QBQ!問題背后的問題

1、原來是組織氣候的問題 在求學(xué)、工作的過程中，我們不斷被灌輸要有擔(dān)當(dāng)、要有責(zé)任感、不該推諉塞責(zé)，我們也都認同這樣的觀念與太度。但是，在組織日常運作當(dāng)中，我們卻又經(jīng)常看到、聽到這樣的現(xiàn)象：業(yè)績不好怪景氣差；行銷活動達不到效果公司給的資源不夠；專案進度延遲怪協(xié)力單位配合不力；部門績效不彰怪部屬素質(zhì)能力太差；個人表現(xiàn)不佳怪主管沒教。為什么？人性使然！在組織行為當(dāng)中，原本就存在趨吉避兇、自我保護的因子，而這些自然的現(xiàn)象具有傳染性，不加以注意而任其在組織中試廣大，結(jié)果便形成一種推諉躲避責(zé)任的習(xí)性與文化，導(dǎo)向惡質(zhì)的組織氣候.既然如此,則防范避免之道也要從良好組織氣候的營造著手。首先，組織在功能職掌的分工上,

2、應(yīng)該盡量將每個單位、個人的工作范圍座落在一個完整的體系內(nèi)，使其余其他單位、個人之間的相對應(yīng)關(guān)系，有較為簡明的脈絡(luò)可循，減少職掌割分所產(chǎn)生的灰色地帶，使得責(zé)任歸屬可較為明確。此外，組織當(dāng)中應(yīng)該明確地禁止成員將某些說詞當(dāng)作問題發(fā)生的理由，并且立即點破其背后隱含的思維傾向，例如，“我已經(jīng)跟他說了！”（但是否讓對方充分掌握事情的內(nèi)涵與重要性？）“目前沒有進度是因為我在等他完成某部分”（但是否持續(xù)地跟催掌握？）這些說詞看似小事，在組織中也幾乎每天都會不斷聽到，然而，其背后隱含的，欲正是推諉塞責(zé)的態(tài)度，并且足以將組織氣候到往負面的方向。一般談?wù)撈髽I(yè)文化、組織氣候的書籍，慣常將題目談得很大，但是，如何維系良

3、好企業(yè)文化，營造好的組織氣候，欲必須從小處著手，這正是QBQ！問題背后的問題一書值得推薦之處。當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織中的政策落實度不佳，執(zhí)行力出問題時，追根溯源，問題往往在組織氣候。這也是一本非常易閱的書，利用許多小故事、小案例，從不同的角度談?wù)摗皞€人擔(dān)當(dāng)”這個中心主旨，并且提出具體可行的落實方法。對于所有聽場工作者而言，是一本很好的“自省”手冊。建議可以將這本書隨手帶著，利用任何片段的時間，信手翻閱任何一頁讀起，每次讀一、兩個篇章，然后仔細思考最近在工作中是否也出現(xiàn)類似的現(xiàn)象，相信可以有所收獲。（杜書伍，現(xiàn)任聯(lián)強國際總裁兼執(zhí)行長）做個有擔(dān)當(dāng)?shù)娜嗽谛菔款D的高速公路上,有面橫跨道路的高聳看板上寫著：“個人的

4、責(zé)任感何在?”不知道是誰把它架在那兒,但它確實一語驚醒我這夢中人。說得完全正確。責(zé)任感何在？為什么現(xiàn)在社會上許多人常做的，是把手指向別處，為自己的問題、行為和情緒而怪罪東、怪罪西？舉個例子：有一天，我在加油站的便利商店，想找一杯咖啡喝，當(dāng)時咖啡壺是空的，于是我跟柜臺后的先生說：“抱歉，沒咖啡了?！彼钢嚯x不到十五尺的同事說：“咖啡歸她部門管！”部門？在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站？再舉個例子。某班越洋班機上，空服員透過對講機說：“各位旅客，由于餐點部送錯片子，我們將無法為您播放原訂的影片，敬請原諒?！迸_外帶店果然漏掉了我們點的餐，我只好踱著方步等待，饑腸轆轆的家人則待在車上。就在此時

5、，柜臺后的年輕人出其不意地說：“嘿，別怪我，我才剛換班哩！”我們常聽到：“不是我的錯，不干我的事或不是我問題。”等類似的話語。我這所以覺得告示板像當(dāng)頭棒喝，部分是因為心有戚戚，而另一個感想是，一定是有人對“責(zé)任感”的問題感觸良多，才會立塊看板抒發(fā)已見，并提醒大家。我也是深有所感，才會下這本書的。本書是寫給曾經(jīng)聽過下列問題的人看的：這工作該哪個部門負責(zé)？他們怎么不事先講通好呢？誰該為這些失誤負責(zé)？我們?yōu)槭裁吹萌淌苓@些改變？什么時候才人來教導(dǎo)、訓(xùn)練我？以上的問題看似天真無邪，卻暴露個人缺乏責(zé)任感（其實我比較偏好“個人擔(dān)當(dāng)”這個詞匯），并直指當(dāng)今許多問題的核心。現(xiàn)在，動動腦筋，多問些與個人擔(dān)當(dāng)有關(guān)的

6、問題，才是改善組織、改進個人生活最有力也最有效的方法?！皢栴}背后的問題”(The Question Behind the Question,QBQ)是工具，它經(jīng)過多年的開發(fā)與去無存菁，透過改進問話的方式，幫助包括我在內(nèi)的個人，發(fā)揮個人擔(dān)當(dāng)?shù)木?。我從一九九五年起，開始針對這個觀念撰文并發(fā)表演說，如今獲得的共鳴更勝以往。幾乎每天，都會有改善生產(chǎn)力、提高更佳的團隊精神、減輕壓迫感、關(guān)系更健全，以及提供顧客更好的服務(wù)等成功故事。話雖如此，QBQ讓一般人最受用的，還是與個人有關(guān)：一旦開始實踐QBQ式的思考方式，似乎會有漸入佳境的感覺，你將獲得更多的樂趣。選擇做個有擔(dān)當(dāng)?shù)娜?，生命將更充實、更愉悅。所以說

7、，如果你曾聽過前面列出的問題，如果你因為他人欠缺責(zé)任感而沮喪，甚至，如果你從自身當(dāng)中覺察到上述某些想法，那么你一定要讀這本書。請慢慢領(lǐng)會書中的道理吧！問題問對，答案就有了！“問題問對，答案就出來了?！碧岢稣_的問題，做正確的事，把事情做更好，不斷更新與突破，這是企業(yè)經(jīng)營者每天不斷要自問，而且將思考化為行動力的課題。丹麥哲學(xué)家齊克果說：“表象如浮標，本質(zhì)如魚鉤?！币话闳酥豢吹剿矫娓?，卻無法看透水平面下的魚鉤，唯有具備人文素養(yǎng)、宗教關(guān)懷、歷史視野的透徹洞察力，才能不為表象所惑，掌握問題的本質(zhì)。QBQ！問題背后的問題正是提供齊克果式的洞察力思考，以實際生活經(jīng)驗做例子，深入淺出，引證譬喻，將企業(yè)與

