三鹿組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及培訓(xùn)報(bào)告

1、石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及培訓(xùn)報(bào)告（討論稿）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及培訓(xùn)報(bào)告（討論稿） 2 n本報(bào)告為討論稿，所有意見均非最終結(jié)論n本報(bào)告旨在對(duì)三鹿集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，不針對(duì)任何部門和個(gè)人聲明聲明 3 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述n集團(tuán)戰(zhàn)略與組織現(xiàn)狀、行業(yè)發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)三鹿集團(tuán)組織變革的要求n三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路及原則n三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)框架n三鹿集團(tuán)管控體系n三鹿集團(tuán)部門職責(zé)n三鹿集團(tuán)組織變革的風(fēng)險(xiǎn)及防范措施 4 成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)略高效的組織組織高效的組織是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素高效的組織是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施的

2、戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施有效的運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng) 5 組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案績(jī)效考核和績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)部門職能、部門職能、崗位設(shè)置及崗位設(shè)置及職責(zé)描述職責(zé)描述設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)組織體系的體系的基本原則基本原則組織設(shè)計(jì)的組織設(shè)計(jì)的基本原理基本原理組織診斷組織診斷反映的反映的主要問題主要問題戰(zhàn)略對(duì)組織戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求體系的要求公司的發(fā)展公司的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司的組織公司的組織現(xiàn)狀現(xiàn)狀細(xì)細(xì)化化設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)要求考核要求考核和激勵(lì)支和激勵(lì)支持部門職持部門職能的履行能的履行關(guān)鍵管理關(guān)鍵管理/ /業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程流程決定執(zhí)行流程的決定執(zhí)行流程的主體和程序主體和程序明確各部門明確各部門/ /崗位崗位在

3、管理流程中的職在管理流程中的職責(zé)責(zé)要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在整個(gè)企業(yè)管理中占據(jù)重要地位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在整個(gè)企業(yè)管理中占據(jù)重要地位行業(yè)內(nèi)外典行業(yè)內(nèi)外典型企業(yè)組織型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析結(jié)構(gòu)分析企業(yè)管理模式的設(shè)計(jì)方法企業(yè)管理模式的設(shè)計(jì)方法 6 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則權(quán)責(zé)利對(duì)等權(quán)責(zé)利對(duì)等每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和利益都要對(duì)應(yīng)市場(chǎng)導(dǎo)向市場(chǎng)導(dǎo)向組織設(shè)計(jì)應(yīng)該確保公司由計(jì)劃導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)導(dǎo)向有效管理幅度有效管理幅度管理人員直接管理的直接下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性靈活性保

4、證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用職責(zé)明確職責(zé)明確避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，并且組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理效率的有效實(shí)施 精干高效精干高效在保證任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練、人員精干、管理效率高 7 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程主要活動(dòng)主要活動(dòng) 理解企業(yè)的歷史背景與發(fā)展戰(zhàn)略及其對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響n 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策n 勾畫未來(lái)組織結(jié)構(gòu)框架勾畫未來(lái)組織結(jié)構(gòu)框架n 組織機(jī)

5、構(gòu)框架細(xì)化組織機(jī)構(gòu)框架細(xì)化n 理解企業(yè)背景、戰(zhàn)略對(duì)理解企業(yè)背景、戰(zhàn)略對(duì)組織的要求及組織結(jié)構(gòu)組織的要求及組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析工作成果工作成果 企業(yè)背景及發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響分析 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的問題分析n 組織架構(gòu)現(xiàn)狀框架框架通用組織結(jié)構(gòu)模式介紹分析本行業(yè)與其它行業(yè)的優(yōu)秀公司的組織結(jié)構(gòu)，判斷其可借鑒點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則/目標(biāo)勾畫未來(lái)組織結(jié)構(gòu)框架n 未來(lái)組織架構(gòu)框架部門職能職責(zé)部門內(nèi)崗位設(shè)置部門使命、職責(zé)部門崗位設(shè)計(jì)n部門/崗位設(shè)計(jì)n風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策 可能的風(fēng)險(xiǎn)描述 風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 8 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的常見形式直線職能制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的常見形式直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)

6、務(wù)部門職能部門職能部門 職能部門n 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)管理工作專業(yè)化，既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能管理部門的參謀作用，彌補(bǔ)高層領(lǐng)導(dǎo)在專業(yè)管理方面不足，協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)決策n 有助于提高管理效率，在現(xiàn)代企業(yè)中使用范圍較廣優(yōu)優(yōu) 點(diǎn)點(diǎn)n 以直線結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，設(shè)置相應(yīng)職能部門，實(shí)行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀和指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式n 總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任n 職能管理部門是總經(jīng)理的參謀助手，沒有指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議并對(duì)業(yè)務(wù)部門實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)督，與業(yè)務(wù)部門關(guān)系是指導(dǎo)與合作關(guān)系而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系說(shuō)說(shuō) 明明缺缺 點(diǎn)點(diǎn)

7、n 隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，職能部門隨之增多，各部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作將更加復(fù)雜和困難n 各業(yè)務(wù)和職能部門都須向總經(jīng)理請(qǐng)示匯報(bào)，使其無(wú)法顧及企業(yè)面臨的重大問題 9 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的常見形式事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的常見形式事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)n 權(quán)力下放，有利最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，成為強(qiáng)有力的決策中心n 各事業(yè)部主管自主性強(qiáng)，有助于加強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮其搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力n 各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤優(yōu)優(yōu) 點(diǎn)點(diǎn)n 分權(quán)制結(jié)構(gòu)，在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式n 事業(yè)部制

8、結(jié)構(gòu)遵循“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)職能部門n 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用規(guī)模大、產(chǎn)品線多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)說(shuō)說(shuō) 明明缺缺 點(diǎn)點(diǎn)n 易造成各事業(yè)部?jī)?nèi)機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹n 各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，容易忽視企業(yè)整體利益n 對(duì)事業(yè)部監(jiān)控難度大，內(nèi)部監(jiān)控管理體系設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)膭t易出現(xiàn)影響企業(yè)利益的情況總經(jīng)理產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)銷售研發(fā)生產(chǎn)銷售職能部門 10 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述n集團(tuán)戰(zhàn)略與組織現(xiàn)狀、行業(yè)發(fā)展及

9、競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)三鹿集團(tuán)組織變革的要求n三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路及原則n三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)框架n三鹿集團(tuán)管控體系n三鹿集團(tuán)部門職責(zé)n三鹿集團(tuán)組織變革的風(fēng)險(xiǎn)及防范措施 11 三鹿集團(tuán)要保持持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，就必須增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，三鹿集團(tuán)要保持持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，就必須增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，保持和加強(qiáng)在乳品行業(yè)第一集團(tuán)軍的地位保持和加強(qiáng)在乳品行業(yè)第一集團(tuán)軍的地位51015202530354045市場(chǎng)份額#3#2#1企業(yè)實(shí)力三個(gè)生存者（第二集團(tuán)）三個(gè)贏利者（第一集團(tuán)）掙扎者，局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者（第三集團(tuán)）MS（#1）=4 * MS（#3）在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)中，將有34個(gè)主導(dǎo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者，它們的市場(chǎng)份額合計(jì)為70%80%，其中

10、市場(chǎng)領(lǐng)先者的市場(chǎng)份額是第3、4名競(jìng)爭(zhēng)者的4倍。其他20%30%的市場(chǎng)份額為另外6家小競(jìng)爭(zhēng)者占領(lǐng)，以滿足區(qū)域及縫隙市場(chǎng)的需要，并且有隨時(shí)被擠出市場(chǎng)的危險(xiǎn)。 12 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、日益激烈的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及集團(tuán)規(guī)模集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、日益激烈的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大要求三鹿集團(tuán)必須進(jìn)行組織變革的不斷擴(kuò)大要求三鹿集團(tuán)必須進(jìn)行組織變革競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓力規(guī)模優(yōu)勢(shì)資金優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)品牌優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)變化很快市場(chǎng)壓力三鹿發(fā)展速度低于行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 與第一梯隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距有擴(kuò)大的趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)力亟待加強(qiáng)三鹿發(fā)展現(xiàn)狀三鹿發(fā)展戰(zhàn)略確保配方奶粉、力爭(zhēng)功能性食品和酸牛奶產(chǎn)銷量全國(guó)第一，液態(tài)奶及乳飲料進(jìn)入前三位加

