xiàn)金頭寸（Cash Position）：通過對開戶銀行、銀行帳戶、銀行存款會(huì)計(jì)科目的統(tǒng)一設(shè)置與管理（ZHY使用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目表，下屬各公司銀行存款帳戶眾多，一個(gè)地區(qū)公司多達(dá)100多個(gè)銀行帳戶，通過在現(xiàn)金管理模塊中把銀行帳戶與現(xiàn)金管理科目一一對應(yīng)定義后，有效地解決了按各銀行帳戶單獨(dú)設(shè)立銀行會(huì)計(jì)科目而使會(huì)計(jì)科目表繁雜冗長的問題），做到收支及時(shí)入帳，對銀行回單及時(shí)清理。管理層使用現(xiàn)金頭寸報(bào)表可隨時(shí)查看庫存資金和在途資金狀況，利用其“追溯（Drill Down）”查詢功能，可隨時(shí)了解各開戶銀行、各銀行帳戶的資金狀況。必要時(shí)，還可以追蹤每一筆資金

11、收支情況（圖3：資金匯總A-現(xiàn)金，B-活期存款，東航上?；?，工行長寧活，憑證項(xiàng)）。圖3：ZHY現(xiàn)金頭寸報(bào)表及其追溯功能流動(dòng)資金預(yù)測（Liquidity Forecast）：SAP R/3是高度集成的系統(tǒng)，其現(xiàn)金管理可以基于財(cái)務(wù)憑證、銷售訂單、采購訂單和計(jì)劃數(shù)據(jù)（如計(jì)劃的人員費(fèi)用、稅費(fèi)支出），實(shí)時(shí)給出中期（124周）流動(dòng)資金預(yù)測，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金盈余或短缺，讓管理層能合理調(diào)配或籌措資金。通過對基于銷售訂單、采購訂單、應(yīng)收帳款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)付帳款、應(yīng)付票據(jù)、銀行存款、資金計(jì)劃等形成的資金流動(dòng)進(jìn)行分類（如：國內(nèi)/國外），并對每種類型進(jìn)一步分組，利用“追溯”查詢功能，讓管理層更深入、更清晰了解資金流動(dòng)狀況

12、。增收節(jié)支是增加利潤的基本方法。在目前ZHY收入來源較為固定的情況下，如何降低成本是企業(yè)管理工作中的重要方面。在華東公司的經(jīng)營成本與經(jīng)營費(fèi)用中，存在著公司本身不可控的因素，但也有一些是可控的因素。由于對這些可控及不可控因素的影響缺乏細(xì)致的量化分析，影響了進(jìn)一步對各項(xiàng)成本及經(jīng)營費(fèi)用的控制。在華東公司，由于以前部分部門費(fèi)用的核算工作量較大，只能通過在憑證摘要內(nèi)標(biāo)注部門及費(fèi)用類別來劃分部門費(fèi)用。地區(qū)公司費(fèi)用記帳不核算到部門，沒有辦法對部門發(fā)生費(fèi)用進(jìn)行跟蹤、與監(jiān)控。無法與年底費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃做比較。因此，每年的費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃需要憑經(jīng)驗(yàn)制定，沒有具體的以前年度費(fèi)用數(shù)字作依據(jù)。針對以上問題實(shí)施管理會(huì)計(jì)中的成本中

13、心會(huì)計(jì)和獲利能力分析，可以很好地滿足ZHY目前采用的一級(jí)法人、多級(jí)核算、多級(jí)管理的管理模式。成本中心會(huì)計(jì)幫助用戶細(xì)化企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用，通過對成本中心的各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行事前的計(jì)劃、事后歸集及合理的攤配，通過對各成本中心的考核，對各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行合理、有效地控制。對于ZHY來說，管理階層需要了解整個(gè)集團(tuán)的所有成本、費(fèi)用，因此所有的公司代碼都是分配給同一個(gè)成本控制范圍，所有的成本中心全部都隸屬于此成本控制范圍中。對有相應(yīng)權(quán)限的人而言，可從不同層次去了解該層面以下的所有成本中心發(fā)生的成本、費(fèi)用。而未來的成本費(fèi)用控制結(jié)構(gòu)可以按照ZHY的組織結(jié)構(gòu)來定義。如：在總部，可以用大的部門作為成本中心組，其下屬的小部門作為成

14、本中心；在華東地區(qū)公司，則可以用分公司作為成本中心組，其下屬的供應(yīng)站作為成本中心，或供應(yīng)站再作為小的成本中心組，供應(yīng)站的各部門再細(xì)分為成本中心。如此一來，便可以考核到每一級(jí)的各項(xiàng)成本費(fèi)用，分析費(fèi)用的構(gòu)成，從中找到可改善之處，并可以在成本中心會(huì)計(jì)中針對各個(gè)部門的成本費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行年度計(jì)劃，計(jì)劃的總金額是由年度預(yù)算的總額分解到每月。根據(jù)月度計(jì)劃與實(shí)際費(fèi)用發(fā)生的比較可以得到年度預(yù)算的執(zhí)行情況。費(fèi)用計(jì)劃和預(yù)算在年初經(jīng)總公司審批后錄入系統(tǒng)。系統(tǒng)在年初應(yīng)建立兩個(gè)費(fèi)用計(jì)劃的版本，一個(gè)記錄年初計(jì)劃的狀態(tài)，另一個(gè)版本記錄年中不斷修改的狀態(tài)。年終通過兩個(gè)計(jì)劃版本的比較，可以清楚分析費(fèi)用計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況。成本中心

