戰(zhàn)略管理重點(diǎn)整理教學(xué)提綱

1、1、21世紀(jì)的企業(yè)主要面臨三個(gè)方面的巨大沖擊經(jīng)濟(jì)全球化信息-生物技術(shù)的高度融合超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)2、企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑主要有二：漸進(jìn)性的自然競(jìng)爭(zhēng)革命性的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)3、戰(zhàn)略治理所面臨的根本挑戰(zhàn)幫助企業(yè)人員突破因?qū)I(yè)教育及部門經(jīng)驗(yàn)所形成的局部思維,以動(dòng)態(tài)、發(fā) 展及綜合的眼光,正確理解組織戰(zhàn)略定位、選擇與執(zhí)行的動(dòng)態(tài)復(fù)雜性( dynamic complexity),保證組織的長(zhǎng)期成功,4、企業(yè)戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略是一個(gè)組織長(zhǎng)期的開展方向和范圍,它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整 資源配置來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的期望.5、何謂利益相關(guān)者依靠企業(yè)的成功運(yùn)營(yíng)來實(shí)現(xiàn)其自身目標(biāo)和期望的個(gè)人、團(tuán)體和組織.6、利益相關(guān)者分

2、類資本市場(chǎng)利益相關(guān)者產(chǎn)品市場(chǎng)利益相關(guān)者組織內(nèi)部利益相關(guān)者7、戰(zhàn)略的根本特點(diǎn)關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；關(guān)注長(zhǎng)期開展方向；關(guān)注組織活動(dòng)范圍；關(guān)注組織戰(zhàn) 略適應(yīng)；關(guān)注戰(zhàn)略延伸；關(guān)注資源調(diào)整；關(guān)注運(yùn)營(yíng)決策；關(guān)注利益相關(guān)者期望1 / 128、核心水平的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的高度稀缺難以模仿不可替代9、戰(zhàn)略決策的本質(zhì)決策本質(zhì)的復(fù)雜性；決策環(huán)境的不定性；戰(zhàn)略思維的整體性；外部環(huán)境的 依存性；組織變革的艱巨性10、戰(zhàn)略決策的本質(zhì)a決策本質(zhì)的復(fù)雜性b決策環(huán)境的不定性c戰(zhàn)略思維的整體性d外部環(huán)境的依存性e組織變革的艱巨性11、戰(zhàn)略類型最常見的多元化公司由四個(gè)根本層面所構(gòu)成不同的層次肩負(fù)著不同的責(zé)任和使命,故而,企業(yè)戰(zhàn)略公司層

3、戰(zhàn)略也 可分為四層公司層戰(zhàn)略一一高層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略一一業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略一一職能者,功能也運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略線治理者戰(zhàn)略治理課程的重點(diǎn)：公司層戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略2 / 1212、公司層戰(zhàn)略的定義也稱總體戰(zhàn)略,關(guān)注公司的整體目標(biāo)和活動(dòng)范圍.13、公司總部存在的理由是什么？決定是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè),怎樣增加業(yè)務(wù)單位價(jià)值.其根本角色包括：a、組合治理者b、業(yè)務(wù)重組者c、協(xié)同治理者d、水平培育者14、公司的業(yè)務(wù)組合邏輯是什么？促進(jìn)不同類型業(yè)務(wù)單位間的平衡；促進(jìn)在行業(yè)特性和市場(chǎng)地位方面具有不同吸引力的業(yè)務(wù)單位之間的平衡；促進(jìn)業(yè)務(wù)單位與業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)單位與公司總部之間的精益水平平衡.15、業(yè)務(wù)多元化的性質(zhì)和程

4、度如何？各SBU間的關(guān)聯(lián)度不僅取決于組織價(jià)值系統(tǒng)(valuesystem)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)之 間的相互依存,更取決于組織精益水平之間的相似性或兼容性.組合治理者和 業(yè)務(wù)重組者可能主要利用財(cái)務(wù)限制機(jī)制來治理多元業(yè)務(wù)組合；協(xié)同治理者和能 力培育者只治理數(shù)量不多的業(yè)務(wù)的組合,并與 SBU建立更密切的關(guān)系.SBU,即戰(zhàn)略事業(yè)單位,又稱戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元.所謂戰(zhàn)略事業(yè)單元,既可以指一家 完全獨(dú)立的中型企業(yè),也可以是一家大公司或集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)事業(yè)部門,只要這 個(gè)部門能夠獨(dú)立規(guī)劃自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),就可以被視為一個(gè) 戰(zhàn)略事業(yè)單元.16、公司總部對(duì)子公司的限制方式是否適宜？3 / 12監(jiān)測(cè)前三項(xiàng)的實(shí)施效果,與