11、快發(fā)展速度、保持在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的第一梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略要求三鹿直線職能制管理模式不適應(yīng)性高層領(lǐng)導(dǎo)陷入日常事務(wù)，沒有足夠的時(shí)間考慮競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)布局等重大問題協(xié)調(diào)增多，而專業(yè)化分工越來(lái)越細(xì)，導(dǎo)致推諉扯皮增加，市場(chǎng)反應(yīng)慢管理層次多 （組織的深度深），決策效率低規(guī)模龐大，集團(tuán)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理困難適適應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)模要求規(guī)模要求競(jìng)爭(zhēng)壓力競(jìng)爭(zhēng)壓力必須進(jìn)行組織變革必須進(jìn)行組織變革 13 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述n集團(tuán)戰(zhàn)略與組織現(xiàn)狀、行業(yè)發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)三鹿集團(tuán)組織變革的要求n三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路及原則n三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)框架n三鹿集團(tuán)管控體系n三鹿集團(tuán)部門職責(zé)n三鹿集團(tuán)組織變革的風(fēng)險(xiǎn)及防范措施 14 戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略

12、指導(dǎo)希望的行為希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選擇 整個(gè)組織的更高的一致性 集權(quán) 小的控制跨度，眾多的層級(jí) 職能型結(jié)構(gòu)2. 快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場(chǎng) 分權(quán) 更少的總部員工 扁平的結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)（地理的/產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)割的）3. 快速的技術(shù)創(chuàng)新 集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性 分散化的任務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心4. 削減成本 只在整合是十分必要的那些層級(jí)上集中員工 更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度事業(yè)部制是目前三鹿集團(tuán)最適合的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制是目前三鹿集團(tuán)最適合的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的根本依據(jù)，選擇不同的組織結(jié)構(gòu)是因?yàn)橄Ｍ玫讲煌男袨榻M織變革：組

13、織變革： 經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，成立以產(chǎn)品劃成立以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，分的事業(yè)部，成為面向市場(chǎng)成為面向市場(chǎng)的二級(jí)決策中的二級(jí)決策中心，提高經(jīng)營(yíng)心，提高經(jīng)營(yíng)決策效率，加決策效率，加快市場(chǎng)反應(yīng)速快市場(chǎng)反應(yīng)速度。度。 事業(yè)部?jī)?nèi)部實(shí)事業(yè)部?jī)?nèi)部實(shí)行直線職能式行直線職能式管理，強(qiáng)化管管理，強(qiáng)化管控控 15 三鹿集團(tuán)需要建立以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)三鹿集團(tuán)需要建立以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)高層XX產(chǎn)品事業(yè)部XX產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)銷售研發(fā)生產(chǎn)銷售集團(tuán)職能部門。 16 集團(tuán)總部定位轉(zhuǎn)變集團(tuán)總部定位轉(zhuǎn)變管理模式實(shí)現(xiàn)一大轉(zhuǎn)變管理模式實(shí)現(xiàn)一大轉(zhuǎn)變由管理型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。集團(tuán)公司通過六大職能實(shí)現(xiàn)對(duì)事業(yè)部的管控集

14、團(tuán)公司通過六大職能實(shí)現(xiàn)對(duì)事業(yè)部的管控戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核、審計(jì)、信息監(jiān)控。集團(tuán)公司貢獻(xiàn)七種價(jià)值集團(tuán)公司貢獻(xiàn)七種價(jià)值三鹿集團(tuán)公司為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（各產(chǎn)品事業(yè)部）提供價(jià)值貢獻(xiàn)主要應(yīng)集中于七個(gè)方面： 1）戰(zhàn)略規(guī)劃 2）投資決策 3）風(fēng)險(xiǎn)管理和控制 4）業(yè)務(wù)鏈協(xié)同 5）品牌價(jià)值 6）關(guān)鍵資源和技能 7）管理理念和文化集團(tuán)總部定位集團(tuán)總部定位定位于戰(zhàn)略決策與執(zhí)行監(jiān)督，是投資中心。 17 事業(yè)部的定位事業(yè)部的定位u事業(yè)部為集團(tuán)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，運(yùn)營(yíng)決策與執(zhí)行中心，利潤(rùn)中心。u以產(chǎn)品劃分事業(yè)部，形成產(chǎn)品利潤(rùn)中心。u各事業(yè)部以職能劃分實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)生產(chǎn)、質(zhì)量控制、市場(chǎng)營(yíng)銷的統(tǒng)一管理。 18 各生產(chǎn)、銷售型子

15、公司定位轉(zhuǎn)變各生產(chǎn)、銷售型子公司定位轉(zhuǎn)變u事業(yè)部總體業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)業(yè)務(wù)單元，主要為生產(chǎn)單位，由事業(yè)部統(tǒng)籌分配訂單、統(tǒng)一質(zhì)量與財(cái)務(wù)管理。u事業(yè)部為子公司的董事長(zhǎng)單位（即事業(yè)部高層擔(dān)任相關(guān)子公司的董事長(zhǎng)），通過法人治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管控。 19 三鹿組織的變革涉及業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員的重組，相關(guān)原則三鹿組織的變革涉及業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員的重組，相關(guān)原則如下：如下：業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)重組- 以產(chǎn)品劃分事業(yè)部，與事業(yè)部產(chǎn)品相關(guān)的研、供、產(chǎn)、銷各項(xiàng)業(yè)務(wù)全部劃歸事業(yè)部。事業(yè)部做為利潤(rùn)中心全面負(fù)責(zé)某產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展。- 其中目前生產(chǎn)系統(tǒng)中多個(gè)產(chǎn)品設(shè)備、工藝難以分割的，按主要產(chǎn)品歸口劃歸事業(yè)部，其他產(chǎn)品生產(chǎn)做為其他事

16、業(yè)部的委托加工單位。- 銷售系統(tǒng)資源可以共享部分由集團(tuán)幫助事業(yè)部之間協(xié)調(diào)共同開展業(yè)務(wù)。資產(chǎn)重組資產(chǎn)重組- 事業(yè)部做為分公司或虛擬分公司，資產(chǎn)上收集團(tuán)總部或按業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)劃歸事業(yè)部。- 集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃資產(chǎn)的分配、成本分?jǐn)?。人員重組人員重組- 組織變革要求管理模式改變，部門職責(zé)重新定位、職位角色及工作流程發(fā)生重大變化，因此人員也需要重新定位。- 根據(jù)職位要求進(jìn)行人員重組，建議采取競(jìng)聘上崗、公平競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)活力。 20 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述n集團(tuán)戰(zhàn)略與組織現(xiàn)狀、行業(yè)發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)三鹿集團(tuán)組織變革的要求n三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路及原則n三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)框架n三鹿集團(tuán)管控體系n三鹿集團(tuán)部門職責(zé)n三鹿集團(tuán)

17、組織變革的風(fēng)險(xiǎn)及防范措施 21 業(yè)務(wù)體系框架業(yè)務(wù)體系框架集團(tuán)總部奶粉事業(yè)部常溫奶事業(yè)部低溫奶事業(yè)部奶源事業(yè)部包裝裝潢廠高檔奶粉事業(yè)部集團(tuán)總部職能部門各事業(yè)部職能部門各事業(yè)部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)單位/ 部門各事業(yè)部業(yè)務(wù)相關(guān)子公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)相關(guān)協(xié)作企業(yè) 22 兩級(jí)決策及控制一方面加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，另一方面兩級(jí)決策及控制一方面加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，另一方面強(qiáng)化整體業(yè)務(wù)管控強(qiáng)化整體業(yè)務(wù)管控集團(tuán)高層：董事會(huì)、經(jīng)理班子集團(tuán)職能部門事業(yè)部高層：經(jīng)營(yíng)班子事業(yè)部職能部門事業(yè)部業(yè)務(wù)單位、子公司戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略控制層運(yùn)營(yíng)決策層運(yùn)營(yíng)控制層操作層制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，投融資決策，重大人事決策，審定事業(yè)部業(yè)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核、審