8、生活合一，是一本有趣、行動、易讀、令人深思的企業(yè)管理指南。企業(yè)理念來自一種崇高的價值觀：理性與道德，羞恥心與正義感，追求更美好的生活品質(zhì)，對生命意義的終極關(guān)懷，對社區(qū)、社會、國家乃至全世界的承諾與認同，承擔(dān)企業(yè)的社會責(zé)任，建立知識經(jīng)濟的全球觀。新競爭時代的經(jīng)營者，必須展現(xiàn)實力、人際關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)力，進行“以德服人”的人格式領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力是不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，提升員工的進取心，建立人與人之間的信賴，捍衛(wèi)人性共有的道德基礎(chǔ)。一流的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必然基于上述核心價值觀，具備四大要件：、誠實，、具備愿景，、鼓舞土氣，、能力卓越；用最簡單的定義來說，領(lǐng)導(dǎo)者就是以身作則，使別人愿意為大家共同的原的定義來說，領(lǐng)導(dǎo)者就是以

9、身作則，使別人愿意為大家共同的愿景而努力奮斗的藝術(shù)。我們可以從本書的淺近例子，進一步吸取到經(jīng)驗教訓(xùn)：1、這是一個一切都在改變，游戲規(guī)則也不斷改變的時代，我們必須不斷自問：我是不是隨著時代的改變而改變？我是不是隨著職務(wù)的改變而改變？我是不是讓別人也有所改變？我是不是使 自己與組織“活到老，學(xué)到老，改造到老？”2、我是不是愿景、有責(zé)任感、有公信力、有溝通能力、不斷自我學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)人？、我是不是有邏輯分析能力，不情緒用事，在做了決斷之時，我是不是保持理性、感性、意志三者的合一？我是不是修煉而具有“心靈的高度的抑制力”？、任何的構(gòu)想、企劃或方案，都必須化為有效率的執(zhí)行力，我是不是具有宏觀、戰(zhàn)略、哲學(xué)、抽

10、象、思考能力，并運作團隊進行微觀管理？、在做出重大決定之前，我是不是慎謀能斷，做出利弊得失之分析？在做出決定之后，我是不是以智慧、勇氣、決心貫徹到底？“顗撒在虜比克河畔猶豫不決，就再也不是顗撒了?！豹q豫不決、瞻前顧后乃兵家之大忌。、我是不是不斷吸收專業(yè)領(lǐng)域新知，具有深厚的人文素養(yǎng)？我是不是如饑似渴地追求新知？我是不是組織中的教育家與教練？、在解決紛爭時，我對事不對人，先求事情的是非對錯（What is right?）、再問誰對誰錯（who is right?）有了這種順序，才不會介入人事紛爭，被人情、感情用事所誤導(dǎo)，我有這種思維嗎？自問自答上述七大問題，我們看到本書作者所提出的人生座右銘：“承

11、諾用自己智力、心力和勞力解決問題，而且絕不再爭功諉過”；“隊友就是把你看透以后，仍覺得你是很好的人”；“身為領(lǐng)導(dǎo)者，需有一個謙遜的靈魂，外加一顆 人的心”；“領(lǐng)導(dǎo)者并不是問題的解決者，而是問題的給予者”！沒有錯，問題問對，答案就有了！這是一本值得推薦、反思的好書，我樂意為它寫推薦文，并向好友們提出一些心得報告。（胡忠信政治評論家、專欄作家、歷史學(xué)者）成敗決定于心態(tài)QBQ這本書，一拿到手就吸引了我。于是，我把它放在公事包里，在往返高雄授課的飛機上讀它、玩味它。許多地方還加上眉批，寫下心得。這本書簡單易懂，對人生與事業(yè)都具啟發(fā)性。尤其在飛機上讀它，有著從高山上俯瞰，對于問題背后的問題，有著更多領(lǐng)受

12、。簡單的道理，往往具有以簡馭繁的效果，能滲透到生活與工作的過程，化作心力與智慧。本書所講述的道理，對于事業(yè)的經(jīng)營，生涯的開拓，都具有省發(fā)的效果。讀完這本書有著豐收和充實之感。我相信不只是企業(yè)界的人該讀它，政府官員和學(xué)校師生，都值得讀它。閱讀過這本書的翌日，秀真和我一起到新竹看兒子、媳婦，在火車上我們聊起QBQ。她說：“這本新書剛一上市，我已先讀為快。它說出了大家疏忽的課題做事的心態(tài)。人如果不誠心面對真實，不肯檢討錯誤、勇于改進，就會被問題吞噬。心態(tài)上只想馬虎了事，凡事想應(yīng)付過去，對挑戰(zhàn)裝聾作啞，就會被問題綁架。”她接著說：“這本書的道理很簡單，讀后卻能令讀者印象深刻?！被疖嚳焖俚匦旭?，窗外景色

13、一幕幕過去，我傾聽她的書評，不禁產(chǎn)生共鳴。我曾經(jīng)讀過一篇貝兒電話公司的研究報告。他們從一九八七年到一九九五年，追蹤該公司兩百位工作壓力大、挑戰(zhàn)多的中級以上員工。八年下來，發(fā)現(xiàn)有一半的人業(yè)績和工作表現(xiàn)蒸蒸日上；有一半的人較差，甚至有些人已經(jīng)離職。前者不但工作表現(xiàn)佳，健康也比較好。后者則正好相反，工作與健康都不順遂。于是追蹤發(fā)生差異的原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)好的人，在碰到難題和挫敗時，他們相信那是一處挑戰(zhàn)，只要能克服它就會有新的希望。其次他們對克服困難胸有成竹，即便當(dāng)時他們還不知道怎么解決，但仍相信可以研究、請教別人或者與專業(yè)人員合作解決。此外，他們有較好的耐性和堅毅度，能堅持把事情做好、做完。相對

14、的，另一組工作表現(xiàn)差，身體也跟著壞下去的人，一碰到問題和困難，則嘀咕自己為什么這么倒霉。接著萌生“這不可能”的消極念頭，而想逃避問題。因此，他們對工作的堅持和毅力也較差。這篇研究報告，幾乎和本書所講述的觀念不謀而合。人怎么解釋自己的遭遇，就怎么過生活。你可以用熱心和服務(wù)的角度看工作，相信會越干越快樂；你也可以用得過且過看事情，不久必會陷入蒼白沒有創(chuàng)意的死胡同。問題背后的問題在于個人的心態(tài)。因此，失敗的意義不是問題打垮我們，而是心態(tài)作祟搞的鬼。如果你能從書中汲取教訓(xùn)，就能做一個有效克服問題的聰明人。這是一本能讓頭腦清醒、有效面對問題的好書。（鄭石巖現(xiàn)任政治大學(xué)教育學(xué)系教授）關(guān)于個人擔(dān)當(dāng)那是明尼亞