5、業(yè)務(wù)組合內(nèi)的業(yè)務(wù)單位進(jìn)行互動(dòng)并提供指導(dǎo), 提升公司限制的整體效果.17、公司層戰(zhàn)略主要類型(表1-2) ppt62方向戰(zhàn)略：成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略；組合戰(zhàn)略：波士頓矩陣、指導(dǎo)性政策矩陣；培育戰(zhàn)略：培育矩陣、關(guān)聯(lián)度矩陣.18、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略定義通常發(fā)生在SBU或產(chǎn)品層次上,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品或效勞在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或 SBU所處的細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位的提升.19、業(yè)務(wù)層關(guān)注的主要問題治理部門應(yīng)采取何種行動(dòng)與策略來建立更加長(zhǎng)期及強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位以獲得 超常收益.20、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略類型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)合作戰(zhàn)略.21、業(yè)務(wù)層通用戰(zhàn)略全面本錢領(lǐng)先；差異化；集中化22、職能戰(zhàn)略(Functional Strat

6、egy)組織各部門如何有效地利用組織的資源、流程和人員來實(shí)現(xiàn)公司層戰(zhàn)略和 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略.人力戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；物流戰(zhàn)略；生產(chǎn)戰(zhàn)略；營(yíng)銷戰(zhàn)略；研發(fā)戰(zhàn)略等.4 / 1223、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略O(shè)perating Strategy涉及的主要問題如何治理某項(xiàng)業(yè)務(wù)中的一線單位：生產(chǎn)工廠、銷售地區(qū)、分銷中央；如何開展那些具有戰(zhàn)略重要性的任務(wù)：原材料采購(gòu)、庫(kù)存限制、設(shè)備維修、 產(chǎn)品裝運(yùn)24戰(zhàn)略治理的定義一系列決定公司長(zhǎng)期績(jī)效的治理決策、舉措與行動(dòng).包括環(huán)境監(jiān)測(cè)、戰(zhàn)略 制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和限制.25、戰(zhàn)略治理研究強(qiáng)調(diào)從公司強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)出發(fā),監(jiān)測(cè)、評(píng)估外部的時(shí)機(jī)和威脅SWOT分析.在組織現(xiàn)存的政治及文化框架下,綜合考慮

7、外部環(huán)境、內(nèi)部戰(zhàn)略水平及 企業(yè)各利益相關(guān)者的期望和目標(biāo),將為企業(yè)理解戰(zhàn)略的制定奠定必要的根底.26、企業(yè)戰(zhàn)略治理的演變根本財(cái)務(wù)規(guī)劃；基于預(yù)測(cè)的規(guī)劃；外部導(dǎo)向規(guī)劃；戰(zhàn)略治理27、戰(zhàn)略治理的根本過程戰(zhàn)略治理不是一個(gè)單純的事件和過程,而是一個(gè)過程的結(jié)果.28、戰(zhàn)略過程包含五大要素.輸入、轉(zhuǎn)換、輸出、反應(yīng)和環(huán)境.29、戰(zhàn)略治理過程一般分為四個(gè)階段圖 1.2.戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略制定；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略限制.30、戰(zhàn)略分析定義通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)估,發(fā)現(xiàn)存在于環(huán)境中的機(jī) 遇與威脅,了解組織水平的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng),為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定與有效實(shí)施, 建立有利于長(zhǎng)期生存的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),奠定必要的信息根底.5

8、/ 1231、SWOT分析框架a靜態(tài)分析框架：外部因素綜合分析EFAS :機(jī)遇與威脅內(nèi)部因素綜合分析IFAS :強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)戰(zhàn)略因素綜合分析SFASb動(dòng)態(tài)分析框架外部環(huán)境結(jié)構(gòu)性變化和周期性變化之確定內(nèi)部因素強(qiáng)項(xiàng)如核心水平和弱項(xiàng)之確定外部因素機(jī)遇與威脅之確定TOWS戰(zhàn)略組合矩陣32、現(xiàn)代分析框架戰(zhàn)略定位外部環(huán)境分析外部適應(yīng)性內(nèi)部水平分析內(nèi)部可行性利益相關(guān)者分析目的和期望戰(zhàn)略可接受性33、戰(zhàn)略制定定義考慮到公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),為了更有效地治理環(huán)境中的時(shí)機(jī)與威脅而開發(fā) 的長(zhǎng)期規(guī)劃.主要內(nèi)容：明確企業(yè)使命；構(gòu)畫企業(yè)愿景；確定可到達(dá)的目標(biāo)；形成可行 及可接受戰(zhàn)略；確立政策指南.34、企業(yè)使命定義組織的使命就