18、計(jì)、信息監(jiān)控執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)規(guī)劃及發(fā)展策略通過研、供、產(chǎn)、銷的統(tǒng)一管理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)控制執(zhí)行業(yè)務(wù)計(jì)劃 23 集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）職能控制方式集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）職能控制方式職能行使方式職能行使方式管理控制職能管理控制職能戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理投資管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營(yíng)銷管理營(yíng)銷管理技術(shù)質(zhì)量管理技術(shù)質(zhì)量管理集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略集團(tuán)公司制定各級(jí)戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實(shí)施，集團(tuán)監(jiān)督集團(tuán)公司制定各級(jí)戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部

19、重大投資、處置權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)公司審批資金財(cái)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計(jì)劃集團(tuán)公司制定融資、資金使用計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元實(shí)施計(jì)劃，自主進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)監(jiān)督集團(tuán)公司制定融資和資金使用計(jì)劃，管理業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理集團(tuán)公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計(jì)劃，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運(yùn)作集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立營(yíng)銷集團(tuán)公司統(tǒng)一營(yíng)銷

20、管理集團(tuán)公司制定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)技術(shù)質(zhì)量管理的過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量管理集團(tuán)公司制定技術(shù)質(zhì)量管理制度和實(shí)施方案，負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量管理集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營(yíng)銷工作 24 主要責(zé)權(quán)劃分主要責(zé)權(quán)劃分 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 單元單元責(zé)權(quán)責(zé)權(quán)集團(tuán)總部集團(tuán)總部各產(chǎn)品事業(yè)部各產(chǎn)品事業(yè)部各事業(yè)部業(yè)務(wù)相關(guān)各事業(yè)部業(yè)務(wù)相關(guān)子公司（生產(chǎn)單位）子公司（生產(chǎn)單位）戰(zhàn)略戰(zhàn)略u(píng)制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃u參與本部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃u執(zhí)行本部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃、計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)算、資金資金u審定業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算u預(yù)算內(nèi)、外資本性支出u預(yù)算外經(jīng)營(yíng)支出u監(jiān)控事業(yè)部的財(cái)務(wù)支出u擬

21、定本部業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算u執(zhí)行本部業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算u制定子公司業(yè)務(wù)目標(biāo)、下達(dá)子公司訂單計(jì)劃u預(yù)算內(nèi)經(jīng)營(yíng)支出u制定子公司業(yè)務(wù)（主要是生產(chǎn)）計(jì)劃、預(yù)算u預(yù)算內(nèi)經(jīng)營(yíng)支出投資投資u制定投資計(jì)劃u進(jìn)行項(xiàng)目決策u負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施u執(zhí)行投資計(jì)劃u參與項(xiàng)目實(shí)施及執(zhí)行相關(guān)實(shí)施計(jì)劃u按法人治理結(jié)構(gòu)劃分人事人事u事業(yè)部總經(jīng)理的任命、其他高層管理人員提名的批準(zhǔn)、中層管理人員的備案u制定人力資源政策、制度u總經(jīng)理負(fù)責(zé)本部高層管理人員提名、中層管理人員任命u執(zhí)行集團(tuán)人力資源政策及制度u事業(yè)部高層管理人員擔(dān)任相關(guān)子公司的董事長(zhǎng)u按法人治理結(jié)構(gòu)劃分 25 集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充完善：增設(shè)四個(gè)委員會(huì)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充完善：增設(shè)四個(gè)委

22、員會(huì)股 東 大 會(huì)監(jiān) 事 會(huì)集團(tuán)董事會(huì)/ 長(zhǎng)董事會(huì)辦公室集團(tuán)總裁戰(zhàn)略與投資委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)提名與薪酬委員會(huì)集團(tuán)經(jīng)理班子董事會(huì)的研究與辦事機(jī)構(gòu)（視情況設(shè)立）戰(zhàn)略決策支持與執(zhí)行班子公司股權(quán)、公司形態(tài)、投資、預(yù)算、利潤(rùn)分配、董事及監(jiān)事任免與報(bào)酬決策董事會(huì)：戰(zhàn)略決策專業(yè)委員會(huì)：是董事會(huì)下屬輔助工作機(jī)構(gòu)，是對(duì)董事會(huì)對(duì)重大控制內(nèi)容進(jìn)行專業(yè)化劃分設(shè)立，通過有效利用公司外部專家資源及內(nèi)部部門管理人員經(jīng)驗(yàn)參與溝通，為董事會(huì)提供決策依據(jù)，以保證董事會(huì)決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、合法性。專業(yè)委員會(huì)向董事會(huì)負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作。監(jiān)督、檢查公司決策與執(zhí)行 26 各專業(yè)委員會(huì)主要職責(zé)及議事周期各專業(yè)委員會(huì)主要職責(zé)及議事周期

23、戰(zhàn)略與投資委員會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)定位：定位：負(fù)責(zé)就集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投資決策向董事會(huì)提出建議。組織：組織：投資委員會(huì)主任1人（董事長(zhǎng)或董事長(zhǎng)授權(quán)董事）、委員4-6人（其中董事12人，其他由外部專家、集團(tuán)副總裁組成）。工作部門：工作部門：集團(tuán)戰(zhàn)略投資部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與投資決策議題的組織。職能：職能： 對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議。 對(duì)重大資本運(yùn)作，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議。 對(duì)公司重大的投資項(xiàng)目進(jìn)行投資、退出論證。 對(duì)下屬分/子公司的重大問題提出建議。 對(duì)其他影響集團(tuán)發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議。議事周期：議事周期：每半年召開一次，在集團(tuán)戰(zhàn)略溝通會(huì)之后。 27 各專業(yè)委員會(huì)主要職責(zé)及議

24、事周期各專業(yè)委員會(huì)主要職責(zé)及議事周期預(yù)算委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)定位：定位：負(fù)責(zé)向董事會(huì)提出集團(tuán)預(yù)算編制及執(zhí)行的建議。組織：組織：主任1人（董事長(zhǎng)或授權(quán)董事）、委員68人（建議其中董事2人、外部專家12人、財(cái)務(wù)副總裁、經(jīng)營(yíng)副總裁）工作部門：工作部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部，負(fù)責(zé)預(yù)算決策議題的組織。職能：職能： 根據(jù)集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行分解。 探討集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展，審定集團(tuán)年度預(yù)算（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算），包括集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃、集團(tuán)財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、信貸計(jì)劃和成本計(jì)劃并負(fù)責(zé)監(jiān)控實(shí)施情況。 就集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的調(diào)整提出具體建議。 制訂本公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。議事周期：議事周期：每年召開一次，在集團(tuán)預(yù)算

25、、計(jì)劃會(huì)之后。 28 各專業(yè)委員會(huì)主要職責(zé)及議事周期各專業(yè)委員會(huì)主要職責(zé)及議事周期審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)定位：定位：負(fù)責(zé)向董事會(huì)提出集團(tuán)審計(jì)工作的建議。組織：組織：主任1人（董事長(zhǎng)或授權(quán)董事）、委員46人（建議其中董事12人、外部專家12人、財(cái)務(wù)副總裁、經(jīng)營(yíng)副總裁）工作部門：工作部門：集團(tuán)審計(jì)部，負(fù)責(zé)審計(jì)決策議題的組織。職能：職能： 檢查集團(tuán)會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程序。 監(jiān)督集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃的執(zhí)行狀況、集團(tuán)財(cái)務(wù)收支狀況、信貸和成本完成情況，促進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 對(duì)集團(tuán)重大資產(chǎn)處置方案進(jìn)行審核，保證交易的合理性。 對(duì)集團(tuán)重要經(jīng)濟(jì)合同的簽署進(jìn)行審查，保全集團(tuán)利益。 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)審計(jì)部門的