15、波利市區(qū)美好的一天，我途經(jīng)石底餐廳（Rock Bottom），想吃頓簡單的午餐。餐廳人山人海,趕時間的我，很慶幸拾到了一張吧臺邊的凳子，坐下幾分鐘后，有位年輕人端了一整托盤的碟子，匆匆往廚房方向走去，他用眼角余光注意到我，于是停下來，回頭說道：“先生，有人招呼您了嗎？”“還沒有，”我說，“我只是想來一份沙拉和幾個面包卷?！薄拔姨婺脕?，先生。您想喝點什么？”“麻煩來杯健怡可口可樂?！薄皩Σ黄穑覀冎毁u百事可樂，可以嗎？”“啊，那就不用了，謝謝?！蔽颐鎺⑿?，說道：“請給我杯水加一片檸檬?！薄疤昧?，我馬上來?！彼涣餆煵灰娏?。過了一下子，他送來沙拉、面包卷和水，我向他道謝，這次他又一溜煙不見了

16、，留下我這位滿意的顧客享用著餐點。突然間，在我的左側(cè)有陣騷動，一股“熱情的氣息”在背后鼓動著，然后一雙“服務(wù)的長手臂”越過我的右肩，送來一罐外表冰涼、內(nèi)在沁心的你猜是什么健怡可口可樂！“哇！”我說，“謝謝你！”“不客氣，”他微笑以對，立刻趕到別處去忙了。我的第一個念頭是：“把這家伙挖過來！”不管多費事！他雖然不是平庸之輩。我越是想到他做的那些額外的事，就越想找他聊聊，于是當(dāng)他注意到我的時候，我招手請他過來?！氨?，我以為你們不賣可口可樂？”我問“沒錯，先生，我們不賣。”“那這是從哪兒來的？”“街角新貨店，先生?！蔽殷@訝極了?！罢l付的錢？”我問。“是我，才一塊錢而已?！甭牭竭@里，讓我對他的專業(yè)產(chǎn)

17、生深度思考，我原本想說的是“真酷！”，但實際卻說：“少來了，你忙得不可開交，哪有時間去買呢？”面帶笑容的他，在我眼前似乎變得更高更大。“不是我買的，先生。我請我的經(jīng)理去買的！”我簡直不敢相信。這不就是“權(quán)力下放”的觀念嗎？我猜每個人都希望看著自己的“老板”，說道：“幫我弄杯健怡可口可樂來吧！”多棒的書面呀。但是更進一步想，他的所作所為，正是“個人擔(dān)當(dāng)”與“問題背后的問題”的最佳寫照。我們會在接下來的文章中詳細探討QBQ，但此刻先來看看這位服務(wù)生的思考方式，以及他做的決策。當(dāng)時是中午尖峰時段；他已經(jīng)忙不過來。但是，他注意到一位顧客好像必須招呼，于是決定盡力幫忙，即使這位客人并不在他的服務(wù)轄區(qū)內(nèi)。

18、我當(dāng)然不曉得他當(dāng)時在想些什么，但許多人在面對類似狀況，想到的是：“為什么每件事都該我做？”“到底是誰負責(zé)這區(qū)域？”“要等到什么時候，管理階層才會提供更多商品？”“為什么老是人手不足？”“顧客要到什么時候才會讀菜單？”類似的想法與感受是情有可原的，尤其在沮喪時更是如此。然而，以上的問題全都不可取，不僅負面，又無助于改善現(xiàn)況。在本書其他的篇章，將把這類問題歸為“錯誤的問題”或“爛問題”，原因是提出這些問題既不正向，又缺乏行動力量。這些問題也與“個人擔(dān)當(dāng)”的精神背道而馳，因為每個問題在暗示某人或某事應(yīng)該為問題或善負起責(zé)任。然而不幸地，這些問題往往最早進入人的念頭中，可悲的是，在遭逢沮喪或某種挑戰(zhàn)時，

19、一般人往往先產(chǎn)生負面和防衛(wèi)的反應(yīng)，這時最先出現(xiàn)腦海，會是“錯誤的問題”。往好處想，沮喪時刻也是立功的大好機會，而QBQ恰巧能幫大家好好把握這些機會。當(dāng)腦中浮現(xiàn)“錯問題”時，我們可以選擇接受（“對呀！到底要等到什么時候，才能獲得更多協(xié)助？”），或是選擇拒絕，并提出更好、更有擔(dān)當(dāng)?shù)膯栴}，例如：“我該如何改變現(xiàn)狀？”以及“我該如何盡自己的力量，來支持我的團隊或組織？”總而言之，QBQ的精髓是：籍由提出更好的問題，當(dāng)下做出更好的抉擇。那位服務(wù)生正是如此。他沒有提出“錯問題”，因此沒有被眼前的善引導(dǎo)到負面去，相反地，他在當(dāng)下便整理自己的思緒，做出更好的選擇、提出更好的問題。撇開用字遣詞不談，他的行為清楚

20、地表現(xiàn)出那是有擔(dān)當(dāng)?shù)乃季S，例如：“我如何能幫上忙？以及”我如何為你提供更好的服務(wù)？“而改變一切的，正是他的選擇。離開餐廳前，我給了他一筆“不算小“的小費，我跟其他人一樣，把我找來的二十五分錢放在吧臺上（騙你的啦，其實我放了幾塊錢的小費。他真的當(dāng)之無愧。）幾個月后，我回到那家餐廳。當(dāng)我問到“我最喜歡的服務(wù)生，雅各·米勒“（我喜歡他的姓氏）時，老板娘說：”抱歉，先生，雅各已經(jīng)不”我馬上想：“天哪！你們竟留不住我的貼身服務(wù)員？你們留不住一位會注意顧客，心想：現(xiàn)在晚能為你提供什么服務(wù)？的人？”我真不敢相信他們竟放他離去。但我什么也沒對老板娘說，只是打斷她的話：“天哪，你們留不住他嗎？”機靈的

21、老板娘答道：“喔，不是啦，先生，我們沒讓他走，而是讓他升任管理職位了?！?。我的第一個念頭是：“管理職位？真是浪費人才！”（如果你是管理者，想笑盡管笑吧。）其實，在了解雅各的思維方式后，我對他能如此快速朝向既定目標前進并不意外。這也是個人擔(dān)當(dāng)所造就的不同之處到頭來每個人都是贏家：顧客、同事、組織、每個人。至于雅各本人呢，撇開小費與升遷不談，我不由得想到在雅各做了更好的抉擇、提出更好的問題，并做個有擔(dān)當(dāng)?shù)娜酥?，最大收獲其實是他自己的觀感。問更好的問題現(xiàn)在，我們來談?wù)剬嵺`“個人擔(dān)當(dāng)”的工具：QBQ?！皢栴}背后的問題”建立在一項觀察上：每個人在第一時間，往往會做負面的反應(yīng)，因此腦海中浮現(xiàn)出“錯的問題