9、是其宗旨Purpose,亦即其存在的理由一一企業(yè)為社會(huì)提 供什么產(chǎn)品、效勞或價(jià)值.6 / 12具有公開性向組織、社會(huì)及股東等各種利益相關(guān)者公開；平衡性它必須是各種利益相關(guān)者利益的綜合表達(dá).廣義的使命陳述：企業(yè)從事什么業(yè)務(wù)business等一般性內(nèi)容.狹義的使命陳述：明確表述企業(yè)的主要產(chǎn)品、市場(chǎng)及效勞領(lǐng)域.一個(gè)精心構(gòu)思的使命陳述能夠使企業(yè)明確其最根本獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)宗旨；明確規(guī)定企業(yè)提供的產(chǎn)品包括效勞的范圍以及所效勞的市場(chǎng)；把本企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開來35、戰(zhàn)略愿景Strategic Vision說明公司想成為什么.36、使命與愿景的區(qū)別：使命：組織當(dāng)前及近期應(yīng)做的市場(chǎng)奉獻(xiàn).愿景：組織未來將做的市場(chǎng)貢

10、獻(xiàn).37、企業(yè)目的和目標(biāo).定義目的：組織的長(zhǎng)期開展方向和范圍.目標(biāo)：組織在何時(shí)何地所要達(dá)成的結(jié)果.表達(dá)方式開放式陳述：內(nèi)容抽象,概括性強(qiáng),多無明確的量化要求及時(shí)限,具有不 斷開展性.封閉式陳述：明確、具體,便于實(shí)現(xiàn)與考核.組織目標(biāo)類別財(cái)務(wù)目標(biāo)：有足夠的盈利,以滿足股東、員工及企業(yè)的回報(bào)需要；7 / 12戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期開展?fàn)顟B(tài)38、SBU戰(zhàn)略分析與制定戰(zhàn)略分析：SWOT分析內(nèi)外部因素分析：EFAS & IFAS戰(zhàn)略矩陣：TOWS(表1.3),生成戰(zhàn)略方案39、根本戰(zhàn)略選擇通用戰(zhàn)略：本錢領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略時(shí)鐘：制定戰(zhàn)略的8條路徑40、政策定義政策是企業(yè)為協(xié)調(diào)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)

11、施的關(guān)系所遵循的決策指南.保證所有員工的決策和行動(dòng)能夠最大限度地支持企業(yè)的使命、目標(biāo)與戰(zhàn)略41、戰(zhàn)略實(shí)施(Strategic Implementation)定義：通過開發(fā)行動(dòng)方案、預(yù)算與操作規(guī)程,把戰(zhàn)略與政策導(dǎo)向行動(dòng).也許涉及整個(gè)公司的文化、結(jié)構(gòu)和治理系統(tǒng)中某個(gè)領(lǐng)域或所有領(lǐng)域的變 革.當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略涉及到運(yùn)營(yíng)方案時(shí),戰(zhàn)略實(shí)施就會(huì)貫穿到日常的資源分配決策 之中.包括：行動(dòng)方案；預(yù)算；操作規(guī)程42、戰(zhàn)略限制包括兩項(xiàng)內(nèi)容：評(píng)估與限制8 / 12通過監(jiān)測(cè)公司活動(dòng)和業(yè)績(jī),將實(shí)際業(yè)績(jī)與期望業(yè)績(jī)進(jìn)行比擬,以期糾正行 為、解決問題.戰(zhàn)略限制既是戰(zhàn)略治理的最后環(huán)節(jié),也是戰(zhàn)略治理下一輪循環(huán)的 開始.43、戰(zhàn)略治理模式

12、：a產(chǎn)業(yè)組織模式：前提條件主要有四：外部環(huán)境的壓力和限制決定著戰(zhàn)略選擇；在同一產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè),多以類似戰(zhàn)略資源實(shí)施類似競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略；資源可在企業(yè)間自由流動(dòng),資源差異不會(huì)持久；企業(yè)決策者以高度的理性,努力實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化 .b資源根底模式；資源根底模式依據(jù)資源視角進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略治理.該視角認(rèn)為：組織是資源和根本水平的獨(dú)特組合；無形資源難于流動(dòng).因此,基于資源和水平的戰(zhàn)略治理模式,可以很好地捕捉、創(chuàng)造并把握機(jī) 遇；改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)那么,進(jìn)行基于顧客及非顧客未滿足需要的價(jià)值創(chuàng)新c-約翰遜-斯科爾斯模式產(chǎn)業(yè)組織模型屬于戰(zhàn)略適應(yīng)思維；外向性運(yùn)用意識(shí),注重識(shí)別把握市場(chǎng)機(jī) 遇；資源根底模式屬于戰(zhàn)略延伸型；內(nèi)向