26、工作指導(dǎo)和檢查。 檢查和監(jiān)督集團(tuán)及其各事業(yè)部存在或潛在的所有形式的風(fēng)險(xiǎn)，如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（包括物流風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)）。議事周期：議事周期：定期會(huì)議每半年召開一次，具體召開時(shí)間由審計(jì)委員會(huì)主任決定。臨時(shí)會(huì)議由審計(jì)委員會(huì)主任決定。 29 各專業(yè)委員會(huì)主要職責(zé)及議事周期各專業(yè)委員會(huì)主要職責(zé)及議事周期提名與薪酬委員會(huì)提名與薪酬委員會(huì)定位：定位：負(fù)責(zé)向董事會(huì)提出有關(guān)人事任免及薪酬考核政策的建議。組織：組織：主任1人（董事長(zhǎng)）、委員4人左右（建議由董事及獨(dú)立董事、外部專家構(gòu)成）工作部門：工作部門：集團(tuán)人力資源部，負(fù)責(zé)提名與薪酬方面決策議題的組織。職能：職能： 界定董事會(huì)、集團(tuán)高層管理班子的功能

27、和職責(zé)。 董事會(huì)通過提名與薪酬委員會(huì)提名集團(tuán)高級(jí)管理人員、獨(dú)立董事并制定繼任計(jì)劃。 負(fù)責(zé)對(duì)外派董事、監(jiān)事、事業(yè)部高層管理人員的任免提出建議。 制訂集團(tuán)高級(jí)管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 議定集團(tuán)的薪酬體系和績(jī)效管理體系。 負(fù)責(zé)審核集團(tuán)的總體績(jī)效目標(biāo)。 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)考核與薪酬制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。對(duì)董事會(huì)、董事、總裁進(jìn)行評(píng)估年終考績(jī)的審核及審核標(biāo)準(zhǔn)的制定與更改。議事周期：議事周期：定期會(huì)議每年召開一次，具體召開時(shí)間由提名與薪酬委員會(huì)主任決定。臨時(shí)會(huì)議由提名與薪酬委員會(huì)主任決定。 30 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)注：1、集團(tuán)副總裁的崗位設(shè)置及職能分工為企業(yè)一般的設(shè)置方案，企業(yè)通常需要根據(jù)歷史狀況及人員能力等因

28、素進(jìn)行調(diào)整設(shè)置與分工。2、事業(yè)部總經(jīng)理與集團(tuán)副總裁屬于同一職級(jí)，直接上級(jí)是集團(tuán)總裁，是否在集團(tuán)掛副總裁職務(wù)都可，但如果在集團(tuán)任副總裁職務(wù)，則專管一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，不再擔(dān)任職能分工。3、信息工程部組建條件如不成熟，其職能可暫設(shè)置在行政管理部?？偛眯姓笨偛眉夹g(shù)副總裁財(cái)務(wù)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁行政管理部法律事務(wù)部財(cái)務(wù)管理部結(jié)算中心審計(jì)部集團(tuán)辦公室人力資源部戰(zhàn)略投資部信息工程部經(jīng)營(yíng)管理部品牌管理部技術(shù)中心黨團(tuán)辦公室工會(huì)辦公室黨委書記/黨委副書記/工會(huì)主席黨委會(huì)包裝裝潢廠安全生產(chǎn)辦公室奶粉事業(yè)部高檔奶粉事業(yè)部常溫奶事業(yè)部低溫奶事業(yè)部奶源事業(yè)部技術(shù)法規(guī)部質(zhì)量監(jiān)管部 31 集團(tuán)總部職能部門總體定位集團(tuán)總部職能部門

29、總體定位組織模塊組織模塊定位定位戰(zhàn)略意義戰(zhàn)略意義 協(xié)助總裁建立三鹿集團(tuán)整體戰(zhàn)略，并根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃制訂各職能戰(zhàn)略和事業(yè)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略各事業(yè)部制定運(yùn)營(yíng)框架、模式，處理和解決各事業(yè)部無(wú)法解決的經(jīng)營(yíng)決策問題各事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)情況各事業(yè)部之間的關(guān)系與接口問題，整合資源 是集團(tuán)總裁的集團(tuán)職能部門 處理三鹿集團(tuán)整體戰(zhàn)略性問題，不參與事業(yè)部和子公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng) 第一，監(jiān)控事業(yè)部或子公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，防范風(fēng)險(xiǎn)。 第二，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用，一個(gè)平臺(tái)運(yùn)作，資源整合，節(jié)約成本和費(fèi)用。比如品牌統(tǒng)籌管理，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。 32 集團(tuán)總部職能部門主要職責(zé)集團(tuán)總部職能部門主要職責(zé)行政管理部法律事務(wù)部財(cái)務(wù)管理部結(jié)算中心審計(jì)部集團(tuán)辦公室人力資源

30、部戰(zhàn)略投資部信息工程部經(jīng)營(yíng)管理部品牌管理部技術(shù)中心u外事工作、來(lái)訪接待、公司環(huán)境管理、辦公用品及設(shè)備管理、安全消防、食堂住宿、車輛管理u人才儲(chǔ)備及開發(fā)、人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬福利、員工關(guān)系管理u信息化建設(shè)戰(zhàn)略、系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安全管理、網(wǎng)站管理、網(wǎng)絡(luò)管理、信息管理u法律支持、起草法律文件、審核法律文件、保管法律文件、參與仲裁或訴訟活動(dòng)u利潤(rùn)分配、集團(tuán)會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表與分析、財(cái)務(wù)預(yù)決算與計(jì)劃分析、資金管理、資產(chǎn)管控、集團(tuán)目標(biāo)成本控制、對(duì)事業(yè)部財(cái)務(wù)管控u資金結(jié)算、資金規(guī)劃、現(xiàn)金流管理、網(wǎng)絡(luò)管理u審計(jì)計(jì)劃與制度、審計(jì)工作實(shí)施、審計(jì)報(bào)告、審計(jì)監(jiān)督u文秘、公文及行政檔案管理、會(huì)

31、議管理、企業(yè)文化u戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略指導(dǎo)、戰(zhàn)略評(píng)估、投資項(xiàng)目研究、項(xiàng)目管理u經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、經(jīng)營(yíng)信息管理、經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)與分析、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控、目標(biāo)管理、環(huán)境管理體系和質(zhì)量管理體系建立與維護(hù)、安全生產(chǎn)管理u品牌研究、品牌規(guī)劃、廣告媒介管理、公關(guān)活動(dòng)、品牌推廣活動(dòng)、危機(jī)公關(guān)u新產(chǎn)品新技術(shù)新工藝引進(jìn)、技術(shù)支持與服務(wù)、研發(fā)管理、中心實(shí)驗(yàn)室管理、科技項(xiàng)目管理、分析方法研究部門各職能具體職責(zé)見下一部分技術(shù)中心技術(shù)中心u集團(tuán)外部標(biāo)準(zhǔn)化管理、集團(tuán)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化管理、技術(shù)信息管理、食品安全管理體系的建立與維護(hù)技術(shù)法規(guī)部技術(shù)中心u質(zhì)量監(jiān)督、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)管、工藝質(zhì)量監(jiān)管、產(chǎn)品檢測(cè)監(jiān)管質(zhì)量監(jiān)管部 33 各事業(yè)部組織設(shè)計(jì)要求各事業(yè)

32、部組織設(shè)計(jì)要求n 充分發(fā)揮直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：充分發(fā)揮直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)：明確職能部門與業(yè)務(wù)部門的專業(yè)職責(zé)，實(shí)現(xiàn)合理分工、充分協(xié)作，提高管理效率n 精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，高效利用資源：精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，高效利用資源：在可能的情況下盡量實(shí)現(xiàn)職能共享、資源共享，避免部門、崗位重復(fù)設(shè)置，浪費(fèi)資源；中層管理人員（部門經(jīng)理、主任）一般不設(shè)立副職n 突出公司當(dāng)前時(shí)期的職能重點(diǎn)：突出公司當(dāng)前時(shí)期的職能重點(diǎn)：明確銷售部門的核心職能，各部門職責(zé)的發(fā)揮均應(yīng)以市場(chǎng)為中心，確保事業(yè)部整體業(yè)務(wù)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)n 建立清晰的層次設(shè)置：建立清晰的層次設(shè)置：在部門與部門之間、崗位與崗位之間建立清晰的層次設(shè)置，透過明確的水平與垂直層級(jí)