22、”或“爛問題”。但是，如果能在每個抉擇的當(dāng)下修練自己的想法，看到原始問題的背后意涵，再提出更好的問題，那么問題本身將引導(dǎo)我們獲得更圓滿的結(jié)局。QBQ的指導(dǎo)原則之一是：“答案就在問題之中”，換句話說，提出更好的問題就會獲得更好的答案，因此QBQ的精神，就是“提出更好的問題”。如何分辨問題的好壞呢？比較好的問題，究竟“長”什么模樣？本書將幫助讀者分辨并提出比較好的問題。對初學(xué)者來說，以下是創(chuàng)造QBQ的三項簡單指導(dǎo)原則：、以“什么”或“該如何”這兩個詞來發(fā)問，而不是：“為什么”、“什么時候”或“誰”。、包含“我”字在內(nèi)，而不是“他們”、“我們”、“你”或“你們”。、把焦點放在行動上。比如說，“我能做

23、什么？”就是最佳范例，這句話以“什么”這個詞來發(fā)問，包含“我”字在內(nèi)，并將焦點放在行動上?！拔夷茏鍪裁?？”說得簡單，但可別被它的簡單給騙了，QBQ就像寶石，由許多切割面所組成，在接下來的文章中，我們將探索這些切割面，看看QBQ的發(fā)問方式，將對你我生活造成多大的影響。別問“為什么？”你聽過下列的問題嗎？“別人為什么不認真點？”“這種事為什么落到我頭上？”“為什么他們要為難我，讓我沒法好好做事？”大聲把問題說出來。說出問題后，你的感覺如何？當(dāng)我說出這些問題時，感覺自己像受害者般的軟弱無力，用“為什么是我的語氣發(fā)問，等于在說：”我愛到周遭的人事物所陷害?！斑@種想法不太具建設(shè)性，是吧？但我們卻經(jīng)常掛在

24、嘴邊。（請注意：這里探討的，不是運用“為什么”來解決問題或者進行銷售訓(xùn)練，盡管那些都是有用而且適切的方法。我們提出的，卻是以“為什么”這個詞發(fā)問的問題，它們帶有“我是小媳婦”的語氣與心態(tài)，讓人一聽就把你歸類為典型的可憐蟲。）任何人都可能掉進“為什么”的陷阱。有一次，我問一位部門經(jīng)理，有多少人為他工作，他說：“大概半個人吧！”雖然是句玩笑話，但是像他這類的管理者，無疑會提出錯誤的問題來，像是：“為什么我總是找不到好員工？”“為什么現(xiàn)代的年輕人不想工作？”“為什么我得不到上級長官的進一步指示？”以上都是“小媳婦心態(tài)”的思考方式，在我們的生活周遭老早就充滿著這種思維了。有一次我搭長途飛機，旁邊剛好坐

25、了一位五十五歲左右的男士，我們互相自我介紹，先從一些客套話開始，像是：“你飛到哪兒？”以及“請問在哪高就？”原來他在亞斯班附近還擁有一棟屋子，剛從那兒度完二十一天的滑雪假期回來?！巴?！”我心想，“在亞斯班度假二十一天，這家伙的口袋肯定麥克、麥克！”他接著說他住紐約市，在華樂街上班。你猜他做哪行的？不是股票營業(yè)員，而是專攻個人傷害訴訟的律師。當(dāng)他問我從事哪一行業(yè)時，我順口說了個簡單的回答：“寫作、演講?！薄芭叮娴?？”他說?！澳愣贾v些什么？”我考慮一下，心想：“有什么不能說的？”于是回答，我一直在倡導(dǎo)“個人擔(dān)當(dāng)”的觀念，同時心里納悶地想：他是否看出其中的諷刺和幽默的地方。我們面面相覷了好一會兒，

26、他有點坐立不安的樣子，最后我為了澄清，又說：“其實我是在幫助包括我在內(nèi)的每個人，除去生命中的小媳婦想法！”他想必是聽懂了我的話，因為他后來便起身走動，從此我們再也沒說一句話。我對他這個人或他的職業(yè)完全沒意見，在這不斷問：“這種事為什么落到我頭上？”的文化中，他只是在滿足這方面的需求罷了，然而在對當(dāng)前的病態(tài)搖頭嘆息時，可別忘了社會是由你和我在內(nèi)的個人所組成，因此如果想擺脫周遭的“小媳婦想法“，最好先從自做起。QBQ的第一項指導(dǎo)原則是：所有的QBQ必須以“什么”或“該如何”發(fā)問，而不是“為什么”、“什么時候”或“誰”。再看一遍本篇一開始的三個“為什么”問句，想想如果改用以下問題取代，情況會是怎樣：

27、“我今天該如何把份內(nèi)工作做得更好？”“我能做什么來改善現(xiàn)狀？”“我能運用哪種方式，作為別人的后盾？”小媳婦心態(tài)我收到一位男子的電子郵件，說他在過去十年的軍旅生涯中，每當(dāng)問題發(fā)生時，唯一可被接受的回答是：“責(zé)無旁貸，長官！”他接受它、相信它并奉行不悖。當(dāng)他褪去軍服，回復(fù)平民身份，開始為某大食品公司擔(dān)任區(qū)經(jīng)理時，表現(xiàn)得卻不如公司預(yù)期，他對自己不甚滿意，就在接受公司內(nèi)部舉辦的個人擔(dān)當(dāng)與QBQ訓(xùn)練前夕，他到上司面前問了以下問題：“你為什么不多給我一些時間？”“你為什么不多指導(dǎo)我？”“我們?yōu)槭裁床荒芨懈偁幜?？”“我們?yōu)槭裁醋霾怀鲆恍┬庐a(chǎn)品？”“行銷部為什么不給我們更多支援？”電子郵件的結(jié)尾說：“在學(xué)過

28、QBQ以后，我突然領(lǐng)悟在這棄軍從商的短短數(shù)年間，我已經(jīng)變成自己最痛恨的小媳婦了?！比绻@位男子在與“責(zé)無旁貸，長官！”朝夕相處了十年后，竟然還是落入“小媳婦”的想法，也難怪每個人都得提防“小媳婦”進入自己的生命中了。我怎么會碰到這么倒霉的事？十二歲那年的某個禮拜天中午后，史黛西和飛行員老爸登上了Cessna單引擎飛機，享受飛行的樂趣，升空后不久，就在密西根湖上方一哩處，這趟愉快的父女探險嘎然而止引擎熄火了。老爸轉(zhuǎn)頭看她，用一種平靜、讓人放心的口吻說：“親愛的，引擎不動了。我得用不同的方式開始這架飛機。”好一句有趣的話：“用不同的方式開始這架飛機。”她的父親知道，一旦出現(xiàn)新挑戰(zhàn)以及狀況改變，往往