13、性運(yùn)用意識(shí),注重練內(nèi)功.從企業(yè)外部環(huán)境、戰(zhàn)略水平和利益相關(guān)者期望和目標(biāo)等三個(gè)角度出發(fā),使 戰(zhàn)略定位更合理；9 / 12將戰(zhàn)略治理看作是戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略行動(dòng)的綜合,讓戰(zhàn)略治理成 為閉環(huán)動(dòng)態(tài)體系；將可接受性與適應(yīng)性和可行性作為評(píng)判組織戰(zhàn)略及戰(zhàn)略治理 的三項(xiàng)原那么,彌補(bǔ)了 SWOT分析在內(nèi)部文化、戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)性和戰(zhàn)略執(zhí)行方面的缺 陷.約翰遜-斯科爾斯模式具有兩個(gè)突出的特點(diǎn)：從戰(zhàn)略治理過程的角度來看,包含了戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略行動(dòng)等三 個(gè)環(huán)節(jié),保持了與一般戰(zhàn)略治理過程理論的一致性；充分考慮利益相關(guān)者重要性,從而更加表達(dá)了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)及公司內(nèi) 部人員鼓勵(lì)的重要性.44、戰(zhàn)略決策模式企業(yè)家模式

14、就是創(chuàng)業(yè)精神.適用于在決策時(shí)間較短,決策者能夠準(zhǔn)確把 握其業(yè)務(wù)及環(huán)境本質(zhì),并能做出可被整個(gè)組織接受之決定.；適應(yīng)模式典型的 走一步,看一步適用于在絕大多數(shù)情況下都缺乏效 果；組織內(nèi)部因政治斗爭(zhēng)而勾心斗角或?yàn)鯚熣螝?企業(yè)家模式和規(guī)劃模式均無 法使用；規(guī)劃模式上述兩種模式的綜合,適用于組織規(guī)模較大、知識(shí)分享卓越及 規(guī)劃時(shí)間充足,以使組織可以更理性、更有效地進(jìn)行戰(zhàn)略決策.；邏輯漸進(jìn)主義規(guī)劃模式+適應(yīng)模式+較小程度的企業(yè)家模式.適用于當(dāng)環(huán) 境迅速變化,并且在整個(gè)公司致力于一個(gè)特定戰(zhàn)略之前,需要取得共識(shí)和開發(fā) 必要的資源時(shí),這種模式非常有效.45、彼得德魯克的戰(zhàn)略觀a戰(zhàn)略不是方案,而是規(guī)劃.b它是分析的

15、思想,并把資源委于行動(dòng)所承當(dāng)?shù)牧x務(wù).c戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的問題只能被定性地表述d數(shù)學(xué)模型或電腦模擬可能有幫助,但它們不是戰(zhàn)略規(guī)劃,它們只是用于特 殊目的之工具e戰(zhàn)略規(guī)劃不能掌握未來：未來是不可預(yù)測(cè)的10 / 12f企業(yè)的世界不是物理性的,而是社會(huì)性的g戰(zhàn)略規(guī)劃并不考慮未來所要做出的決策,決策只存在于目前,只涉及目前 決策的未來效果制定戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的問題只有三個(gè)：戰(zhàn)略規(guī)劃既非打算消除風(fēng)險(xiǎn),也不企求風(fēng)險(xiǎn)的最小化我們的業(yè)務(wù)是什么？將是什么？應(yīng)是什么？46、戰(zhàn)略規(guī)劃是什么戰(zhàn)略規(guī)劃,無論長(zhǎng)期或短期,均非新生事物,它只是對(duì)一項(xiàng)既定任務(wù)或目 標(biāo)加以組織.戰(zhàn)略規(guī)劃是從事以下各項(xiàng)工作的持續(xù)過程系統(tǒng)地進(jìn)行當(dāng)前業(yè)務(wù)的決策,盡可能地了解這些決策的未來性質(zhì)；系統(tǒng)地組織執(zhí)行這些決策所需的努力；通過有組織的、系統(tǒng)的反應(yīng),依據(jù)期望對(duì)決策成果進(jìn)行衡量.47、戰(zhàn)略規(guī)劃的形成一一推陳出新假定我們已做之事總難適合未來的需要,從而扔下包袱,坦然面對(duì)未來.為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo),要系統(tǒng)地、有目的地進(jìn)行工作；擺脫過去是組織達(dá)成未來的系統(tǒng)規(guī)劃的第一步；尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新的不同方式,而非重復(fù)過去；深入思考時(shí)間因素,關(guān)注 何時(shí)開始工作,以便及時(shí)取得成果48、企業(yè)戰(zhàn)略視角設(shè)計(jì)視角：組織戰(zhàn)略的制定通常都是一個(gè)設(shè)計(jì)過程,