33、設(shè)計(jì)，建立各部門、各崗位間制度化的匯報(bào)/協(xié)作關(guān)系系統(tǒng)、強(qiáng)化協(xié)作管理n 嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對(duì)業(yè)績(jī)的責(zé)任嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對(duì)業(yè)績(jī)的責(zé)任：職能部門、其它功能部門、生產(chǎn)單位為成本中心，業(yè)務(wù)單元為利潤(rùn)中心 34 各事業(yè)部組織設(shè)計(jì)基本原則各事業(yè)部組織設(shè)計(jì)基本原則n 強(qiáng)化和規(guī)范市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制等核心職能n 加強(qiáng)采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、人力資源、財(cái)務(wù)對(duì)核心業(yè)務(wù)部門的服務(wù)支撐作用n 管理層級(jí)盡量減少，適當(dāng)?shù)墓芾砜缍龋阌谥笓]和控制n 職責(zé)清晰，相互間無(wú)重疊、無(wú)交叉，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮現(xiàn)象，提高整個(gè)組織運(yùn)作的效率n 不相容職責(zé)分設(shè)，互為制衡，建立有效的內(nèi)控體系n 各崗位所承擔(dān)的職責(zé)與其

34、所具有的職權(quán)相互匹配n 培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場(chǎng)反應(yīng)能力，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)敏捷，調(diào)整及時(shí)n 一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場(chǎng)問題n 合理幅度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力，規(guī)范、清晰、優(yōu)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程流程順暢流程順暢結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化職責(zé)分明職責(zé)分明互為制衡互為制衡權(quán)責(zé)對(duì)等權(quán)責(zé)對(duì)等敏捷響應(yīng)敏捷響應(yīng)功能完善功能完善 35 奶粉事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)奶粉事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)奶粉事業(yè)部總經(jīng)理生產(chǎn)副總營(yíng)銷副總生產(chǎn)管理部研發(fā)技術(shù)部質(zhì)量管理部采購(gòu)供應(yīng)部乳品加工一廠乳品加工三廠邢臺(tái)大曹莊石家莊行唐石家莊欒城石家莊鹿泉天津三鹿唐山三鹿承德豐寧張家口塞北石家莊太行銷售部市場(chǎng)部物流部財(cái)務(wù)部人力資源部行政部事業(yè)

35、部通過財(cái)務(wù)、生產(chǎn)訂單、工藝質(zhì)量過程指導(dǎo)和產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)，對(duì)子公司進(jìn)行管控。 36 高檔奶粉事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)高檔奶粉事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)高檔奶粉事業(yè)部總經(jīng)理生產(chǎn)副總營(yíng)銷副總生產(chǎn)管理部研發(fā)技術(shù)部質(zhì)量管理部采購(gòu)供應(yīng)部北京生產(chǎn)基地其他生產(chǎn)企業(yè)銷售部市場(chǎng)部物流部財(cái)務(wù)部人力資源部行政部 37 常溫奶事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)常溫奶事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)常溫奶事業(yè)部總經(jīng)理生產(chǎn)副總營(yíng)銷副總生產(chǎn)管理部研發(fā)技術(shù)部質(zhì)量管理部采購(gòu)供應(yīng)部乳品加工二廠唐山漢沽保定三鹿山東三鹿河南三鹿邢臺(tái)三鹿銷售部市場(chǎng)部物流部財(cái)務(wù)部人力資源部行政部事業(yè)部通過財(cái)務(wù)、生產(chǎn)訂單、工藝質(zhì)量過程指導(dǎo)和產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)，對(duì)子公司進(jìn)行管控。 38 低溫奶事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)低溫奶事業(yè)部組織結(jié)

36、構(gòu)低溫奶事業(yè)部總經(jīng)理生產(chǎn)副總營(yíng)銷副總生產(chǎn)管理部研發(fā)技術(shù)部質(zhì)量管理部采購(gòu)供應(yīng)部石家莊三鹿乳品石家莊三鹿樂時(shí)徐州三鹿銷售部市場(chǎng)部物流部財(cái)務(wù)部人力資源部行政部事業(yè)部通過財(cái)務(wù)、生產(chǎn)訂單、工藝質(zhì)量過程指導(dǎo)和產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)，對(duì)子公司進(jìn)行管控。 39 奶源事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)奶源事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)奶源事業(yè)部總經(jīng)理副總配送中心A配送中心B配送中心C配送中心D奶牛場(chǎng)綜合管理部財(cái)務(wù)部基地建服務(wù)設(shè)部基地管理部 利用配送中心來(lái)避免三鹿企業(yè)之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，平衡各個(gè)企業(yè)奶源需求，避免奶戶和加工廠的矛盾 通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以及與奶戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提高奶源的穩(wěn)定性，降低價(jià)格，提高質(zhì)量。 配送中心內(nèi)部實(shí)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，三鹿內(nèi)部各企業(yè)有

37、選擇的權(quán)力，而不是指令性計(jì)劃，確保配送中心良性運(yùn)轉(zhuǎn)。 各事業(yè)部與各配送中心簽訂合同，按照訂單進(jìn)行管理 40 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述n集團(tuán)戰(zhàn)略與組織現(xiàn)狀、行業(yè)發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)三鹿集團(tuán)組織變革的要求n三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路及原則n三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)框架n三鹿集團(tuán)管控體系n三鹿集團(tuán)部門職責(zé)n三鹿集團(tuán)組織變革的風(fēng)險(xiǎn)及防范措施 41 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 預(yù)算預(yù)算 投資投資 事業(yè)部總經(jīng)理任免事業(yè)部總經(jīng)理任免 薪酬總額薪酬總額 內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置 基本管理制度基本管理制度.三鹿集團(tuán)管控體系三鹿集團(tuán)管控體系管控體系管控體系管控內(nèi)容管控內(nèi)容管控手段管控手段 管控會(huì)議管控會(huì)議 考

38、核與審計(jì)考核與審計(jì) 流程管理與信息監(jiān)控流程管理與信息監(jiān)控 42 管控內(nèi)容管控內(nèi)容 43 重大決策管控內(nèi)容之一重大決策管控內(nèi)容之一序號(hào)序號(hào)管控內(nèi)容管控內(nèi)容集團(tuán)集團(tuán)事業(yè)部事業(yè)部備注備注1戰(zhàn)略規(guī)劃和投資計(jì)劃審批制訂方案2經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案審批制訂方案3年度預(yù)算方案審批制訂方案4內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置審批制訂方案5事業(yè)部高管人員及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人薪酬決定6事業(yè)部總經(jīng)理的任免決定集團(tuán)總裁提名7事業(yè)部副總經(jīng)理任免決定事業(yè)部總經(jīng)理提名8事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人決定集團(tuán)財(cái)務(wù)副總裁提名9聘任或者解聘除應(yīng)由集團(tuán)聘任或者解聘以外的主要管理人員決定10基本管理制度審批制訂方案11具體規(guī)章制度制定方案 44 重大決策管控內(nèi)容之二重大決策

39、管控內(nèi)容之二序號(hào)序號(hào)管控內(nèi)容管控內(nèi)容集團(tuán)集團(tuán)事業(yè)部事業(yè)部備注備注12檢查事業(yè)部總經(jīng)理工作和年度考核審批月度、季度、年度總結(jié)報(bào)告通過總裁辦公會(huì)、季度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)等會(huì)議匯報(bào)13事業(yè)部薪酬總額審批制訂方案14事業(yè)部人力資源規(guī)劃和年度需求計(jì)劃審批制訂方案15年度品牌規(guī)劃及營(yíng)銷方案審批制訂方案16萬(wàn)元以上投資審批制訂方案17借款等融資方案審批制訂方案18月度滾動(dòng)資金計(jì)劃備案制訂方案19年度預(yù)算外資金支出審批20萬(wàn)元以上的預(yù)算內(nèi)資金支出審批可以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)設(shè)置不同的權(quán)限21資產(chǎn)擔(dān)保、抵押、質(zhì)押方案審批制訂方案22固定資產(chǎn)變賣、盤虧、報(bào)廢審批制訂方案23重大合同審批制定方案根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的權(quán)限 4