29、必須采取不同的策略，狀況改變是如此，市場改變、人的改變也是如此。今天某種作法奏效，明天不見得還管用，因此我們必須發(fā)展一整套回應(yīng)的劇碼，以便于工作在引擎意外失靈時派上用場。為了重新發(fā)動引擎，他們需要更高的對空速度。史黛西的父親跟她說，他在駕駛飛機向下飛時，會一面敲擊機艙按鍵（她一邊講，這時我腦海浮現(xiàn)的是“行沖深邃冷冽的密西根湖！”的書面），史黛西懂了，也感受到重力的影響，她立即點頭同意爸爸的作法。（這可不必上呈總部，交由委員會定奪這個詞老是讓我想到所謂的矛盾修辭法（oxymoron）。）父親讓飛機進入俯沖狀態(tài)，并拼命按著開關(guān)，可是情況依舊。飛機越來越接近水面。他說：“史黛西，抓牢啰！我們再試一次

30、吧?！彼麄冊俣雀_，隨著飛機速度逐漸加快。父親再次猛按開關(guān)，這次引擎點為了，先是一點象征希望的火花，最后終于發(fā)出令人安心且熟悉的轟隆巨響。二十分鐘后，他們安全著地。就在那時，這位“泰山崩于前而面不改色”的家伙，這位“天不怕、地不怕”的父親，這位無所畏懼的大丈夫，轉(zhuǎn)頭看著他十二歲的女兒，慈愛地輕拍她的肩膀，說道：“聽好啦，小甜心，你愛做什么都行，就是別告訴你媽！”我愛極了這個故事。不單是它的戲劇性與幽默，也因為故事中提到了處理變局的方式。在面臨新的狀況時，史黛西的父親以行動解決問題，如果他抗拒改變，把時間花在必牢騷與抱怨，心想：“我怎么會碰到這么倒霉的事？”或是：“為什么我們得經(jīng)歷這些改變？”的

31、錯誤問題，結(jié)局可能大大不同。你正面臨改變嗎？最近你的生活中，有任何窒息難行的狀況嗎?如果答案是肯定的,提出個正向的問題吧.”我該如何答應(yīng)這多變的世界?”才是有用的問題.他們?yōu)槭裁床粶贤ê媚?過去多年來,我在多次工作坊中,曾一再目睹以下的場景.我先問：“你的組織正面臨哪些重要議題？”一般而言，答案不是變化或競爭，而是“溝通”，然后對方就會問：“他們?yōu)槭裁床粶贤ê媚?？”事實上，溝通不僅意味自己被對方了解，也包括了解對方。QBQ是：“我該如何更了解對方？”了解了嗎？別問“什么時候？”“他們什么時候才要解決這問題？”“顧客什么時候才會回我電話？”“我們什么時候才能獲得決策所需要的資訊？”當(dāng)我們問“什么

32、時候？”，表示別無選擇，只能在一旁干等，把行動推遲到未來。所以，問“什么時候？”的問題，終將導(dǎo)致延宕。我相信多數(shù)人其實無意拖延。當(dāng)然沒有人會一大早起床，便說：“我今天的目標是拖延！”（就算拖延大王想這么說，還是會拖到明天再說。）但拖延是個難纏的問題，我們把某件事拖到晚點再做，然后再晚一點、再晚一點，等赫然發(fā)現(xiàn)時，該做的事已拖無可拖，以致釀成嚴重的問題。你的人生中有任何拖延的情形嗎？人們多半會毫不猶豫地承認，“拖延”確實是個問題。如果拖延是多數(shù)人的問題，也會是多數(shù)組織的問題，后果呢？延宕該做的事情，表示失去了寶貴的光陰，也犧牲了生產(chǎn)力。團隊可能無法朝目標前進。期限被錯過等。一位客戶曾說過：“遠大

33、眼光與策略規(guī)則都是很棒的工具，但是我們更必須在午餐前完成這些事情！”拖延也會使壓力上升。事情越積越多時，我們開始感覺難以招架，于是剝奪了工作的樂趣。說穿了，拖延讓每位相關(guān)人士損失不貲。既然如此，我們?yōu)槭裁从置髦史改?？確實有些值得深究的理由。老實說，我比較喜歡談解決的方法。其中一種方法，就是停止問那些向外推托責(zé)任的問題，也就是“什么時候？”這類的問題。相反地，我們應(yīng)該問的QBQ是：“我能提供什么解決方法？“我如何以更有創(chuàng)意的方式接觸客戶？“我該如何取得決策所需要的資訊？“請記?。捍鸢妇驮趩栴}之中。做更好的抉擇搬到丹佛市不久，我們就發(fā)現(xiàn)一種以前從未見過的東西：羊頭草，它是一種惱人的帶刺植物，生長

34、在這一帶，外形像山羊的耳朵、犄角和鼻子，羊頭草以犄角朝上的方式掉落地面，萬一不幸踩到，或者被腳踏車輪輾過，可真是大大掃興了。事實上，自從搬到西部的幾年來，我們更換腳踏車輪胎的次數(shù)，比住在上中西部的所有時間還要多，即使是輪胎最厚的登山腳踏車，認真的騎士也會為了羊頭草，而采取多重防護措施。每一天，在來到個人與職業(yè)生涯中未曾探索過的荒原時，我們通常有無數(shù)多個選擇要做。選擇什么呢？不是下個行動，而是“下個想法”，選“錯想法”等于是落入情緒的羊頭草中,結(jié)果是責(zé)怪、抱怨與拖延。相反地，“對的想法”賦予我們更豐富、更快意的人生，讓我我們做出更力量的決定，也連帶產(chǎn)生尊嚴與成就感。QBQ的基本概念是，每個人都有

35、自由做出更好的決定，并且為自己的決定負責(zé)。有時人們自以為別無選擇，因此說出：“我不得不”或“沒辦法”的話來，殊不知任何人永遠都有選擇的余地。永遠。即使決定“不”選擇，也算是一種選擇。有了這番認知，并為自己的選擇負起責(zé)任，生命中美好的事物將離你不遠了。你想遠離羊頭草，讓美好的事物降臨嗎？請做更好的抉擇。都是拖延惹的禍我決定送掉一張大型木書桌，桌上覆蓋了一片四分之一吋厚的、五乘三呎見方的透明玻璃，新主人不想要那片玻璃，于是當(dāng)我們在某個星期六的大清早，將書桌運到他的卡車上時，就隨手把玻璃立在車道旁、籃球架的柱子邊。朋友把書桌運走前，提醒我說：“你最好把這片玻璃撂在比較安全的地方?！蔽掖舐暬卮穑骸拔視?/p>

36、的！”但我沒有。我看著那片玻璃，告訴自己等待會兒一定要處理.之后我一下忙著修剪樹枝,一下清理車庫,但每次只要走過那片玻璃,我就告訴自己應(yīng)該在它被撞破前移走,然而我只是一直想:待會、待會。一天下來，我們一家人決定出去吃晚餐。當(dāng)車子倒出車庫時，內(nèi)人凱倫說：“我們不是應(yīng)該把這片玻璃放在比較安全的地方嗎？”你一定曉得我怎么回答她的。幾小時候，我們乘著暮色回家，大伙全都直奔屋內(nèi)。這時我看到一雙小型修草剪子被撂在街燈下、靠近人行道隆起的地方。我跟九歲的兒子可可說：“可可，可不可以請你把剪子拿來，幫我放回車庫里？”于是，他跑往剪子的方向，我朝屋子走去。那是個安靜的禮拜六夜晚，直到寂靜被我從未聽過的慘叫聲劃破