15、的費(fèi)用主要是從SAP R/3的其他模塊記帳后，根據(jù)成本要素（費(fèi)用類科目）對應(yīng)的成本中心，自動(dòng)記入到成本中心模塊。因此費(fèi)用的歸集主要是在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（FI）中進(jìn)行。通過在成本控制（CO）中分配（Distribution）和分?jǐn)偅ˋssessment）的方法，實(shí)現(xiàn)合理的費(fèi)用歸集，滿足內(nèi)部費(fèi)用控制的需要。獲利分析是企業(yè)管理層對細(xì)分市場（Market Segments）進(jìn)行分析評估的重要的管理會(huì)計(jì)工具。通過對銷售收入、成本、利潤和邊際貢獻(xiàn)的分析，來評估由產(chǎn)品（產(chǎn)品類型、產(chǎn)品組）、客戶（類型、國家、地區(qū)）、戰(zhàn)略組織（公司、業(yè)務(wù)范圍、銷售機(jī)構(gòu)、銷售方式）的組合劃分的細(xì)分市場。可以從市場導(dǎo)向的視角為公司的銷售、

16、市場、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等管理部門的決策提供必要的信息。經(jīng)營范圍（Operating Concern）是獲利分析的最高組織結(jié)構(gòu)，它界定了市場獲利分析的范圍。ZHY所有公司（總部、地區(qū)公司、直屬分公司）都屬于同一個(gè)經(jīng)營范圍。ZHY的獲利能力分析系統(tǒng)可以對每筆業(yè)務(wù)的收入、成本、直接費(fèi)用進(jìn)行直觀統(tǒng)計(jì)，形成各筆業(yè)務(wù)的考核毛利。利用這些數(shù)據(jù)，結(jié)合公共費(fèi)用的各級(jí)分?jǐn)?，可以對每筆業(yè)務(wù)、每個(gè)業(yè)務(wù)部門的邊際貢獻(xiàn)、凈利潤情況進(jìn)行分析。它可以從業(yè)務(wù)的各個(gè)方面（如產(chǎn)品、客戶、訂單和它們的任意組合）及任何組織單元（比如銷售組織、銷售區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域）對它們的毛貢獻(xiàn)或?qū)?jīng)營利潤的總體貢獻(xiàn)進(jìn)行分析。關(guān)于獲利情況的信息構(gòu)成了定價(jià)、選擇

17、客戶、決定合同條款、控制數(shù)量、選擇分銷渠道及促銷的決策依據(jù)。對于ZHY來說，其企業(yè)性質(zhì)比較特殊，商品價(jià)格、客戶基本都是確定的，則可以基于帳戶進(jìn)行利潤分析：所有的特征值都建立在帳戶的基礎(chǔ)上，與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)相集成。獲利能力分析中的計(jì)劃功能，可以與其他模塊的計(jì)劃功能相集成。ZHY在計(jì)劃編制時(shí)，基于帳戶進(jìn)行分析的計(jì)劃編制可以與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本中心會(huì)計(jì)及內(nèi)部訂單互相對應(yīng)，并能根據(jù)在系統(tǒng)中定義的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的逐級(jí)分配或匯總。在獲利能力分析中，系統(tǒng)提供了面向?qū)υ挼?、高度靈活的信息系統(tǒng)，可以方便地分析和評價(jià)獲利分析模塊中的數(shù)據(jù)。同時(shí)也可以根據(jù)ZHY的實(shí)際情況，在系統(tǒng)中進(jìn)行報(bào)表開發(fā)。綜上所述ZHY及華東地

18、區(qū)公司內(nèi)部控制的關(guān)鍵在于通過對管理會(huì)計(jì)信息的把握，通過對ZHYERP系統(tǒng)的建設(shè)基本建立了全面預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析和考評制度，有效降低經(jīng)營管理費(fèi)用。主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：1. 管理會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)，基本上都來自于SAP R/3的其他模塊，要得到管理會(huì)計(jì)的相關(guān)報(bào)表，必須保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確地錄入系統(tǒng)。2. 所有的成本、費(fèi)用、收入必須進(jìn)行合理地歸集及分配。3. 通過計(jì)劃與實(shí)際的對比分析，找出降低費(fèi)用的控制點(diǎn)。4. 在日常的管理工作中不斷更新管理理念，開拓視野，強(qiáng)化管理制度。幾乎所有的公司都遇到這樣的問題：在期末，尤其是年末的時(shí)候，財(cái)務(wù)報(bào)表的編制都成為各公司的重中之重的任務(wù)。ZHY也是一樣，在沒有實(shí)施ERP項(xiàng)目之前，其報(bào)表的編制也是非常復(fù)雜，而且需要逐級(jí)上報(bào)匯總。E