40、5 管控手段管控手段集團(tuán)公司通過六大職能實(shí)現(xiàn)對(duì)事業(yè)部的管控戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核、審計(jì)、信息監(jiān)控關(guān)鍵溝通、研討會(huì)u戰(zhàn)略研討與溝通會(huì)：充分溝通集團(tuán)3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃，確定各事業(yè)部3年業(yè)務(wù)規(guī)劃對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估。u計(jì)劃、預(yù)算溝通會(huì)：根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算指導(dǎo)原則，事業(yè)部和各部門制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，通過溝通會(huì)確定集團(tuán)計(jì)劃、預(yù)算草案，各事業(yè)部和部門進(jìn)行修改，匯總各事業(yè)部和部門計(jì)劃、預(yù)算，公司決策層審批、通過，下達(dá)業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算指標(biāo)。u營(yíng)銷方案溝通會(huì)：審定各事業(yè)部年度營(yíng)銷方案。u經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)：對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)分析。u投資項(xiàng)目工作會(huì)：進(jìn)行投資項(xiàng)目分析，確定年度投資計(jì)劃。u總裁辦公會(huì)：了解各事業(yè)部

41、的運(yùn)營(yíng)情況，檢查事業(yè)部及集團(tuán)職能部門工作計(jì)劃、總結(jié)。u專業(yè)研討會(huì)：由集團(tuán)分管副總裁不定期主持召開品牌、技術(shù)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等專業(yè)研討會(huì)，協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的資源，提升管理及業(yè)務(wù)能力?？己伺c審計(jì)u通過確定業(yè)績(jī)目標(biāo)及對(duì)業(yè)績(jī)的考核、財(cái)務(wù)審計(jì)、行政審計(jì)、離任審計(jì)等對(duì)事業(yè)部及子公司進(jìn)行監(jiān)控。流程管理及信息監(jiān)控u制定科學(xué)、高效的集團(tuán)管理流程，逐步完善管理信息系統(tǒng)，通過流程管理及信息系統(tǒng)對(duì)事業(yè)部及子公司進(jìn)行監(jiān)控。 46 會(huì)議管控會(huì)議管控 47 集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期戰(zhàn)略溝通會(huì)戰(zhàn)略溝通會(huì)定位：定位：集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)議。參加人員：參加人員：集團(tuán)高層，戰(zhàn)略與投資委員會(huì)成員，集團(tuán)戰(zhàn)略投資部及相關(guān)關(guān)鍵

42、職能部門，事業(yè)部總經(jīng)理工作部門：工作部門：集團(tuán)戰(zhàn)略投資部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研討與溝通會(huì)議題的組織。議題：議題： 研討溝通集團(tuán)5年的戰(zhàn)略規(guī)劃。 研討各事業(yè)部3年業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略以及相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。 對(duì)集團(tuán)及事業(yè)部的戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估。 探討為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要準(zhǔn)備哪些資源和能力 對(duì)目前的乳品行業(yè)發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況進(jìn)行研討分析，確定如何調(diào)整集團(tuán)和事業(yè)部的戰(zhàn)略。議事周期：議事周期：定期會(huì)議每半年召開一次，具體召開時(shí)間由集團(tuán)總裁決定。臨時(shí)會(huì)議由集團(tuán)總裁決定。 48 集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期計(jì)劃與預(yù)算溝通會(huì)計(jì)劃與預(yù)算溝通會(huì)定位：定位：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)會(huì)議。參加人員：參加人員：集團(tuán)高

43、層，集團(tuán)各職能部門，事業(yè)部總經(jīng)理工作部門：工作部門：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算議題的組織。議題：議題： 財(cái)務(wù)副總裁向各事業(yè)部、職能部門解釋集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算指導(dǎo)原則。 研討各事業(yè)部和職能部門的計(jì)劃與預(yù)算的合理性、可行性。 對(duì)各事業(yè)部和職能部門的計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行修改討論。 研討確定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算草案。 公布和下達(dá)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算方案。議事周期：議事周期：定期會(huì)議每年召開一次，具體召開時(shí)間由集團(tuán)總裁決定。臨時(shí)會(huì)議由集團(tuán)總裁決定。 49 集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期營(yíng)銷方案溝通會(huì)營(yíng)銷方案溝通會(huì)定位：定位：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)會(huì)議。參加人員：參加人員：集團(tuán)高層，品牌管理部等相關(guān)

44、職能部門、事業(yè)部總經(jīng)理、營(yíng)銷副總、市場(chǎng)部、銷售部相關(guān)人員工作部門：工作部門：集團(tuán)品牌管理部，負(fù)責(zé)年度營(yíng)銷方案議題的組織。議題：議題： 各事業(yè)部介紹年度營(yíng)銷方案，以及營(yíng)銷方案需要的資源和條件。 研討各事業(yè)部的營(yíng)銷方案。 對(duì)各事業(yè)部的營(yíng)銷方案提出修改意見。 確定各事業(yè)部的營(yíng)銷方案。議事周期：議事周期：定期會(huì)議每年召開一次，具體召開時(shí)間由集團(tuán)總裁決定。臨時(shí)會(huì)議由集團(tuán)總裁決定。 50 集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)定位：定位：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)會(huì)議。參加人員：參加人員：集團(tuán)高層，各職能部門、各事業(yè)部總經(jīng)理、副總、子公司總經(jīng)理、加工廠廠長(zhǎng)工作部門：工作部門：集團(tuán)經(jīng)

45、營(yíng)管理部，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)的組織。議題：議題： 各事業(yè)部介紹季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況，包括產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、營(yíng)銷等方面的工作完成情況及存在的問題。 研討各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析報(bào)告。 總結(jié)分析上一季度各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況。 對(duì)下一季度的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行重點(diǎn)部署。議事周期：議事周期：定期會(huì)議每季度召開一次，具體召開時(shí)間由集團(tuán)總裁決定。 51 集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期投資項(xiàng)目工作會(huì)投資項(xiàng)目工作會(huì)定位：定位：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)會(huì)議。參加人員：參加人員：集團(tuán)高層，相關(guān)關(guān)鍵職能部門、各事業(yè)部總經(jīng)理工作部門：工作部門：集團(tuán)戰(zhàn)略投資部，負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目工作會(huì)的組織。議題：議題： 提出投

46、資項(xiàng)目 介紹投資項(xiàng)目計(jì)劃 分析研討投資項(xiàng)目。 確定年度投資計(jì)劃。議事周期：議事周期：定期會(huì)議每半年召開一次，具體召開時(shí)間由集團(tuán)總裁決定。臨時(shí)會(huì)議由集團(tuán)總裁決定。 52 集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期總裁辦公會(huì)總裁辦公會(huì)定位：定位：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)會(huì)議。參加人員：參加人員：集團(tuán)高層、相關(guān)關(guān)鍵職能部門、各事業(yè)部總經(jīng)理工作部門：工作部門：集團(tuán)辦公室，負(fù)責(zé)總裁辦公會(huì)議題的組織。議題：議題： 了解各事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)情況，存在的問題。 檢查事業(yè)部及集團(tuán)職能部門工作計(jì)劃、總結(jié)。 對(duì)各事業(yè)部及集團(tuán)職能工作中存在的問題提出解決方案。議事周期：議事周期：定期會(huì)議每月召開一次，具體召開時(shí)間由集團(tuán)總裁決定。