37、我聽見一大塊玻璃被撞碎的巨大聲音。我立刻意識到情況。我也知道原因。我沖出車庫，發(fā)現(xiàn)可可仰天躺在車道，肚子上有好幾百片碎玻璃，有些長度超過一呎。我抱著嚎啕大哭的他跑到屋前陽臺，在燈光下檢視他的傷口，心里已經(jīng)做了最壞的打算。但是，我簡直不敢相信自己的眼睛：竟然連一點擦傷都沒有！實際情況是，可可跑著便于工作撞上玻璃，在玻璃摔落人行道的剎那，他剛好跌在那上面，但是身上竟然完好如初。我們的慶幸之情溢于言表。為什么會發(fā)生這事件呢？因為拖延。我明明知道應(yīng)該把那片玻璃搬走，而且這么做根本花不了幾分鐘，但是我卻拖延不做，直到差點釀成一場大災(zāi)難。讓我們在事情還嚴重時，就把它處理掉吧！在現(xiàn)在有資源下闖出成就許多人都

38、聽過這么一句俗語：“創(chuàng)意是逃脫框架思考”，這句話頗有道理，但是我認為真正的創(chuàng)意，應(yīng)該是：在框架之內(nèi)成功。正中標的、達成目標、把工作做好并改變現(xiàn)狀，這就是QBQ的作風(fēng)。每個組織的制度都不完美，資源也有限，或許我們希望能擁有更新的工具、更完善的制度、更多人手，以及更高的預(yù)算，但花太多時間思考想擁有的事物，卻是造成拖延的另一個原因。舉例來說，管理者要等到“所有適當(dāng)?shù)娜诉x就位”，才愿意把團隊建立起來；個人也要等到準備妥當(dāng)一切資訊才來做決策，或者等到所有問題都有答案之后，才肯付諸行動。P73/3詭的是，在現(xiàn)有條件下成功，反而更可能實現(xiàn)一開始的愿望。我們來聽聽國保險公司的伯（Deb Weber）智慧話語：

39、“我發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)我利用現(xiàn)有的條件完成事情時，反而獲得更多援?！彼哉f，“要怎么收獲、先怎么栽”真是千古不變的道理。一味將注意力放在不存在的事物上，只是徒然浪費時間與精力。如果想改變現(xiàn)況，反而應(yīng)該努力在框架之內(nèi)成功。讓我們問個QBQ:“在現(xiàn)在有資源下，我該如何闖出一番成就？”少責(zé)怪別人“誰的錯？”“誰沒有在期限內(nèi)完成？”“誰的失誤？”問以上“誰”的問題時，我們其實是在找代罪羔羊，找個責(zé)備的對象。在目前談到的所有觀念中，“責(zé)備”是最普通而且最容易容易產(chǎn)生不良后果的。請看下頁這幅圖，雙臂交疊、手指別人的樣子，我稱它為“企業(yè)的招牌動作”。如果有組織想用某個標志來象征他們，這幅圖經(jīng)常派得上用場。有一次，我

40、坐車從猶他州的雪烏滑雪度假村到76/9湖城機場時，與司機聊了起來，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他還身兼這家運輸公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理。當(dāng)話題來到“責(zé)怪”時，他說：“喔，我們公司充斥著一大堆責(zé)怪哩！”“真的？”我希望他繼續(xù)說。“是啊，”他說?！敖哟〗阖?zé)怪接駁人員，接駁人員責(zé)怪司機，司機責(zé)怪業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)又怪到我頭上”我打岔道：“貴公司有幾個人？”“十二個，”他說。十二個人！可見，玩責(zé)怪的游戲是不需要很多人的。從最小的團體到最大的企業(yè)，從最基層群轉(zhuǎn)到全世界最有權(quán)勢的人，一種名叫“責(zé)怪”的瘟疫正蔓延開來，幾乎無人得以幸免。執(zhí)行長責(zé)怪副總裁，副總裁責(zé)怪經(jīng)理，經(jīng)理責(zé)怪員工，員工責(zé)怪責(zé)怪客戶，客戶責(zé)怪政府，政府責(zé)怪人民，人民責(zé)怪政客，

41、政客責(zé)怪學(xué)校，學(xué)校責(zé)怪家長，家長責(zé)怪青少年，青少年責(zé)怪爸爸，爸爸責(zé)怪媽媽，媽媽責(zé)怪她的經(jīng)理，經(jīng)理責(zé)怪副總裁，副總裁責(zé)怪執(zhí)行長，沒完沒了。以上是所謂的“責(zé)怪鏈”，正因它如此真實，因此帶有一些滑稽的成分在內(nèi)。責(zé)怪以及問“究竟是誰搞的鬼”，對解決問題于事無補。反而制造恐懼，摧毀創(chuàng)造力，在人與人之間筑起高墻。人們不79/3由腦力激79/4與團隊合作把事情做好，反而激烈地指責(zé)而一事無成。除非停止交相指責(zé)，開始實踐個人擔(dān)當(dāng)，否則絕不可能發(fā)揮最大的潛能。“我該如何解決問題？”“我如何盡自己的力量推動這項計劃？”“我該做哪些事，來一肩扛起眼前的成敗責(zé)任？”我們?nèi)谝粋€團隊里“真的？”我說?！百F公司沒有我們他們

42、癥候群嗎？”營運副總裁凱文搖頭微笑?！皼]發(fā)生過跨職能的摩擦？沒有營業(yè)單位對上總公司、管理者對上員工的心態(tài)沒有我們他們癥候群？！”我才不信。如果真是這樣，那將會是我見過第一個沒有這類問題的組織。“沒有，”他不自然地笑了笑?！斑@里沒有我們他們癥候群，可是有我們對抗他們的問題！”凱文頗能自得其樂?！爱?dāng)然啰，”他的笑話暗示著,“我們當(dāng)然有我們他們癥候群，可是哪個組織沒有呢？”我遇到另一位高階主管說得更露骨：“米勒啊，我可以用幾個字歸納所有問題，那就是：遮遮掩掩、文過飾非。”你的組織是否有會計、銷售、制造、行銷、研發(fā)、營運、行政、企業(yè)總部或營業(yè)單位之類的擋箭牌？你聽過有人聲稱：“這不干我的事，”而公司的

43、內(nèi)幕屏障也越來越高、越來越強大，乃至無可動搖？有一家公司營業(yè)部門的業(yè)務(wù)單位，稱企業(yè)總部為“扯后腿俱樂部”。后來，我在打電話問一筆過期的訂貨時，聽見一們一在精品郵購公司負責(zé)客服的員工說：“什么？運送部又撂了我們一道？”我們？她以為自己身在哪個團隊?。考词菇M織投注時間及資源來建立團隊精神，我們似乎仍忘記一項簡單的事實：我們?nèi)凇巴粋€”團隊里。每一天，我們都會見到不同的團隊、部門、區(qū)域以及個人，因為彼此的交互目的而共事。我們所謂的“團隊”，因為“別人”不“把分內(nèi)事情做好”而爭吵抱怨，這種區(qū)隔與對抗，只會內(nèi)耗的生命力。好比騎著雙人腳踏車的兩個人，各自卻朝著不同的方向前進，即使費力踩了大半天，依舊在原

44、地空轉(zhuǎn)。扯彼此的后腿嗎？讓我們從自己的當(dāng)箭牌中爬出來，把“我們他們”的想法拋諸腦后。請記住：我們?nèi)谕粋€團隊中。主人的精神人們常說，組織里需要一種“主人精神”。以下故事相當(dāng)貼切：我因為電話出現(xiàn)親音，請公司派人來修理。于是，來了一位修理工人，他賣力地修了一陣子后便回去了?？墒?，到了第二天，電話開始出現(xiàn)親音。這次來了另一位修理工人，更賣力地修理一陣子后，問題還是再度發(fā)生。第三位修理工人來了以后，我描述了問題，接著閉嘴等著聽他抱怨，我預(yù)期他一定會說盡前兩位同事的壞話：“米勒先生，我無法解釋這種現(xiàn)象，但我很樂意為此道歉！”這就是主人精神：承諾用自己的智力、心力和勞力解決問題，而且絕不再諉過。你做好這

45、樣的承諾了嗎？團隊精神的基石你會不會看著展翅遨翔的禿鷹，說道：“我希望牠像海豚般在大海中悠游？”你會不會看著一只海豚，希望牠有一天像長頸鹿般頂天立地？你會不會想：“獅子為什么跑不過豹子？”當(dāng)然不會。多荒謬?。∧闼幍膱F隊中，有沒有跟你不同的人？“隊友就是把你看透以后，仍然覺得你是很好的人?！弊屛覀冃蕾p每個與生俱來的天賦與優(yōu)點，這才是團隊精神的基石。個人擔(dān)當(dāng)從“我”開始我請完有關(guān)個人擔(dān)當(dāng)和QBQ的主題后，一家企業(yè)的執(zhí)行長起立致詞，他對著數(shù)百人做完評論，將下列文字訊息投影在身后的大熒幕上：“個人擔(dān)當(dāng)從你開始！”我了解這當(dāng)中要表達的意念，只是他沒抓到重點。個人擔(dān)當(dāng)不是從“你”開始，而是從“我”開始，

46、也是之所以稱為“個人擔(dān)當(dāng)”的原因?！皞€人擔(dān)當(dāng)”不是把責(zé)任歸咎于你或我。例如經(jīng)理設(shè)定目標、界定結(jié)果、協(xié)助員工設(shè)定目標后，就要求每個員工為自己的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任?！皞€人擔(dān)當(dāng)”也不是整個團隊的事，不是大伙兒聚在一塊兒公開宣誓，過了一個禮拜或一個月后，再回來討論實際的結(jié)果。個人擔(dān)當(dāng)?shù)囊饬x，是：每個人要為自己的的思想、行為及其產(chǎn)生的后果承擔(dān)起責(zé)任。這就是為什么QBQ的第二條指導(dǎo)原則是：所有QBQ都包含“我”，而不是“他們”、“我們”、“你”或“你們”。包含“我”字的問題，把焦點從他人與周遭環(huán)境中移轉(zhuǎn)開，進而反求諸已，這才是最有效益的作法。你我無法改變他人，也往往無從控制環(huán)境與結(jié)局，我們真正能掌控的，唯有自己

47、的想法和行動。一旦把問題的焦點，撂在如能掌控的，唯有自己的想法和行動。一旦把問題的焦點，撂在如何將力氣與精神用在能力所及的事物時，將大幅提升我們的影響力，更不用說使我們更快樂，也比較不感到沮喪了。透過團隊做個有擔(dān)當(dāng)?shù)娜?，是個很棒的途徑。的確，中高階經(jīng)理有必要廟宇標準并告知員工，但是“個人擔(dān)當(dāng)”的力量，卻來自以“什么”或“該如何”發(fā)問，并包含“我”字在內(nèi)的問題。我只能改變我自己我唯一能改變的是誰？我想你一定可以答對我自己。我敢說你老早就懂得這道理。這么根本，這么簡單。再問你一個問題：既然你一直在讀這本書，你會想到誰？并在腦海中出現(xiàn)誰的影像？使你不禁感嘆：“我希望他們知道這番道理，因為他們很需要？

48、！”這種事在我們的生活中經(jīng)常發(fā)生。我們知道：“我只能改變我自己，”但是接著又會問：“你心里想到誰？誰會需要QBQ？”我們通常會說：“是他們！”最近，你曾試圖“調(diào)整”別人嗎？這是我們確實常犯的毛病，但是，某些人并不認為自己正在意圖改變他人。一位非營利組織的董事，在一次圓桌討論會對著四位成員說：“說真的，我不想改變我的助理，我真的不愿這么做！我只是想，她應(yīng)該為自己擬定更多長遠的目標?！边@段話的意思是：“我希望她成為我想要的樣子?！庇行┤酥雷约赫囍淖儎e人，只是不想承認罷了。有一次，我和一位負責(zé)員工訓(xùn)練的經(jīng)理，正為了QBQ的課程做最后安排，她問：“你想知道副總裁為什么要安排這些課程嗎？”“當(dāng)然，

49、”我提高注意力，不知道她接下來想說什么?！八胝{(diào)整艾德?！闭{(diào)整艾德？她接著解釋說，艾德是一位不稱職的主管，但是副總裁并沒有擔(dān)起責(zé)任，也沒有載誠布公地處理眼前的狀況，反而要整個團隊接受訓(xùn)練。“調(diào)整艾德”這四個字在我腦海一再出現(xiàn)。還有人把改變他人視為已任。我拜訪過一位年近三十的男士，他竟然說：“我相信改變他人是我的責(zé)任，因為我是管理者！”抱歉，管理者是無法改變?nèi)说?。管理者可以輔導(dǎo)、咨商、教導(dǎo)，但是誰都無法改變他人。唯有當(dāng)事人痛下決心，才可能從內(nèi)心改變。這是很難學(xué)會的一門功課。即使口口聲聲說自己“懂了”，但是距了解“是的，我只能改變我自己！”，并誠實檢視自己的真實想法和行為還相差甚遠。我經(jīng)常問團隊：