47、臨時(shí)會(huì)議由集團(tuán)總裁決定。 53 集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期集團(tuán)管控會(huì)議議題及議事周期專題研討會(huì)專題研討會(huì)定位：定位：集團(tuán)經(jīng)營(yíng)會(huì)議。參加人員：參加人員：集團(tuán)副總裁，相關(guān)職能部門、事業(yè)部相關(guān)人員工作部門：工作部門：集團(tuán)相關(guān)職能部門，負(fù)責(zé)專題研討會(huì)的組織。議題：議題： 對(duì)事業(yè)部的品牌、營(yíng)銷、技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源等進(jìn)行相關(guān)資源和技能的支持。 提升事業(yè)部管理及業(yè)務(wù)能力。 協(xié)調(diào)事業(yè)部之間的資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。 研討事業(yè)部之間的協(xié)作。議事周期：議事周期：不定期會(huì)議，具體召開時(shí)間由集團(tuán)副總裁決定。 54 考核管控考核管控 55 對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的考核重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從指標(biāo)庫(kù)中對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的

48、考核重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從指標(biāo)庫(kù)中選取選取5 58 8個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核序號(hào)序號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱說(shuō)明說(shuō)明評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)來(lái)源1凈資產(chǎn)回報(bào)率反映凈資產(chǎn)（股東權(quán)益）的盈利能力。凈利潤(rùn)平均股東權(quán)益1）完成率低于80%,得0分2）完成率大于80%，等于（完成率0.8）5100，最高200分。財(cái)務(wù)部2總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映資產(chǎn)總額的周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)越快，反映銷售能力越強(qiáng)。銷售收入平均資產(chǎn)總額同上財(cái)務(wù)部3銷售凈利率反映每一元銷售收入帶來(lái)的凈利潤(rùn)的多少，表示銷售收入的收益水平。（凈利潤(rùn)銷售收入）100%，同上財(cái)務(wù)部4稅前利潤(rùn)總額同上財(cái)務(wù)部5凈利潤(rùn)同上財(cái)務(wù)部6凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（當(dāng)年凈利潤(rùn)/上年凈利潤(rùn)）

49、1同上財(cái)務(wù)部7銷售收入同上財(cái)務(wù)部8銷售收入增長(zhǎng)率（當(dāng)年銷售收入/上年銷售收入）1同上財(cái)務(wù)部9銷售量同上財(cái)務(wù)部10銷售量增長(zhǎng)率當(dāng)年銷售量/上年銷售量1同上財(cái)務(wù)部11投資回報(bào)率投資收益投資額同上財(cái)務(wù)部12管理費(fèi)用1）完成率高于120%,得0分2）完成率低于120%，等于（1.2完成率）5100，最高分為200分；財(cái)務(wù)部13市場(chǎng)費(fèi)用同上財(cái)務(wù)部 56 對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的考核重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從指標(biāo)庫(kù)中選取對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理的考核重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從指標(biāo)庫(kù)中選取5 58 8個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核（續(xù)）個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核（續(xù)）序號(hào)序號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱說(shuō)明說(shuō)明評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)來(lái)源14管理費(fèi)用同上財(cái)務(wù)部15人員成本

50、占總收入比例人員成本總收入同上財(cái)務(wù)部16人員成本占總成本比例人員成本總成本同上財(cái)務(wù)部17市場(chǎng)份額（分品牌/分產(chǎn)品市場(chǎng)占有率）根據(jù)具體實(shí)際定義同第一條第三方調(diào)查公司18品牌認(rèn)知度同上第三方調(diào)查公司19品牌忠誠(chéng)度同上第三方調(diào)查公司20新產(chǎn)品上市數(shù)量同上技術(shù)中心/事業(yè)部21新產(chǎn)品銷售量同上技術(shù)中心/事業(yè)部22產(chǎn)品質(zhì)量合格率同上質(zhì)量監(jiān)管部/事業(yè)部23產(chǎn)銷平衡率生產(chǎn)量銷售量在目標(biāo)范圍內(nèi)，得100分在目標(biāo)范圍外，得0分生產(chǎn)管理部/銷售部24員工滿意度同第一條人力資源部員工滿意度調(diào)查結(jié)果25關(guān)鍵人才流失率關(guān)鍵人才流失數(shù)量/關(guān)鍵人才總數(shù)同第十二條人力資源部26集團(tuán)指令執(zhí)行情況服從集團(tuán)的統(tǒng)一安排，對(duì)集團(tuán)的指令執(zhí)

51、行徹底上級(jí)上級(jí)/集團(tuán)各職能部門 57 流程管控流程管控 58 流程管控點(diǎn)之一流程管控點(diǎn)之一序號(hào)序號(hào)管控點(diǎn)管控點(diǎn)管控點(diǎn)說(shuō)明管控點(diǎn)說(shuō)明流程編號(hào)流程編號(hào)/ /名稱名稱01戰(zhàn)略目標(biāo)分解和回顧集團(tuán)戰(zhàn)略投資部通過分解、細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各事業(yè)部相應(yīng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控方式：定期戰(zhàn)略溝通會(huì)每半年召開一次，年末制定來(lái)年的戰(zhàn)略規(guī)劃，年中進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整。FC01.01戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程02投資計(jì)劃制定集團(tuán)確定事業(yè)部的投資計(jì)劃管控方式：定期和不定期的召開投資項(xiàng)目工作會(huì)。定期投資項(xiàng)目工作會(huì)每半年召開一次，年末制定來(lái)年投資計(jì)劃，年中進(jìn)行投資計(jì)劃調(diào)整。FC01.03投資計(jì)劃制定流程03投資預(yù)評(píng)估審核集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部提出的投資可

52、行性分析和預(yù)評(píng)估進(jìn)行審核FC01.04新項(xiàng)目投資決策流程04投資項(xiàng)目實(shí)施主體事業(yè)部提出的投資限額(具體數(shù)字由集團(tuán)董事會(huì)確定)以上項(xiàng)目由集團(tuán)成立項(xiàng)目組負(fù)責(zé)實(shí)施05投資項(xiàng)目過程監(jiān)控事業(yè)部負(fù)責(zé)實(shí)施的投資項(xiàng)目在運(yùn)行過程中,與政府、合作方、供應(yīng)商等外部單位發(fā)生聯(lián)系時(shí)產(chǎn)生的文件和資料應(yīng)及時(shí)上報(bào)集團(tuán)戰(zhàn)略投資部備案；管控方式：集團(tuán)戰(zhàn)略投資部項(xiàng)目管理主管定期或不定期檢查事業(yè)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施情況并及時(shí)向主管領(lǐng)導(dǎo)逐級(jí)上報(bào)；FC01.06項(xiàng)目運(yùn)行管理流程06投資項(xiàng)目資金撥付審核集團(tuán)戰(zhàn)略投資部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)管理部部長(zhǎng)和集團(tuán)分管副總裁根據(jù)采購(gòu)合同、資金計(jì)劃和資金現(xiàn)狀對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目的資金撥付申請(qǐng)進(jìn)行審核FC01.07投

53、資資金管理流程07追加投資申請(qǐng)與方案的審批集團(tuán)對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)實(shí)施的投資項(xiàng)目的追加資金申請(qǐng)與追加資金方案有審批權(quán)FC01.08追加投資資金管理08對(duì)外投資項(xiàng)目的計(jì)劃外退出集團(tuán)對(duì)各事業(yè)部提出對(duì)外投資項(xiàng)目的退出申請(qǐng)申請(qǐng)有審批權(quán)，項(xiàng)目退出小組主要由集團(tuán)相關(guān)部門人員組成FC01.10對(duì)外投資項(xiàng)目計(jì)劃外退出流程 59 流程管控點(diǎn)之二流程管控點(diǎn)之二序號(hào)序號(hào)管控點(diǎn)管控點(diǎn)管控點(diǎn)說(shuō)明管控點(diǎn)說(shuō)明流程編號(hào)流程編號(hào)/ /名稱名稱09品牌規(guī)劃集團(tuán)確定事業(yè)部的品牌規(guī)劃及營(yíng)銷方案管控方式：定期和不定期的召開營(yíng)銷方案溝通會(huì)。定期營(yíng)銷方案溝通會(huì)每年召開一次，確定各事業(yè)部的營(yíng)銷方案在品牌上需要提供的支持FC02.01品牌規(guī)劃流程10

54、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部向各事業(yè)部下發(fā)說(shuō)明經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制指導(dǎo)思想和框架的文件，通過對(duì)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解，指導(dǎo)各事業(yè)部制定本事業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。管控方式：每年召開一次計(jì)劃與預(yù)算溝通會(huì),確定各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。FC03.01經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與執(zhí)行流程11經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整集團(tuán)負(fù)責(zé)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整方案的編制和審批FC03.02經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整流程12事業(yè)部高管考核體系制定集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部會(huì)同集團(tuán)其他有關(guān)職能部門共同制定事業(yè)部高管考核體系FC03.03事業(yè)部高管考核體系制定流程13事業(yè)部高管績(jī)效考核集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)各事業(yè)部總經(jīng)理和其他高管進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)的確定和考核信息的收集FC03.04事業(yè)部高管績(jī)效考核流程1

55、4事業(yè)部預(yù)算編制集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部向各事業(yè)部下發(fā)說(shuō)明預(yù)算編制指導(dǎo)思想和框架的文件，并對(duì)各事業(yè)部上報(bào)的預(yù)算草案進(jìn)行討論，最后匯總成集團(tuán)年度預(yù)算。管控方式：每年召開一次計(jì)劃與預(yù)算溝通會(huì),確定各事業(yè)部的預(yù)算方案FC04.01年度預(yù)算編制與審批流程15事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況分析集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部通過月度和季度對(duì)各事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況的分析，了解其預(yù)算執(zhí)行情況管控方式：事業(yè)部財(cái)務(wù)報(bào)表的獲取與分析FC04.02預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整流程16事業(yè)部預(yù)算更改的審核與審批集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)事業(yè)部預(yù)算更改的審核與審批管控方式：召開臨時(shí)計(jì)劃與預(yù)算溝通會(huì)FC04.02預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整流程 60 流程管控點(diǎn)之三流程管控點(diǎn)之三序號(hào)序號(hào)管控點(diǎn)管控點(diǎn)管

56、控點(diǎn)說(shuō)明管控點(diǎn)說(shuō)明流程編號(hào)流程編號(hào)/ /名稱名稱17資金劃撥的審核集團(tuán)通過對(duì)事業(yè)部資金需求計(jì)劃的審核與備案，監(jiān)控事業(yè)部的資金使用情況FC05.01資金管理流程18重大合同的審批與授權(quán)簽訂對(duì)于事業(yè)部涉及的重大合同，集團(tuán)法律事務(wù)部高度參與合同的談判與文本確定，并通過集團(tuán)總裁授權(quán)的方式達(dá)成合同的簽訂FC07.02合同審查與簽訂19事業(yè)部制定、調(diào)整的人力資源需求規(guī)劃需要人員的數(shù)量、專業(yè)、素質(zhì)要求、到崗時(shí)間等。FC09.01人力資源規(guī)劃流程20事業(yè)部年度人力資源需求當(dāng)年需要招聘的人員素質(zhì)要求、崗位要求、年齡要求、成本預(yù)算、數(shù)量要求等。事業(yè)部需要將年度人力資源需求上報(bào)集團(tuán)的人力資源部，由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一

57、制定年度需求計(jì)劃。FC09.02人力資源年度需求計(jì)劃流程21事業(yè)部高管的任免事業(yè)部總經(jīng)理由集團(tuán)總裁提名，董事會(huì)審批，并總裁任命。事業(yè)部副總由總經(jīng)理提名，集團(tuán)總裁審批，事業(yè)部總經(jīng)理任命。FC09.07事業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)理任命流程22事業(yè)部員工薪酬總額企業(yè)自身定位、行業(yè)平均水平、本地平均薪酬、總體考慮集團(tuán)與事業(yè)部不同職務(wù)、等級(jí)的差距。事業(yè)部員工的薪酬總額需要集團(tuán)總裁進(jìn)行審批。FC09.13員工薪酬總額確定流程23事業(yè)部提出公務(wù)接待申請(qǐng)內(nèi)容事業(yè)部提出的公務(wù)接待，一般是規(guī)格比較高，參與領(lǐng)導(dǎo)較多，需要集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)配合的接待活動(dòng)。一般性接待活動(dòng)在事業(yè)部?jī)?nèi)部自行安排。FC11.01公務(wù)接待流程24質(zhì)量檢測(cè)內(nèi)容

58、需要檢測(cè)由事業(yè)部質(zhì)量管理部門提供的樣本、親自到生產(chǎn)車間采樣、以及生產(chǎn)一段時(shí)間在市場(chǎng)上抽查得到的樣本。集團(tuán)的質(zhì)量監(jiān)管部對(duì)產(chǎn)生質(zhì)量問題的子公司具有質(zhì)量監(jiān)管權(quán)。FC13.01質(zhì)量監(jiān)管流程25質(zhì)量問題處理報(bào)告應(yīng)用 集團(tuán)質(zhì)量監(jiān)管部將質(zhì)量事故報(bào)告以及整改方案提交集團(tuán)召開的月度質(zhì)量監(jiān)督聯(lián)席會(huì)，通報(bào)各個(gè)事業(yè)部，并在事業(yè)部年終考核中體現(xiàn) 61 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述n集團(tuán)戰(zhàn)略與組織現(xiàn)狀、行業(yè)發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)狀況對(duì)三鹿集團(tuán)組織變革的要求n三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路及原則n三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)框架n三鹿集團(tuán)管控體系n三鹿集團(tuán)部門職責(zé)n三鹿集團(tuán)組織變革的風(fēng)險(xiǎn)及防范措施 62 集團(tuán)總部職能部門職責(zé)、工作方法及管控關(guān)系集團(tuán)總部職

59、能部門職責(zé)、工作方法及管控關(guān)系 63 集團(tuán)總部職能部門劃分集團(tuán)總部職能部門劃分總裁行政副總裁技術(shù)副總裁財(cái)務(wù)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁行政管理部法律事務(wù)部財(cái)務(wù)管理部結(jié)算中心審計(jì)部集團(tuán)辦公室人力資源部戰(zhàn)略投資部信息工程部經(jīng)營(yíng)管理部品牌管理部技術(shù)中心技術(shù)法規(guī)部質(zhì)量監(jiān)管部 64 集團(tuán)總部職能部門職責(zé)集團(tuán)總部職能部門職責(zé)戰(zhàn)略投資部戰(zhàn)略投資部工作方法和管控關(guān)系工作方法和管控關(guān)系主要職責(zé)主要職責(zé)包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、乳品行業(yè)研究、分析行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)、國(guó)內(nèi)國(guó)際乳品市場(chǎng)戰(zhàn)略研究 、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略研究，各事業(yè)部現(xiàn)狀調(diào)查、為進(jìn)一步的發(fā)展提供依據(jù)。包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，職能戰(zhàn)略和各事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。及時(shí)向各事業(yè)部提供戰(zhàn)略研究資料，保

60、證事業(yè)部正確的戰(zhàn)略方向發(fā)展；對(duì)各事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行研究，提出建議方案；監(jiān)控事業(yè)部發(fā)展的戰(zhàn)略符合度，提出調(diào)整建議。定期進(jìn)行戰(zhàn)略溝通會(huì)，討論評(píng)判集團(tuán)公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向與實(shí)施情況；撰寫戰(zhàn)略評(píng)估報(bào)告，交集團(tuán)和各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)審核。尋找并建議對(duì)外投資的對(duì)象；開展多種形式的對(duì)外合作開發(fā)；負(fù)責(zé)對(duì)外合作（建立合資企業(yè)）的商務(wù)談判。進(jìn)行項(xiàng)目管理。 組織半年，充分溝通集團(tuán)3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃，確定各事業(yè)部3年業(yè)務(wù)規(guī)劃對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估。參加人員包括集團(tuán)高層、相關(guān)關(guān)鍵職能部門，各事業(yè)部總經(jīng)理。 組織半年，進(jìn)行投資項(xiàng)目分析，確定年度投資計(jì)劃，參加人員包括集團(tuán)高層、相關(guān)關(guān)鍵職能部門，各事業(yè)部總經(jīng)理。定位于戰(zhàn)略決策支持及投資