50、“你會為改善組織效能而做出哪一樣改變？”通常，他們會列出一些“”字開頭的100/7，比方說：產(chǎn)品（products）促銷（promotions）政策（policies）處理（processes）、程序（procedures）、定價（pricing），以及人（people）。更多人、更少人、不一樣的人，有人還回答“百事”（pepsi）。（沒錯，是百事。）“要是休息室的自販賣機，從賣可口可樂改變成百事可樂，那該有多好啊！”在被問到想改變什么來改善現(xiàn)狀時，人們的腦袋里充滿各式各樣的想法。請猜猜看哪個答案從沒有人說過？“我！”“我會改變自己，讓組織經(jīng)營得更有效能。”有人曾表示這問題太“詐”，但我并不茍

51、同。再讀一遍。我們的心根本不在那上面。我們的想法，幾乎都先專注在其他地方。用“什么”或“該如何”的方式發(fā)問，并包含“我”字在內(nèi)的問題，幫助我們把注意力帶回到自己的身上。如果我們?nèi)荚囍退茏约骸⒍皇撬说南敕ㄅc行動，那么世界將更美好。重點是，QBQ之所以有用，因為它根據(jù)一項事實，那就是：“我只能改變我自己?！睂嵺`個人擔(dān)當(dāng)一家不久前剛經(jīng)歷大規(guī)模并購的公司，舉辦一場QBQ的討論會：會后，一位中級主管上前，和我分享以下的故事。他銷早來參加我們上午的課程，抱怨（引用他的話）與紐澤西州新母公司有關(guān)的問題，問題已經(jīng)嚴重妨礙到他所屬業(yè)務(wù)單位的運作。經(jīng)過一個多小時的QBQ后，他的想法開始改變。他溜出去，打電

52、話給旅行社，訂了明天早上飛回東岸的機票，因為他已經(jīng)想通了解決的方法。這真是個實踐個人擔(dān)當(dāng)?shù)淖罴逊独Ｊ紫?，他決定停止抱怨，問了一個比較好的問題，例如：“我能怎么做？”而當(dāng)比較好的答案出現(xiàn)時，“你知道嗎？現(xiàn)在我能和他們坐下來共商大計了。”于是他身體力行。他拿起話筒，打了電話。就這么簡單，QBQ的終極目標就是“行動”！第三個指導(dǎo)原則是：所有QBQ都將焦點放在行動上。為了以行動為焦點，我們在問題中添加了如“做”、“制造”、“完成”以及“建立”等動詞，而且這些問題都加上“什么”或“該如何”來發(fā)問，并包含“我”在內(nèi)。如果就此打住，這時QBQ聽起來會像是：“我做什么？”或“我該如何建立？”為了避免聽起像是

53、山頂洞人時代講的語言，我們又加進一、兩個字，例如：“能夠”或“愿意”，以及“現(xiàn)在”或“今天”，最后便成了意思清楚完整的問題，例如：“我現(xiàn)在能做什么？”“今天我該如何扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀？”如果不問自己能做什么、制造什么、完成什么或建立什么，就無法做、制造、完成或建立。道理就是這么簡單。只有付諸行動，才能有所收獲。所以，實踐個人擔(dān)當(dāng)?shù)姆椒ㄊ牵合刃逕捵约旱南敕?，接著問比較好的問題，最后付諸行動。從自身做起吧！一群高階主管，到山上舉行資深經(jīng)理人的靜修活動。三天下來，他們對重大的議題進行辯論，用色彩鮮艷的墨水筆畫滿了圖表板。最后，他們?nèi)耸忠环荨笆姑⒃妇芭c價值”的神主牌，回到工作崗位。那里的人們正等著拿到神主牌，

54、進一步施以魔法，變成口袋型的小張薄卡，供男人做為警惕，女人塞進公事包里。過了不久，大伙擠在一臺冷飲機旁，取出各自的卡片，輕聲說道：“等到別人都做到了以后，我才愿意身體力行！”小心了，最容易看到的，往往是別人辦不到的事。某位經(jīng)理說：“我在此的目的，是幫助各位達成自己的目標。”接著又當(dāng)著大家面前貶損別人。高階主管說：“每個人都被賦予充分的權(quán)力。這是我們的新計劃！”接著又補上一句：“不過，在你們采取重大行動前，請先征詢我的意見?！眻F隊成員說：“我欣賞同事們的真實樣貌，但是，如果他們更你我一點就太好了?！庇幸晃唤M織在大廳墻上得意地宣布他們新定的指導(dǎo)原則：“員工是我們最偉大的資產(chǎn)！”可是，最后被納入預(yù)算

55、，而且最早被砍掉，卻是訓(xùn)練經(jīng)費?！把孕泻弦弧钡亩x是：即由說到做到，達到心口合一的境界。QBQ的思維之所以導(dǎo)致表里如一，因為是從“我”而不是從別人做起，比較適當(dāng)?shù)膯柗ㄊ牵骸拔以撊绾螌⑽艺J同的原則付諸實行？”而不是問：“他們什么時候才會說到做到？”讓我們先從自身做起吧。什么都不做的風(fēng)險有一位金融機構(gòu)的資深領(lǐng)導(dǎo)人告訴我：“有時人們對我說：我不想冒險。我就跟他們說：最好還是冒點險吧，因為在本棟大樓中，此刻有十幾個人正坐在電腦前，企圖把我們干掉！”這話是什么意思？沒有人能一輩子保有工作，今日不主動積極，明天保證沒工作可做。采取行動也許有些風(fēng)險，但“什么都不做”才是更大的風(fēng)險！即使行動中蘊藏風(fēng)險，但“不

56、行動”這項替代方案，卻幾乎永遠不可能成為更佳的選擇：即使行動導(dǎo)致錯誤，卻也帶來了學(xué)習(xí)與成長。不行動則是停滯與萎縮。行動的結(jié)果是解決。不行動充其量維持現(xiàn)狀，讓我們活在過去。行動需要勇氣，不行動往往表示恐懼。行動建立信心，不行動助長懷疑。有位朋友說：“被人告知你等會兒的人，勝過等著被人告知的人。”先仔細想想看，決定下一步該做什么之后，就付諸行動吧！各階層領(lǐng)導(dǎo)人你是領(lǐng)導(dǎo)人嗎？許多人在下列問題中掙扎不已。“究竟我是領(lǐng)導(dǎo)人，還是我的老板才是領(lǐng)導(dǎo)人？公司的總裁是領(lǐng)導(dǎo)人嗎？那部門的副總裁呢？”或者他們會想：“也許領(lǐng)導(dǎo)人是被冠上小組長頭銜的同事吧。”不過，我倒是遇見一位完全沒有這類問題的人。我問某個團體的成員：“你是領(lǐng)導(dǎo)人嗎？”這時他從后排跳起來，大聲叫到：“我是領(lǐng)導(dǎo)人，米勒。我是理所當(dāng)然的領(lǐng)導(dǎo)人！”我問他：“先生，您尊姓大名？”他說：“吉姆·里德（Jim Leader,Leader這個英文字的意思，就是領(lǐng)導(dǎo)人）。”這是真實的故事。我查了他的駕照